VERANDERMANAGEMENT
Een plan van aanpak voor integrale organisatieverandering en innovatie
HOOFDSTUK 1 Verandermanagement, een rondleiding in en buiten het vakgebied
Organisatiekunde laat zien welk (organisatie)ontwerp het meest geschikt is om de
strategie van de organisatie te realiseren.
Organisatieaanpassing het zoeken van een evenwicht tussen enerzijds centrale
aansturing en anderzijds het delegeren van taken, verantwoor-
delijkheden en bevoegdheden.
Terwijl organisatiekunde zich bezighoudt met het meest geschikte ontwerp om de strategie
van de organisatie te realiseren geeft organisatieverandering aan hoe de invoering van een
nieuw ontwerp het effectiefst kan gebeuren.
Verandermanagement Het effectief en projectmatig sturing geven aan activiteiten die
gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan
strategische wijzigingen.
Na het vaststellen van het gewenste strategische beleid moet worden bepaald welke zwakke
punten moeten worden verbeterd. De zwakke en sterke punten zijn als verbeterpunten terug te
vinden in het innovatiebeleid. De effectiviteit van de uit het innovatiebeleid voortvloeiende
verbeterplannen/-projecten bepalen het toekomstig functioneren, de mogelijkheden van de
organisatie en de mate van realisatie van het strategisch beleid met de daarin genoemde
doelstellingen.
Enkele voorbeelden van veranderingen, op verschillende organisatieniveaus, zijn:
- Plattere organisatie, afdelingen worden omgezet in business units;
- Decentrale manager moet met zelfsturende teams gaan werken; of andersom;
- Processen, communicatie en informatie-uitwisseling tussen afdelingen moet
transparanter worden.
- Nieuwe klantgroepen met nieuwe productvragen dienen zich aan; dit leidt o.a. tot een
nieuwe missie, strategie en product- en procesinnovatie. Personeel wordt bijgeschoold;
- Het MT wil dat klachten effectiever door de afdeling/ BU worden afgehandeld;
- Binnen afdelingen moeten nieuwe kwaliteitsborgingssystemen worden ingevoerd;
- Het invoeren/verhogen van een klantgerichte attitude;
- Automatisering, invoering ERP-achtige informatiesystemen;
- Het MT wil de doorlooptijd van een bepaald product binnen het productieproces met
een bepaald percentage verlagen; de efficiëntie moet omhoog.
Sinds Kurt Lewin (1951) zijn “Planned change” introduceerde zijn er meer denkers geweest
die zich met veranderkundige inzichten hebben beziggehouden (Lippitt, Watson en Westely,
Bennis, Benne en Chin, Zaltman en Duncan).
1
,De centrale vraag: Hoe realiseren we procesmatig de veranderingen en hoe richten
we ons tot groepen en individuen om hun medewerking aan
veranderingen te bewerkstelligen ?
Kurt Lewin was de eerste die de gefaseerde aanpak van het veranderproces voorstond en hij
introduceerde een drietal fasen:
I Unfreeze: het gereedmaken van de organisatie voor verandering
II Move: het veranderproces op zich
III Freeze: stabiliseren van de organisatie na de verandering op het nieuwe niveau
4 Hoofdstromingen uit de organisatieveranderingstheorie (zie boek bladzijde 5).
1950-1969 1969-1973 1974-1985 1986-heden
Diffusie- / Planned (organiza- Organizational Organizational
adoptietheoriën tional) change Development (OD) Transformation (OT)
kern: kern: kern: kern:
planmatige aanpak
daadwerkelijk realiseren organi- veranderen van systeem, het bepalen en toepassen
van de noodzakelijk satieverandering en het structuurcondities en bege- van een integrale verander
geachte organisatie- verlagen van de drempels leiden van indivuele groeps- strategie en bijpassende in
verandering. bij betrokkenen anpassingsprocessen terventie methoden/instr
aandacht voor: aandacht voor: aandacht voor: aandacht voor:
het manipuleren van planning/fasering van het vergroten van het pro- zorgvuldige diagnose, be-
individueel/groeps- veranderingsprocessesen bleemoplossend vermogen palen van de veranderingen
gedrag in relatie tot de en menselijke problemen van een organsatie. Op Bepalen van de verander-
noodzakelijk geachte (angst voor verandering, zoek nar kritische succes- strategiën, interventie-
organisatie-verandering conflict en weerstand) factoren van de orgnisatie. methoden.
Een geïntegreerd model voor verandermanagement moet ten minste aan de volgende
elementaire eisen voldoen:
• Het moet verbinding leggen tussen de verschillende te onderscheiden fasen in
de aanpak van vraagstukken op het gebied van verandermanagement;
• De integratie met strategische planning moet duidelijk zijn;
• De verschillende hoofdondernemingsfuncties moeten in het model aanwezig
zijn;
• Het model moet aanwijzingen bevatten voor de operationele uitvoering van
veranderingen.
INK-model Kwaliteitszorgmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit
Hieronder volgt een korte toelichting op het geïntegreerd model voor verandermanagement
I EXTERNE ANALYSE (OMGEVINGSDIAGNOSE)
Meestal het vertrekpunt van de verandervraagstukken. Betreft algemene omgeving,
marktomgeving en concurrentieanalyse.
Resultaat van de externe analyse Het identificeren van de kansen en bedreigingen.
2
,II INTERNE ANALYSE (ORGANISATIEDIAGNOSE)
Parallel aan de externe analyse. Betreft marketingfunctie, structuur, cultuur, interne processen,
innovatief vermogen en de financiële positie en resultaten van de organisatie.
Resultaat van de interne analyse Het bepalen van de huidige situatie (IST-situatie)
waarin de organisatie zich bevindt in termen van
sterkten en zwakten.
III CONFRONTATIE ANALYSE
De confrontatie van kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten.
Resultaat van de confrontatie analyse Vormt de input voor mogelijke strategische opties
om kansen te benutten en sterkten uit te buiten,
terwijl bedreigingen worden vermeden (of in
kansen omgezet) en zwakten worden verbeterd
(of leiden tot sanering).
Op basis van selectiecriteria wordt vervolgens de definitieve strategie bepaald en vormt de
input voor het construeren van de gewenste (SOLL) situatie van de organisatie.
IV SOLL SITUATIE (ANALYSE)
Betreft marketingfunctie, structuur, cultuur, interne processen, innovatief vermogen en de
financiële positie en resultaten van de organisatie.
Resultaat van de SOLL ANALYSE Moet aangeven hoe de organisatie er moet uitzien
om de nieuwe strategie succesvol te kunnen uit-
voeren. De kritische succesfactoren (KSF) die
bepalend zijn voor de continuïteit van de onder-
neming en de doelstellingen zijn daarbij richting-
gevend.
Het vervolg is nu het formuleren van een plan van aanpak waarin acties, fasering en tijds-
planning, verantwoordelijkheden en dergelijke geformuleerd worden. Als het plan van aanpak
in uitvoering wordt genomen spreken we van implementatiefase gevolgd door de evaluatie-
fase om via prestatie-indicatoren vast te stellen of veranderingen succesvol zijn. In zowel de
implementatie- als de evaluatiefase wordt aandacht besteed aan de stabilisatie van verande-
ringen (Kurt Lewin). Evaluaties met een onvoldoende positief resultaat leiden tot bijstelling
van het beleid.
3
, HOOFDSTUK 2 BELEID
In de organisatiekunde bestaat een eenvoudige uitspraak over het richten van een organisatie
(de strategie) en het inrichten (de organisatiestructuur) daarvan.
De uitspraak is “Structure follows strategy” wat inhoudt dat eerst de strategie van een organi-
satie wordt bepaald waarna de organisatie in structuur dusdanig kan worden ingericht dat deze
de strategie kan uitvoeren, en niet andersom.
Dilemma’s volgens de structure follows strategy (zie boek bladzijde 10)
Strategiedilemma's
Diversifiëren (verscheidenheid) versus Marktpenetratie, nichemarketing
Groeien; mondiaal versus Stabiliseren, regio- en nationaal
Onder eigen regie produceren versus Outsourcen, samenwerken
Efficiëntie, procesverbetering versus Effectiviteit, innovatie
Structuurdilemma's
Centralisatie (sturing & control) versus Decentralisatie (BU's, zelfsturing)
Snel veranderen (revolutie) versus Geleidelijk veranderen, evolutie
Financieel dilemma
Uitkeren, pay out versus Investeren, innoveren
Beleid Het aangeven van de richting en middelen waarmee het management de
gestelde organisatiedoelen wil gaan realiseren.
Het beleidsproces is het geheel van activiteiten met betrekking tot:
Het voorbereiden/ontwerpen van nieuw beleid;
Het bepalen/vaststellen van het beleid;
De uitvoering van het vastgestelde beleid;
Het evalueren van het in uitvoering genomen beleid;
Het bijstellen van het gevoerde beleid.
Beleidsplan Een plan dat aangeeft op welke wijze, met welke middelen en binnen
welk tijdsbestek organisatiedoelen bereikt moeten worden. In het
beleidplan worden beleidsafspraken vastgelegd, dat wil zeggen dat het
plan zowel intern als extern een bindende functie heeft.
Bij het beleidsproces ligt het accent op de wijze waarop het beleid totstandkomt en wie
daarbij zijn betrokken, terwijl bij het beleidsplan het accent ligt op de vast te leggen
beleidsafspraken, dus op de inhoud en het resultaat.
In het algemeen zijn de doelstellingen van het beleidsproces het verbeteren van:
• Het proces van besluitvorming;
• De doelgerichtheid/effectiviteit van de producten;
• Het verhogen van de legitimiteit van het organisatiebeleid en het functioneren ten
opzichte van de steeds kritischer wordende klant, consument en maatschappij.
Het effect van beleid is gelijk aan de kwaliteit van de voorbereiding maal de acceptatie ervan
bij betrokkenen; Effect = kwaliteit x acceptatie (E = K x A).
4
Een plan van aanpak voor integrale organisatieverandering en innovatie
HOOFDSTUK 1 Verandermanagement, een rondleiding in en buiten het vakgebied
Organisatiekunde laat zien welk (organisatie)ontwerp het meest geschikt is om de
strategie van de organisatie te realiseren.
Organisatieaanpassing het zoeken van een evenwicht tussen enerzijds centrale
aansturing en anderzijds het delegeren van taken, verantwoor-
delijkheden en bevoegdheden.
Terwijl organisatiekunde zich bezighoudt met het meest geschikte ontwerp om de strategie
van de organisatie te realiseren geeft organisatieverandering aan hoe de invoering van een
nieuw ontwerp het effectiefst kan gebeuren.
Verandermanagement Het effectief en projectmatig sturing geven aan activiteiten die
gericht zijn op het aanpassen van een organisatie aan
strategische wijzigingen.
Na het vaststellen van het gewenste strategische beleid moet worden bepaald welke zwakke
punten moeten worden verbeterd. De zwakke en sterke punten zijn als verbeterpunten terug te
vinden in het innovatiebeleid. De effectiviteit van de uit het innovatiebeleid voortvloeiende
verbeterplannen/-projecten bepalen het toekomstig functioneren, de mogelijkheden van de
organisatie en de mate van realisatie van het strategisch beleid met de daarin genoemde
doelstellingen.
Enkele voorbeelden van veranderingen, op verschillende organisatieniveaus, zijn:
- Plattere organisatie, afdelingen worden omgezet in business units;
- Decentrale manager moet met zelfsturende teams gaan werken; of andersom;
- Processen, communicatie en informatie-uitwisseling tussen afdelingen moet
transparanter worden.
- Nieuwe klantgroepen met nieuwe productvragen dienen zich aan; dit leidt o.a. tot een
nieuwe missie, strategie en product- en procesinnovatie. Personeel wordt bijgeschoold;
- Het MT wil dat klachten effectiever door de afdeling/ BU worden afgehandeld;
- Binnen afdelingen moeten nieuwe kwaliteitsborgingssystemen worden ingevoerd;
- Het invoeren/verhogen van een klantgerichte attitude;
- Automatisering, invoering ERP-achtige informatiesystemen;
- Het MT wil de doorlooptijd van een bepaald product binnen het productieproces met
een bepaald percentage verlagen; de efficiëntie moet omhoog.
Sinds Kurt Lewin (1951) zijn “Planned change” introduceerde zijn er meer denkers geweest
die zich met veranderkundige inzichten hebben beziggehouden (Lippitt, Watson en Westely,
Bennis, Benne en Chin, Zaltman en Duncan).
1
,De centrale vraag: Hoe realiseren we procesmatig de veranderingen en hoe richten
we ons tot groepen en individuen om hun medewerking aan
veranderingen te bewerkstelligen ?
Kurt Lewin was de eerste die de gefaseerde aanpak van het veranderproces voorstond en hij
introduceerde een drietal fasen:
I Unfreeze: het gereedmaken van de organisatie voor verandering
II Move: het veranderproces op zich
III Freeze: stabiliseren van de organisatie na de verandering op het nieuwe niveau
4 Hoofdstromingen uit de organisatieveranderingstheorie (zie boek bladzijde 5).
1950-1969 1969-1973 1974-1985 1986-heden
Diffusie- / Planned (organiza- Organizational Organizational
adoptietheoriën tional) change Development (OD) Transformation (OT)
kern: kern: kern: kern:
planmatige aanpak
daadwerkelijk realiseren organi- veranderen van systeem, het bepalen en toepassen
van de noodzakelijk satieverandering en het structuurcondities en bege- van een integrale verander
geachte organisatie- verlagen van de drempels leiden van indivuele groeps- strategie en bijpassende in
verandering. bij betrokkenen anpassingsprocessen terventie methoden/instr
aandacht voor: aandacht voor: aandacht voor: aandacht voor:
het manipuleren van planning/fasering van het vergroten van het pro- zorgvuldige diagnose, be-
individueel/groeps- veranderingsprocessesen bleemoplossend vermogen palen van de veranderingen
gedrag in relatie tot de en menselijke problemen van een organsatie. Op Bepalen van de verander-
noodzakelijk geachte (angst voor verandering, zoek nar kritische succes- strategiën, interventie-
organisatie-verandering conflict en weerstand) factoren van de orgnisatie. methoden.
Een geïntegreerd model voor verandermanagement moet ten minste aan de volgende
elementaire eisen voldoen:
• Het moet verbinding leggen tussen de verschillende te onderscheiden fasen in
de aanpak van vraagstukken op het gebied van verandermanagement;
• De integratie met strategische planning moet duidelijk zijn;
• De verschillende hoofdondernemingsfuncties moeten in het model aanwezig
zijn;
• Het model moet aanwijzingen bevatten voor de operationele uitvoering van
veranderingen.
INK-model Kwaliteitszorgmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit
Hieronder volgt een korte toelichting op het geïntegreerd model voor verandermanagement
I EXTERNE ANALYSE (OMGEVINGSDIAGNOSE)
Meestal het vertrekpunt van de verandervraagstukken. Betreft algemene omgeving,
marktomgeving en concurrentieanalyse.
Resultaat van de externe analyse Het identificeren van de kansen en bedreigingen.
2
,II INTERNE ANALYSE (ORGANISATIEDIAGNOSE)
Parallel aan de externe analyse. Betreft marketingfunctie, structuur, cultuur, interne processen,
innovatief vermogen en de financiële positie en resultaten van de organisatie.
Resultaat van de interne analyse Het bepalen van de huidige situatie (IST-situatie)
waarin de organisatie zich bevindt in termen van
sterkten en zwakten.
III CONFRONTATIE ANALYSE
De confrontatie van kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten.
Resultaat van de confrontatie analyse Vormt de input voor mogelijke strategische opties
om kansen te benutten en sterkten uit te buiten,
terwijl bedreigingen worden vermeden (of in
kansen omgezet) en zwakten worden verbeterd
(of leiden tot sanering).
Op basis van selectiecriteria wordt vervolgens de definitieve strategie bepaald en vormt de
input voor het construeren van de gewenste (SOLL) situatie van de organisatie.
IV SOLL SITUATIE (ANALYSE)
Betreft marketingfunctie, structuur, cultuur, interne processen, innovatief vermogen en de
financiële positie en resultaten van de organisatie.
Resultaat van de SOLL ANALYSE Moet aangeven hoe de organisatie er moet uitzien
om de nieuwe strategie succesvol te kunnen uit-
voeren. De kritische succesfactoren (KSF) die
bepalend zijn voor de continuïteit van de onder-
neming en de doelstellingen zijn daarbij richting-
gevend.
Het vervolg is nu het formuleren van een plan van aanpak waarin acties, fasering en tijds-
planning, verantwoordelijkheden en dergelijke geformuleerd worden. Als het plan van aanpak
in uitvoering wordt genomen spreken we van implementatiefase gevolgd door de evaluatie-
fase om via prestatie-indicatoren vast te stellen of veranderingen succesvol zijn. In zowel de
implementatie- als de evaluatiefase wordt aandacht besteed aan de stabilisatie van verande-
ringen (Kurt Lewin). Evaluaties met een onvoldoende positief resultaat leiden tot bijstelling
van het beleid.
3
, HOOFDSTUK 2 BELEID
In de organisatiekunde bestaat een eenvoudige uitspraak over het richten van een organisatie
(de strategie) en het inrichten (de organisatiestructuur) daarvan.
De uitspraak is “Structure follows strategy” wat inhoudt dat eerst de strategie van een organi-
satie wordt bepaald waarna de organisatie in structuur dusdanig kan worden ingericht dat deze
de strategie kan uitvoeren, en niet andersom.
Dilemma’s volgens de structure follows strategy (zie boek bladzijde 10)
Strategiedilemma's
Diversifiëren (verscheidenheid) versus Marktpenetratie, nichemarketing
Groeien; mondiaal versus Stabiliseren, regio- en nationaal
Onder eigen regie produceren versus Outsourcen, samenwerken
Efficiëntie, procesverbetering versus Effectiviteit, innovatie
Structuurdilemma's
Centralisatie (sturing & control) versus Decentralisatie (BU's, zelfsturing)
Snel veranderen (revolutie) versus Geleidelijk veranderen, evolutie
Financieel dilemma
Uitkeren, pay out versus Investeren, innoveren
Beleid Het aangeven van de richting en middelen waarmee het management de
gestelde organisatiedoelen wil gaan realiseren.
Het beleidsproces is het geheel van activiteiten met betrekking tot:
Het voorbereiden/ontwerpen van nieuw beleid;
Het bepalen/vaststellen van het beleid;
De uitvoering van het vastgestelde beleid;
Het evalueren van het in uitvoering genomen beleid;
Het bijstellen van het gevoerde beleid.
Beleidsplan Een plan dat aangeeft op welke wijze, met welke middelen en binnen
welk tijdsbestek organisatiedoelen bereikt moeten worden. In het
beleidplan worden beleidsafspraken vastgelegd, dat wil zeggen dat het
plan zowel intern als extern een bindende functie heeft.
Bij het beleidsproces ligt het accent op de wijze waarop het beleid totstandkomt en wie
daarbij zijn betrokken, terwijl bij het beleidsplan het accent ligt op de vast te leggen
beleidsafspraken, dus op de inhoud en het resultaat.
In het algemeen zijn de doelstellingen van het beleidsproces het verbeteren van:
• Het proces van besluitvorming;
• De doelgerichtheid/effectiviteit van de producten;
• Het verhogen van de legitimiteit van het organisatiebeleid en het functioneren ten
opzichte van de steeds kritischer wordende klant, consument en maatschappij.
Het effect van beleid is gelijk aan de kwaliteit van de voorbereiding maal de acceptatie ervan
bij betrokkenen; Effect = kwaliteit x acceptatie (E = K x A).
4
