Casemanagement bij verzuim en reïntegratie
Ziekteverzuim: “De afwezigheid van de werknemer op de werkplek, waarbij deze als reden ziekte of een
ongeval heeft opgegeven en een beroep wordt gedaan op de WULBZ (Wet Uitbetaling Loon bij Ziekte)
“Onder ziekteverzuim wordt verstaan het niet of niet geheel uitvoeren van de functie wegens ziekte of
ongeval”.
Wit ziekteverzuim: werknemer is aantoonbaar ziek, of dit
nu fysiek of psychisch is. Deze vorm van ziekteverzuim
komt minder voor dan grijs ziekteverzuim
Grijs ziekteverzuim: het ziektebeeld in onduidelijk. De
werknemer is fysiek nog wel in staat om te werken, maar is
moe of niet gemotiveerd om aan de slag te gaan. Deze
vormvan ziekteverzuim, waar ook de meeste psychische
problemen onder vallen, komt veruit het meest voor.
Zwart ziekteverzuim: men meldt zich ziek, maar men is niet
ziek. Deze vorm komt in de praktijk maar weinig voor.
Ziekteverzuimbeheersing is gericht op: verminderen van de verzuimnoodzaak, verlagen van de
verzuimbehoefte en het verlagen van de verzuimgelegenheid
De verzuimnoodzaak: ziekte waarbij de beleving van de ziekte (ene blijft thuis, ander niet) belangrijk is.
De verzuimbehoefte: heeft te maken met binding collega’s, leuk werk, relatie lijnmanager
De verzuimgelegenheid: hoe moeilijk/makkelijk is het om thuis te blijven
Ziekteverzuimbeleid: drie sporen model Zie schema
1. Preventieve aanpak (verzuimnoodzaak)
2. Beïnvloeding gedrag (verzuimgelegenheid)
3. Re-integratie (aanpassing werk), hersteldrempel zo laag mogelijk houden
1
,Hoofdstuk 1 Fundamenten van casemanagement
1.2 Wat is casemanagement?
1. Verzuimbeperkend management
2. Bevordering van herstel en snelle werkhervatting
3. Versterken van energiebronnen en reduceren van stressoren in de organisatie
4. Verhogen van de weerbaarheid van medewerkers
Casemanagement is in het leven geroepen om het verzuim in organisaties beheersbaar te maken. Door
de invoering van de Wet van Poortwachter in 2002 zijn werkgever en werknemer uitdrukkelijker dan
voorheen gezamenlijk verantwoordelijk voor de terugkeer naar werk. Hoe vlotter deze terugkeer
verloopt, hoe lager de kosten zijn (resultaatgericht). Daarnaast bevordert het Rijk vraaggestuurde
reïntegratie (bijv. via de invoering van de individuele reïntegratieovereenkomst) uit de veronderstelling
dat de werknemer zich actiever gaat opstellen en zijn zelfstandigheid en zelfbeschikking wordt vergroot.
Ten slotte bevordert de overheid marktwerking tussen aanbieders van ondersteunende diensten. Op die
manier wordt een flexibele inzet van middelen mogelijk gemaakt waardoor meer maatwerk optreedt,
efficiëntie van het reïntegratieproces wordt bevorderd en er kwalitatief betere reïntegraties ontstaan.
Door dit accent op een resultaatgerichte, vraaggestuurde aanpak en een flexibele inzet van middelen is
de behoefte toegenomen aan één iemand die het overzicht heeft en die vraagverheldering,
samenwerking, afstemming en daadkracht bij de verschillende partijen stimuleert. De WVP stelt dan ook
dat er bij elk individueel ziektegeval vanaf de achtste week (bij voorkeur week 3) een casemanager
aangewezen moet worden.
De belangrijkste taak van de casemanager is om de voortgang van reïntegratietrajecten te bewaken.
Daarvoor dient de casemanager grip te krijgen op individuele reïntegratiegratietrajecten. Dat kan de
casemanager bereiken door systematisch de stappen en substappen die horen bij een veranderproces te
doorlopen van het proces van probleemopssing wat een reïntegratieproces in feite is. Goed
casemanagement leidt tot betere en snellere reïntegraties en daarmee tot lagere verzuimkosten.
Er worden drie taakgebieden onderscheiden bij casemanagement:
1. Procesmanagement
Vraaggericht en resultaatgerichte sturing van individuele reïntegratieprocessen. Het gaat om activiteiten
die de effectiviteit vergroten (concrete doelen stellen, plannen maken, transparantie) en om activiteiten
die de efficiëntie bevorderen (juiste formulieren, versnelde procesgang, afstemmen van inzet
professionals).
2. Procesbegeleiding
Het coachen van de verzuimende medewerker en het adviseren van zijn leidinggevende hierin. De
nadruk ligt op het verhelderen van de vraag, vergroten van zelfvertrouwen, zelfwerkzaamheid en
motivatie, voorkomen van een slachtofferrol, etc.
3. Beleidsadvisering
Hierbij gaat het om het leren van succesvolle en mislukte reïntegratietrajecten en de vertaling hiervan in
reïntegratiebeleid en preventief verzuimbeleid.
1.3 Randvoorwaarden voor succesvol casemanagement
De regie van verzuimbeheersing hoort bij de direct leidinggevende (in sommige gevallen is dat ook de
casemanager) te liggen. Een brede, integrale aanpak van verzuim en reïntegratie is noodzakelijk om
casemanagement te laten functioneren. Aan de hand van het 'Klaverblad voor gezond werken in
2
, organisaties' van Schouten & Nelissen worden de randvoorwaarden toegelicht (zie pagina 14). Om een
verzuimcultuur effectief te doorbreken en reïntegratie van langdurig verzuimende medewerkers te doen
slagen, moeten alle elementen uit het klaverblad aandacht krijgen.
1. Verzuimbeperkend management
Dit zijn alle beleidsmatige acties in de organisatie die direct gericht zijn op beheersing van het verzuim
zoals:
De verantwoordelijkheid voor verzuimpreventie en -begeleiding in de lijn leggen
Met elkaar eenduidige procedures afspreken m.b.t. verzuim (ziekmeldingsprocedure,
verantwoordelijkheden) en daarnaar handelen
Een helder reïntegratiebeleid ontwikkelen en uitvoeren
De juiste diensten inkopen bij externe partijen
2. Bevorderen van herstel en snelle werkhervatting
Hierbij gaat het om alle maatregelen die gericht zijn op het verbeteren van de begeleiding van
verzuimende medewerkers zoals:
Het management trainen in verzuim- en reïntegratiebegeleiding
Snel doorverwijzen naar een externe professional
Casemanagers opleiding in vaardigheden voor effectieve en snelle reïntegratie
Creativiteit bij het zoeken naar aanpassing van de werksituatie
3. Versterken van energiebronnen en reduceren van stressoren in de organisatie
Om de inzetbaarheid te bevorderen is het van belang dat energiebronnen worden versterkt (uitdaging
en zelfstandigheid in het werk, belangstelling van leidinggevenden, waardering, zinvol werk, leuke
collega's, inspraak, fijne werkplek, etc.) en stressoren (risicofactoren) in kaart worden gebracht
(moeilijk/saai werk, slechte relatie met de leidinggevende, tegenstrijdige/onduidelijke verwachtingen,
werkonzekerheid, hoge werkdruk, etc.) om ze vervolgens te reduceren.
4. Verhogen van de weerbaarheid van medewerkers
Alle activiteiten die erop gericht zijn de individuele belastbaareid van medewerkers op peil te houden of
te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld door:
Het inzetten van vakinhoudelijke bijscholing
Ontwikkeling op het gevied van stresspreventie, assertiviteit en/of timemanagement.
Extra aandacht aan de risicogroepen
Aandacht besteden aan loopbaanontwikkeling van medewerkers
1.4 Krachtenveld, rollen, taken en valkuilen van de casemanager
Om je werk zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren, is het belangrijk een helder beeld te hebben van de
diverse partijen waar je mee te maken hebt en van je relatie met elk van hen. Als casemanager (intern
adviseur) heb je vaak met een ingewikkelder relatienetwerk te maken en moet je met alle partijen 'on
speaking terms' blijven en de onderlinge samenwerking en afstemming bevorderen. Zie schema sheet
HC 2.
Wie zijn je klanten?
Het eerste type klanten van de casemanager zijn de medewerkers die dreigend langdurig verzuimen.
3
Ziekteverzuim: “De afwezigheid van de werknemer op de werkplek, waarbij deze als reden ziekte of een
ongeval heeft opgegeven en een beroep wordt gedaan op de WULBZ (Wet Uitbetaling Loon bij Ziekte)
“Onder ziekteverzuim wordt verstaan het niet of niet geheel uitvoeren van de functie wegens ziekte of
ongeval”.
Wit ziekteverzuim: werknemer is aantoonbaar ziek, of dit
nu fysiek of psychisch is. Deze vorm van ziekteverzuim
komt minder voor dan grijs ziekteverzuim
Grijs ziekteverzuim: het ziektebeeld in onduidelijk. De
werknemer is fysiek nog wel in staat om te werken, maar is
moe of niet gemotiveerd om aan de slag te gaan. Deze
vormvan ziekteverzuim, waar ook de meeste psychische
problemen onder vallen, komt veruit het meest voor.
Zwart ziekteverzuim: men meldt zich ziek, maar men is niet
ziek. Deze vorm komt in de praktijk maar weinig voor.
Ziekteverzuimbeheersing is gericht op: verminderen van de verzuimnoodzaak, verlagen van de
verzuimbehoefte en het verlagen van de verzuimgelegenheid
De verzuimnoodzaak: ziekte waarbij de beleving van de ziekte (ene blijft thuis, ander niet) belangrijk is.
De verzuimbehoefte: heeft te maken met binding collega’s, leuk werk, relatie lijnmanager
De verzuimgelegenheid: hoe moeilijk/makkelijk is het om thuis te blijven
Ziekteverzuimbeleid: drie sporen model Zie schema
1. Preventieve aanpak (verzuimnoodzaak)
2. Beïnvloeding gedrag (verzuimgelegenheid)
3. Re-integratie (aanpassing werk), hersteldrempel zo laag mogelijk houden
1
,Hoofdstuk 1 Fundamenten van casemanagement
1.2 Wat is casemanagement?
1. Verzuimbeperkend management
2. Bevordering van herstel en snelle werkhervatting
3. Versterken van energiebronnen en reduceren van stressoren in de organisatie
4. Verhogen van de weerbaarheid van medewerkers
Casemanagement is in het leven geroepen om het verzuim in organisaties beheersbaar te maken. Door
de invoering van de Wet van Poortwachter in 2002 zijn werkgever en werknemer uitdrukkelijker dan
voorheen gezamenlijk verantwoordelijk voor de terugkeer naar werk. Hoe vlotter deze terugkeer
verloopt, hoe lager de kosten zijn (resultaatgericht). Daarnaast bevordert het Rijk vraaggestuurde
reïntegratie (bijv. via de invoering van de individuele reïntegratieovereenkomst) uit de veronderstelling
dat de werknemer zich actiever gaat opstellen en zijn zelfstandigheid en zelfbeschikking wordt vergroot.
Ten slotte bevordert de overheid marktwerking tussen aanbieders van ondersteunende diensten. Op die
manier wordt een flexibele inzet van middelen mogelijk gemaakt waardoor meer maatwerk optreedt,
efficiëntie van het reïntegratieproces wordt bevorderd en er kwalitatief betere reïntegraties ontstaan.
Door dit accent op een resultaatgerichte, vraaggestuurde aanpak en een flexibele inzet van middelen is
de behoefte toegenomen aan één iemand die het overzicht heeft en die vraagverheldering,
samenwerking, afstemming en daadkracht bij de verschillende partijen stimuleert. De WVP stelt dan ook
dat er bij elk individueel ziektegeval vanaf de achtste week (bij voorkeur week 3) een casemanager
aangewezen moet worden.
De belangrijkste taak van de casemanager is om de voortgang van reïntegratietrajecten te bewaken.
Daarvoor dient de casemanager grip te krijgen op individuele reïntegratiegratietrajecten. Dat kan de
casemanager bereiken door systematisch de stappen en substappen die horen bij een veranderproces te
doorlopen van het proces van probleemopssing wat een reïntegratieproces in feite is. Goed
casemanagement leidt tot betere en snellere reïntegraties en daarmee tot lagere verzuimkosten.
Er worden drie taakgebieden onderscheiden bij casemanagement:
1. Procesmanagement
Vraaggericht en resultaatgerichte sturing van individuele reïntegratieprocessen. Het gaat om activiteiten
die de effectiviteit vergroten (concrete doelen stellen, plannen maken, transparantie) en om activiteiten
die de efficiëntie bevorderen (juiste formulieren, versnelde procesgang, afstemmen van inzet
professionals).
2. Procesbegeleiding
Het coachen van de verzuimende medewerker en het adviseren van zijn leidinggevende hierin. De
nadruk ligt op het verhelderen van de vraag, vergroten van zelfvertrouwen, zelfwerkzaamheid en
motivatie, voorkomen van een slachtofferrol, etc.
3. Beleidsadvisering
Hierbij gaat het om het leren van succesvolle en mislukte reïntegratietrajecten en de vertaling hiervan in
reïntegratiebeleid en preventief verzuimbeleid.
1.3 Randvoorwaarden voor succesvol casemanagement
De regie van verzuimbeheersing hoort bij de direct leidinggevende (in sommige gevallen is dat ook de
casemanager) te liggen. Een brede, integrale aanpak van verzuim en reïntegratie is noodzakelijk om
casemanagement te laten functioneren. Aan de hand van het 'Klaverblad voor gezond werken in
2
, organisaties' van Schouten & Nelissen worden de randvoorwaarden toegelicht (zie pagina 14). Om een
verzuimcultuur effectief te doorbreken en reïntegratie van langdurig verzuimende medewerkers te doen
slagen, moeten alle elementen uit het klaverblad aandacht krijgen.
1. Verzuimbeperkend management
Dit zijn alle beleidsmatige acties in de organisatie die direct gericht zijn op beheersing van het verzuim
zoals:
De verantwoordelijkheid voor verzuimpreventie en -begeleiding in de lijn leggen
Met elkaar eenduidige procedures afspreken m.b.t. verzuim (ziekmeldingsprocedure,
verantwoordelijkheden) en daarnaar handelen
Een helder reïntegratiebeleid ontwikkelen en uitvoeren
De juiste diensten inkopen bij externe partijen
2. Bevorderen van herstel en snelle werkhervatting
Hierbij gaat het om alle maatregelen die gericht zijn op het verbeteren van de begeleiding van
verzuimende medewerkers zoals:
Het management trainen in verzuim- en reïntegratiebegeleiding
Snel doorverwijzen naar een externe professional
Casemanagers opleiding in vaardigheden voor effectieve en snelle reïntegratie
Creativiteit bij het zoeken naar aanpassing van de werksituatie
3. Versterken van energiebronnen en reduceren van stressoren in de organisatie
Om de inzetbaarheid te bevorderen is het van belang dat energiebronnen worden versterkt (uitdaging
en zelfstandigheid in het werk, belangstelling van leidinggevenden, waardering, zinvol werk, leuke
collega's, inspraak, fijne werkplek, etc.) en stressoren (risicofactoren) in kaart worden gebracht
(moeilijk/saai werk, slechte relatie met de leidinggevende, tegenstrijdige/onduidelijke verwachtingen,
werkonzekerheid, hoge werkdruk, etc.) om ze vervolgens te reduceren.
4. Verhogen van de weerbaarheid van medewerkers
Alle activiteiten die erop gericht zijn de individuele belastbaareid van medewerkers op peil te houden of
te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld door:
Het inzetten van vakinhoudelijke bijscholing
Ontwikkeling op het gevied van stresspreventie, assertiviteit en/of timemanagement.
Extra aandacht aan de risicogroepen
Aandacht besteden aan loopbaanontwikkeling van medewerkers
1.4 Krachtenveld, rollen, taken en valkuilen van de casemanager
Om je werk zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren, is het belangrijk een helder beeld te hebben van de
diverse partijen waar je mee te maken hebt en van je relatie met elk van hen. Als casemanager (intern
adviseur) heb je vaak met een ingewikkelder relatienetwerk te maken en moet je met alle partijen 'on
speaking terms' blijven en de onderlinge samenwerking en afstemming bevorderen. Zie schema sheet
HC 2.
Wie zijn je klanten?
Het eerste type klanten van de casemanager zijn de medewerkers die dreigend langdurig verzuimen.
3
