Samenvatting Verandermanagement – De kunst van veranderen
Het is een verslag van incrementeel ‘probeerproces’.
Ten geleide: niets is zomaar normaal als veranderen
We leven in het vijfde seizoen. → we doen veel om alle seizoenen op elkaar te laten
lijken.
Veranderen als revolutie of evolutie is door onze collectieve angst voor het
onbekende in de slagschaduw van het handelingsrepertoire komen te staan.
Verbeteren, veranderen en maatschappelijk duurzaam verbinden vormen drie
opvolgende fasen als we problemen ervaren met een bestaande aanpak. Als de
wereld van het veranderen moeizaam verloopt, grijpen we graag terug naar een
aanpak volgens de klassieke lijnen van het vertrouwde. → veel veranderaars een
brug te ver en dus terug naar wat ze wel in de vingers hebben.
Alle neuzen moeten in de zelfde richting gedwongen worden. Dat is een gevaarlijk
signaal voor collectieve pathologie. → dat gebeurt als één mens kans ziet iedereen
ervan te overtuigen dat we allemaal onderdeel zijn van een gelukkige familie en dat een genomen
besluit niet ter discussie staat, ongeachte consequenties. → geen rationele besluiten maar
marsroutes die soort van religieus worden verankerd en daarna ontastbaar.
Er zij verandering!
→ misschien zien we iets belangrijks over het hoofd → deze manier lukt het niet om
veranderingen duurzaam doorgevoerd te krijgen.
→ dominantie van het verstand bij veranderen is wellicht de hoofdoorzaak van het
mislukken van veel veranderingen
We moeten niet veranderen, we moeten bewegen → moedige vooruitzicht →
hiervoor is dynamiek van het cyclisch en anticyclisch bewegen.
Paradigmashift van veranderkunde (dit boek) →losse eindjes van veranderen is
vervangen door bouwstenen die in staat stellen richtinggevende oplossingen te bieden.
Hoofdstuk 1 – Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s
1.1 Inleiding
Veranderingsprocessen zijn complex
Veranderprocessen worden gezien als fietsen in mul zand. → Inspannend en je komt niet ver vooruit.
Noch de medewerkers, noch de organisaties, noch de samenleving
worden er beter van, we worden er alleen maar moe van. Een
verandersyndroom waar menig organisatie aan lijdt.
Veranderprocessen struikelen precies over datgene wat veranderd
moet worden: de attitude en het gedrag van medewerkers en
managers.
Veranderkunde is op zoek naar een verklaring voor het slagen en
falen. → zoektocht naar de heilige graal.
,Het is de kunst om elke specifieke situatie de passende
veranderbenadering te vinden: dat noemen we voor het gemak
maar situationeel of contextueel veranderen.
De uitdaging is om theorie en praktische ervaringen beter met
elkaar te verbinden. Voor ons zijn de vier kernvragen en drie
dilemma’s de essentie van verandermanagement, met grote
relevantie voor de veranderpraktijk.
Dit heeft een ordeningsmodel opgeleverd dat helpt om een
samenhangend veranderplan vorm te geven.
Vier basisingrediënten
Conventionele veranderprogramma’s vragen aandacht voor vier basisingrediënten. a een inspirerend
en meeslepend verhaal (waarom), b voorbeeldgedrag (wie), c bekrachtigende systemen (wat), en d de
vereiste verandervaardigheden (hoe).
1.2 Vier-ballenmodel
Veel veranderkundige benaderingen kunnen worden teruggebracht naar een tweedeling. → lineaire
benadering versus cyclische en meer continue beweging. Beide benaderingen stellen bijna dezelfde
kernvragen → dit zijnde bouwstenen van iedere verandering.
Die kernvragen worden in het vier-ballenmodel weergegeven:
Waarom → waarom moet er worden veranderd
Wat → wat is de huidige situatie, wat is de toekomstige situatie → gap
analyse
Hoe → Hoe geef je het veranderproces vorm
Wie → welke partijen zijn bij de verandering betrokken en welke rol spelen
zij in de verandering
De kern van het vier-ballenmodel: De kracht van het vier-ballenmodel is dat de
vier vragen die in elke verandering zitten, samenhangend worden beantwoord.
Het model ordent en brengt de kernvragen samen. → verandersituatie doorgronden en daar een
veranderidee en een passende veranderkundige benadering bij te ontwikkelen.
Veranderideeën implementeren zich niet vanzelf.
De kernvragen uit het vier-ballenmodel in onderlinge samenhang
beantwoorden kan een gapend gat in veel veranderplannen
dichten.
1.3 Drie dilemma’s
(Verander)managers denken nog wel eens dat een goed
(verander)idee met bijpassend verhaal zich als vanzelf
implementeert. → dat is fout gedacht. De praktijk laat zien dat er
drie dilemma’s zijn. → deze dilemma’s bepalen voor een groot
deel het succes van de verandering en moeten dus worden
gemanaged. De drie dilemma’s zijn:
Deel en geheel → betrekking op specialisme versus holisme
Inhoud en betekenis → de inhoud moet voor betrokkenen
betekenis krijgen
Ratio en emotie →emotie een plek geven in het
veranderproces zonder ratio een tekort te doen
, Centrale dilemma’s
Er zijn drie centrale dilemma’s die op elk moment in het proces
van veranderen een rol spelen: a deel en geheel, b inhoud en
betekenis, en c ratio en emotie.
1.4 Linksom of rechtsom?
Cruciaal zijn dus de viercentrale vragen uit het vier-ballenmodel
in samenhang te beantwoorden → Dit moet leiden tot een
heldere in een bepaalde situatie logische argumentatie voor de
verandering. → Dit noemen we horizontale en verticale
congruentie
→ Twee wegen:
traditionele benadering van geplande verandering
(ontwerpen of reizen)
populariteit winnende benadering van continue verandering
(ontwikkelen of trekken)
Linksom → traditioneel benadering (beantwoorden van de vier vragen in die
volgorde)→veranderidee is leidend en basis daarvan wordt geïmplementeerd, uitgerold en geborgd.
Het veranderproces volgt dus op het veranderidee: eerst denken dan doen.
Rechtsom → continue verandering → iedereen constant in ontwikkeling→ ontwikkelen van een
reden en creëren op een andere manier een betekenis voor waarom iets wel of niet moet.
Het veranderproces en een veranderidee ontstaat: door te doen gaan we anders denken.
1.5 Werken met het vier-ballenmodel
In de praktijk blijkt dat werken met het vier-ballenmodel
soms best lastig is. → problemen van dubbele
hermeneutiek: de gebruiker moet twee keer betekenis
geven aan het model → Eerst structuur en logica eigen
maken en manier van denken en redeneren daarin.
De essentie van het vier-ballenmodel is dat het een concept
is → verschillende manier een redeneerlijn rond een
verandercasus kunt vormgeven. → met een concept werken
moet je eerst leren.
Je moet zelf aan het model betekenisgeven door het
inhoudelijk te ‘vullen’, passend bij de situatie waarin je
veranderingen wilt realiseren en bij jouw competenties en
talenten.
→ goochelen met vier ballen en twee
‘betekenisverleningen’ in de lucht → ook: oefening baart
kunst
1.6 Opbouw van het boek
Beeld voor tekst → kern van de visie op
(gedrags)verandering ook visueel zichtbaar te maken met alle mogelijke
middelen. Een weerspiegeling van onze aanpak die
inhoud, gevoel, betekenis, gedrag en resultaat met
elkaar verbindt.
Het is een verslag van incrementeel ‘probeerproces’.
Ten geleide: niets is zomaar normaal als veranderen
We leven in het vijfde seizoen. → we doen veel om alle seizoenen op elkaar te laten
lijken.
Veranderen als revolutie of evolutie is door onze collectieve angst voor het
onbekende in de slagschaduw van het handelingsrepertoire komen te staan.
Verbeteren, veranderen en maatschappelijk duurzaam verbinden vormen drie
opvolgende fasen als we problemen ervaren met een bestaande aanpak. Als de
wereld van het veranderen moeizaam verloopt, grijpen we graag terug naar een
aanpak volgens de klassieke lijnen van het vertrouwde. → veel veranderaars een
brug te ver en dus terug naar wat ze wel in de vingers hebben.
Alle neuzen moeten in de zelfde richting gedwongen worden. Dat is een gevaarlijk
signaal voor collectieve pathologie. → dat gebeurt als één mens kans ziet iedereen
ervan te overtuigen dat we allemaal onderdeel zijn van een gelukkige familie en dat een genomen
besluit niet ter discussie staat, ongeachte consequenties. → geen rationele besluiten maar
marsroutes die soort van religieus worden verankerd en daarna ontastbaar.
Er zij verandering!
→ misschien zien we iets belangrijks over het hoofd → deze manier lukt het niet om
veranderingen duurzaam doorgevoerd te krijgen.
→ dominantie van het verstand bij veranderen is wellicht de hoofdoorzaak van het
mislukken van veel veranderingen
We moeten niet veranderen, we moeten bewegen → moedige vooruitzicht →
hiervoor is dynamiek van het cyclisch en anticyclisch bewegen.
Paradigmashift van veranderkunde (dit boek) →losse eindjes van veranderen is
vervangen door bouwstenen die in staat stellen richtinggevende oplossingen te bieden.
Hoofdstuk 1 – Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s
1.1 Inleiding
Veranderingsprocessen zijn complex
Veranderprocessen worden gezien als fietsen in mul zand. → Inspannend en je komt niet ver vooruit.
Noch de medewerkers, noch de organisaties, noch de samenleving
worden er beter van, we worden er alleen maar moe van. Een
verandersyndroom waar menig organisatie aan lijdt.
Veranderprocessen struikelen precies over datgene wat veranderd
moet worden: de attitude en het gedrag van medewerkers en
managers.
Veranderkunde is op zoek naar een verklaring voor het slagen en
falen. → zoektocht naar de heilige graal.
,Het is de kunst om elke specifieke situatie de passende
veranderbenadering te vinden: dat noemen we voor het gemak
maar situationeel of contextueel veranderen.
De uitdaging is om theorie en praktische ervaringen beter met
elkaar te verbinden. Voor ons zijn de vier kernvragen en drie
dilemma’s de essentie van verandermanagement, met grote
relevantie voor de veranderpraktijk.
Dit heeft een ordeningsmodel opgeleverd dat helpt om een
samenhangend veranderplan vorm te geven.
Vier basisingrediënten
Conventionele veranderprogramma’s vragen aandacht voor vier basisingrediënten. a een inspirerend
en meeslepend verhaal (waarom), b voorbeeldgedrag (wie), c bekrachtigende systemen (wat), en d de
vereiste verandervaardigheden (hoe).
1.2 Vier-ballenmodel
Veel veranderkundige benaderingen kunnen worden teruggebracht naar een tweedeling. → lineaire
benadering versus cyclische en meer continue beweging. Beide benaderingen stellen bijna dezelfde
kernvragen → dit zijnde bouwstenen van iedere verandering.
Die kernvragen worden in het vier-ballenmodel weergegeven:
Waarom → waarom moet er worden veranderd
Wat → wat is de huidige situatie, wat is de toekomstige situatie → gap
analyse
Hoe → Hoe geef je het veranderproces vorm
Wie → welke partijen zijn bij de verandering betrokken en welke rol spelen
zij in de verandering
De kern van het vier-ballenmodel: De kracht van het vier-ballenmodel is dat de
vier vragen die in elke verandering zitten, samenhangend worden beantwoord.
Het model ordent en brengt de kernvragen samen. → verandersituatie doorgronden en daar een
veranderidee en een passende veranderkundige benadering bij te ontwikkelen.
Veranderideeën implementeren zich niet vanzelf.
De kernvragen uit het vier-ballenmodel in onderlinge samenhang
beantwoorden kan een gapend gat in veel veranderplannen
dichten.
1.3 Drie dilemma’s
(Verander)managers denken nog wel eens dat een goed
(verander)idee met bijpassend verhaal zich als vanzelf
implementeert. → dat is fout gedacht. De praktijk laat zien dat er
drie dilemma’s zijn. → deze dilemma’s bepalen voor een groot
deel het succes van de verandering en moeten dus worden
gemanaged. De drie dilemma’s zijn:
Deel en geheel → betrekking op specialisme versus holisme
Inhoud en betekenis → de inhoud moet voor betrokkenen
betekenis krijgen
Ratio en emotie →emotie een plek geven in het
veranderproces zonder ratio een tekort te doen
, Centrale dilemma’s
Er zijn drie centrale dilemma’s die op elk moment in het proces
van veranderen een rol spelen: a deel en geheel, b inhoud en
betekenis, en c ratio en emotie.
1.4 Linksom of rechtsom?
Cruciaal zijn dus de viercentrale vragen uit het vier-ballenmodel
in samenhang te beantwoorden → Dit moet leiden tot een
heldere in een bepaalde situatie logische argumentatie voor de
verandering. → Dit noemen we horizontale en verticale
congruentie
→ Twee wegen:
traditionele benadering van geplande verandering
(ontwerpen of reizen)
populariteit winnende benadering van continue verandering
(ontwikkelen of trekken)
Linksom → traditioneel benadering (beantwoorden van de vier vragen in die
volgorde)→veranderidee is leidend en basis daarvan wordt geïmplementeerd, uitgerold en geborgd.
Het veranderproces volgt dus op het veranderidee: eerst denken dan doen.
Rechtsom → continue verandering → iedereen constant in ontwikkeling→ ontwikkelen van een
reden en creëren op een andere manier een betekenis voor waarom iets wel of niet moet.
Het veranderproces en een veranderidee ontstaat: door te doen gaan we anders denken.
1.5 Werken met het vier-ballenmodel
In de praktijk blijkt dat werken met het vier-ballenmodel
soms best lastig is. → problemen van dubbele
hermeneutiek: de gebruiker moet twee keer betekenis
geven aan het model → Eerst structuur en logica eigen
maken en manier van denken en redeneren daarin.
De essentie van het vier-ballenmodel is dat het een concept
is → verschillende manier een redeneerlijn rond een
verandercasus kunt vormgeven. → met een concept werken
moet je eerst leren.
Je moet zelf aan het model betekenisgeven door het
inhoudelijk te ‘vullen’, passend bij de situatie waarin je
veranderingen wilt realiseren en bij jouw competenties en
talenten.
→ goochelen met vier ballen en twee
‘betekenisverleningen’ in de lucht → ook: oefening baart
kunst
1.6 Opbouw van het boek
Beeld voor tekst → kern van de visie op
(gedrags)verandering ook visueel zichtbaar te maken met alle mogelijke
middelen. Een weerspiegeling van onze aanpak die
inhoud, gevoel, betekenis, gedrag en resultaat met
elkaar verbindt.
