SAMENVATTING: INTERNATIONALE MARKETING:DEEL 1: BESLISSING TOT INTERNATIONALISERING HOOFDSTUK 1: INTERNATIONALE MARKETING IN BEDRIJVEN

SAMENVATTING: INTERNATIONALE MARKETING DEEL 1: BESLISSING TOT INTERNATIONALISERING HOOFDSTUK 1: INTERNATIONALE MARKETING IN BEDRIJVEN Fases in het internationale marketing proces: 1. Beslissing om een bedrijf te internationaliseren 2. Beslissing tot welke markten toe te treden 3. Strategieën voor markttoetreding 4. Het internationale marketingplan ontwerpen 5. Het plan implementeren en coördineren Doel = duurzaam concurrentievoordeel creëren op de internationale markt 1. Globalisering – Raamwerk van Solberg Globalisering (= mondialisering) = de ontwikkeling waarbij bedrijven op het gebied van productie, afzet en communicatie steeds meer op internationaal niveau opereren. Liefst op dezelfde manier wereldwijd. Internationalisering (= internationale expansie) = internationaal verkopen maar beperkter. Identiteit per land wordt behouden.  vb. Kiri in Arabische landen is Kibi (betekent rot) Te rapen voordelen:  Nieuwe & winstgevende markten  Concurrentievermogen vergroten  Toegang tot nieuwe ideeën, innovaties en de nieuwste technologieën Succesfactor voor internationalisering = goede voorbereiding!  Beste strategie is globale richtlijnen opzetten maar marketing strategie aanpassen per land (THINK GLOBALLY, ACT LOCALLY)  Een globale strategie betekent niet dat we de verschillen/afstanden moeten elimineren, we moeten ze leren begrijpen om succesvol te zijn 1 Raamwerk van Solberg – Is internationaliseren wel een goed idee? 2 dimensies: 1. Sectormondialiteit = mate waarin de sector geglobaliseerd is  Niet beïnvloedbaar door bedrijf, bepaald door internationale marktomgeving o Sterk geglobaliseerd = (internationale) dominantie van grote machtige spelers vb: PC’s, vliegtuigen, fast food o Weinig geglobaliseerd = (lokale) markten bestaan onafhankelijk van elkaar vb: cultuurgebonden sectoren zoals haarverzorging, zuivel, sauzen… 2. Gereedheid om te internationaliseren  Door de bedrijven zelf bepaald  Heeft het bedrijf organisatorische capaciteiten om internationaal strategieën uit te voeren? o persoonlijke vaardigheden (taal, cultuurgevoeligheden) o internationale ervaring van managers o financiële middelen LET OP: veel ondernemingen willen te snel internationaliseren  maar: nog niet voldoende geld en/of middelen 2. Internationale marketing (het EPRG-model) = bedrijven vinden internationale consumentenbehoeften & bevredigen deze beter dan concurrentie  marketingactiviteiten worden daarbij binnen de kansen en beperkingen van de internationale omgeving gecoördineerd manier waarop = afhankelijk van het management (overtuigingen) over internationaal zakendoen = EPRG framework (= wereldbeeld van zakelijke activiteiten) EPRG-framework van Perlmutter – hoe het management/bedrijf tov internationalisering staat: visie op internationale marketing voorbeelden Etnocentrisch  Vaderland is superieur, behoeften van vaderland zijn meest relevant  Beheer dochterondernemingen gecentraliseerd (top-down)  Organisatie & technologie ontwikkeld vanuit het vaderland Centraal aangestuurde marketing met zoveel mogelijk standardisatie en weinig ruimte voor lokale aanpassingen Bosch: typisch duits, veel R&D, overal hetzelfde Polycentrisch  Elk land is uniek en krijgt een unieke benadering  Beheer dochterondernemingen gedecentraliseerd (bottom-up)  Productie & organizatie per locatie verschillend Lokaal gestuurde marketing die maximaal wordt aangepast aan lokale behoeften en omstandigheden Danone: smaakjes zijn verschillend per land, maar andere verpakkingen 2 Regiocentrisch  Regio’s (vb Europa, Azië…) met vergelijkbare kenmerken  Regionale organizatie met productie en aanpak per regio Marketing wordt op regionale schaal georganiseerd en geïntegreerd en aangepast aan regionale behoeften Fanta: andere kleur, andere smaak, andere verpakkingen, andere acties Geocentrisch  De wereld wordt alsmaar kleiner en je vindt overal consumenten met gelijkaardige behoeften  Think global, act local Marketing wordt op internationale schaal georganizeerd. Evenwicht zoeken tussen globale productconcepten, die lokaal worden “vermarkt” McDonalds: zien er overal hetzelfde uit, hebben in elk land andere varianten naar gelang cultuur (halal) 3. De krachten die leiden tot een “glocal” strategie Beste strategie is globale richtlijnen opzetten maar marketing strategie aanpassen per land (THINK GLOBALLY, ACT LOCALLY) Internationale integratie (coördinatie)  Overeenkomsten tussen internationale markten erkennen en deze in de totale internationale strategie integreren  Grensoverschrijdende coördinatie Marktresponsiviteit  Reageren op de behoeften en wensen van elke markt  Decentralisatie & beslissen op lokaal niveau Doel van glocalization = evenwicht tussen standaardisatie en aanpassing aan de internationale marketingactiviteiten Krachten die rol spelen bij internationale integratie/coördinatie:  Deregulering: verwijderen van de handelsbarrières  Global accounts: levering internationale diensten/producten aan grote, internationale klanten  Netwerkorganisatie (management van relaties): goede communicatie en coördinatie noodzakelijk met een netwerk van externe organisaties  Wereldwijd gestandaardiseerde technologie: consumentenvraag wordt steeds homogener  Wereldwijde markten: steeds makkelijker bepaalde doelgroepen wereldwijd te benaderen  Internationale dorp (culturele homogenisering): algemeen erkende culturele symbolen = gelijksoortige producten en diensten aanbieden  Wereldwijde communicatie: makkelijkere communicatie door nieuwe goedkope communnicatie methoden o Gevolg: consumenten kunnen wereldwijd gelijksoortige producten kopen  Internationale kostendrijvers: schaalvoordelen en toepassingsvoordelen 3 Krachten die rol spelen bij marktresponsiviteit: Cultuurverschillen = culturele diversiteit  Gevolg: grote problemen bij internationale onderhandelingen en marketingmanagement  Markten bestaan uit mensen, niet uit producten, er bestaan geen internationale mensen Regionalisme/protectionisme: clusters o.b.v. geografische nabijheid  Vb. EU, NAFTA  Vormen regionale handelsblokken die internationale handel belemmeren.  Werkt marktprotectionisme in de hand. Demondialiseringstrend: sommigen willen terug naar oude waarden en mondialisering tegenhouden  Anti Mc Donaldisering, anti Coca Colonisatie (angst voor Amerikaanse culturele imperialisme) vb: food trend/back to basics, José Bové in FR HOOFDSTUK 4: ONTWIKKELING VAN HET INTERNATIONALE CONCURRENTIEVERMOGEN Analysemodel op 3 niveaus: MACRO: Analyse van het nationale concurrentievermogen via diamantmodel Porter MESO: Analyse van de concurrentie in een sector via 5 krachtenmodel Porter Concurrentievoordeel? Onderscheid met concurrenten (= core-business van marketing):  Bied meer consumentenwaarde  Bied ‘betere’ consumentenwaarde  concurrentie-onderscheid wordt concurrentievoordeel 1. Analyse van de concurrentie in een sector Analyse nationale concurrentievermogen a.d.h.v. Diamantmodel Porter Nationaal concurrentievermogen:  thuisbasis is belangrijke bepalende factor voor een bedrijf t.o.v. buitenlandse rivalen Kenmerken van het thuisland spelen een centrale rol:  bepalen het vermogen om technologie en methoden snel te vernieuwen in de juiste richtingen  = plek van waaruit concurrentie voordeel verspreid wordt en ondersteund wordt Concurrentievoordeel = resultaat van effectieve combinatie van nationale omstandigheden en bedrijfsstrategie  buitenlandse concurrenten analyseren = inzicht hebben in hun thuisbasis & mogelijke strategie 4 I. Factor omstandigheden  Basisfactoren o Natuurlijke hulpbronnen (klimaat, mineralen, olie,…) o Mobiliteit van deze factoren is laag  Geavanceerde factoren o Ontwikkelde menselijke vaardigheden o Onderzoekscapaciteiten (R&D) o Sectorspecifiek o Noodzaak om samen met basisfactoren waarde te scheppen II. Vraagsituatie Factoren die bepalend zijn voor het succes van de sector:  Initiële vraag op binnenlandse markt  Marktomvang  Groeisnelheid van de markt  stijgende markt altijd gemakkelijk, vanaf stabiele markt wordt het moeilijk  Ontwikkeldheid van de afnemer Voordelen groot genoeg = vanuit 1 locatie zo groot mogelijk gebied bedienen (locatie kiezen waar lokale vraag groot is) Als de thuismarkt groot is, zal deze qua schaal- en kostenvoordeel aantrekkelijk zijn III. Verwante en ondersteunende sectoren Aanwezigheid verwante & ondersteunende sectoren = succesfactor  Arbeidskrachten beschikbaar in regio  Geografische nabijheid vergemakkelijkt coördinatie van technologie  Samenwerking op gebied van techniek & marketing  Aanwezigheid betrouwbare ondersteunende sectoren o vb: personeelswerving, netwerken, hardware-onderhoud, marketing- en accountingdiensten, adviesbureaus KPMG, PWC… Bv. een zetelfabrikant vlak bij auto assamblage bedrijf  gemakkelijk samenwerken obv technologie, marketing… (tegenwoordig: veel taken worden uitbesteed) IV. Bedrijfsstrategie en –structuur en mate van onderlinge concurrentie Binnenlandse concurrentie: positief effect op het vermogen te concurreren op buitenlandse markt Bedrijven worden gedwongen om:  Efficiënter te zijn  Nieuwe technologieën te gebruiken  Productontwikkelingstijd te verkorten  Stimuleert technologische ontwikkeling, zet bedrijven onder druk om producten en diensten van goede kwaliteit te leveren maar ook kosteneffectief te zijn. 5 V. Overheid Overheden spelen krachtige rol bij stimuleren van de ontwikkeling van sectoren binnen hun eigen grenzen die een internationale positie zullen innemen. Bijvoorbeeld:  financiering en aanleg infrastructuur  leveren onderwijs & gezondheidszorg  steunen gebruik alternatieve energie  korting geven op vennootschapsbelasting  subsidies  max&min prijzen VI. Kans/toeval Invloed van toevallige gebeurtenissen op nationaal concurrentievermogen.  Wie als eerste met een groot nieuw idee komt = start van nieuwe operaties in het thuisland  Eenmaal sector in een land gevestigd is = schaalvoordelen en clustervorming versterken de positie van de sector in dat land Porter: “Mate van concurrentie en winstpotentieel hangt af van 5 concurrentiekrachten”. Doel van concurrentieanalyse = vinden van een positie binnen de sector waar het bedrijf zich het beste tegen de 5 krachten kan verdedigen of ze in zijn voordeel kan beïnvloeden Doel: krachtenveld van de markt inventariseren en aantrekkelijkheid bepalen Basis voor de concurrentie-strategie.