Dit is de nieuwste (2023) versie van de NCOI Master opdracht Strategisch Management. Onderwerp: de positie van het AMV binnen het COA. Geslaagd met een 7.5, feedback staat op de laatste pagina.
Voor u ligt de eindopdracht van mijn derde masterclass van de Master Management, Cultuur en
Verandering (MCC), strategisch management. Een masterclass die goed past in de situatie waar het
Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA) op dit moment in zit, namelijk de afronding van de nieuwe
organisatiestructuur.
Als manager bijzondere opvang werk ik binnen het COA met een kwetsbare doelgroep, de alleenstaande
minderjarige vreemdelingen (amv). Met een team van 34 hoogopgeleide professionals geven wij kwalitatief
hoogwaardige opvang en begeleiding aan maximaal 40 amv in een vierentwintig uurs bezetting.
Sinds ik in 2016 ben gestart bij het COA, is de organisatie in verandering. Doordat dit een proces is van
meerdere jaren en met verschillende effecten op de organisatie, was ik bij de start van de masterclass
vooral nieuwsgierig naar de theorie en onderbouwing van strategische keuzes. Wat kon ik meenemen uit
deze theorieën om de keuzes van de organisatie beter te begrijpen en te vertalen naar mijn dagelijkse
praktijk? Ook heeft elke keuze die gemaakt wordt mogelijk impact op mijn dagelijkse praktijk en moet ik
die keuzes kunnen begrijpen en onderbouwen om ze door te vertalen naar mijn team.
Daarnaast is een kritische blik naar mijn idee altijd goed en hoop ik na deze masterclass onderbouwd
kritisch te kunnen analyseren op strategische besluiten en mijn team mee te nemen in de weg die
afgelegd is richting een besluit.
Vanuit de verschillende theorieën, modellen en analyses bleek al gauw dat er ontzettend veel komt
kijken bij het maken van goede strategische besluiten. Hoewel het merendeel van de modellen vooral op
commerciële organisaties waren gericht, wist mijn docent Hans Vink hier ook de vertaalslag te maken
naar de non-profit organisaties. Hij wist de aangeboden theorie om te zetten naar mijn dagelijkse praktijk
door kritische vragen te stellen, voorbeelden te geven en actuele zaken erbij te betrekken. Dit in
combinatie met de input van mijn medestudenten zorgde er voor dat de lessen in coronatijd toch
interactief en erg leerzaam bleken, ondanks dat deze digitaal waren. Mijn dank daarvoor!
Daarnaast heeft de eindopdracht er voor gezorgd dat ik met diverse mensen binnen mijn organisatie heb
kunnen sparren over de manier waarop wij besluiten nemen en hoe er vanuit verschillende perspectieven
naar wordt gekeken. Om uit te zoomen en ‘boven’ de materie te hangen om zo de weg naar de besluiten
toe te begrijpen. Ik wil dan ook deze collega’s bedanken voor hun openheid, eerlijkheid en kritische blik.
2
, lOMoARcPSD|2668334
Samenvatting
In een wereld waarin niets zeker lijkt te zijn, is er één ding met zekerheid te stellen: er zullen altijd mensen
op de vlucht zijn en blijven doordat er wereldwijd onder meer brandhaarden, conflicten, natuurrampen en
pandemieën ontstaan. Deze onzekere en weinig tot niet te beïnvloeden (macro) omgeving is het speelveld
waar het Centraal Orgaan opvang asielzoekers (COA) zich in bevind. Het COA is een zelfstandig
bestuursorgaan dat verantwoordelijk is voor de opvang en begeleiding van asielzoekers in Nederland.
Vanuit het ministerie van Justitie & Veiligheid (J&V) heeft de organisatie ook de opdracht om de opvang van
alleenstaande minderjarige vreemdelingen (amv) te organiseren en te zorgen voor gerichte sturing en
positionering, om zo de best mogelijke kwaliteit van deze opvang te bieden. Door de toegenomen druk
vanuit zowel de politiek en de maatschappij op het vluchtelingendossier, als vanuit de inspectie voor
gezondheidszorg & jeugd (IGJ), ligt het amv dossier steeds vaker onder een vergrootglas.
De organisatie heeft vanuit de vastgestelde organisatiekoers en de daaropvolgende herstructurering het
streven om de organisatie sterker en adaptiever te maken en haar dienstverlening verder te
professionaliseren in aansluiting op het veranderend speelveld van de omgeving waarin zij zich bevind.
Hiervoor is een toekomstbestendige inrichting van de organisatie nodig. Vanuit deze ontwikkeling ontstond
de mogelijkheid om hierin strategische keuzes te maken met betrekking tot de positionering van de amv
opvang. Het apart positioneren van de amv opvang en het hierdoor specifiek inzetten van regiomanagers
voor bijzondere opvang, biedt de mogelijkheid om extra sturingskracht (mandaat, korte lijnen) in te zetten.
Dit moet volgens het lijnmanagement ten goede komen van de resultaten en kwaliteit en biedt daarnaast
de mogelijkheid om de focus op dit bijzondere opvang dossier te vergroten.
In dit rapport wordt het strategie- en besluitvormingsproces geanalyseerd wat heeft geleid tot het besluit
om de amv opvang apart te positioneren binnen de nieuwe organisatiestructuur. Het resultaat van deze
analyse wordt voorgelegd aan de opdrachtgever en voorzien van een advies voor een mogelijk herontwerp
van het strategie- en besluitvormingsproces, zodat de uitkomst ervan het strategisch besluit robuuster en
krachtiger kan onderbouwen. De doelstelling vanuit de opdrachtgever is om tevens te onderzoeken of er
voorafgaand aan dit besluit voldoende en passende analyses zijn gebruikt.
Vanuit de informatie die is verkregen uit de interviews en de geraadpleegde beschikbare bronnen, kan er
geconcludeerd worden dat er geen betrouwbaar strategisch onderzoek is gedaan om tot dit strategisch
besluit te komen. De externe analyse is in 2016 voor de gehele organisatie uitgevoerd door middel van
dataonderzoek op de kritieke processen van de gehele opvang door KPMG (KPMG, 2016a). Hoewel dit
onderzoek wel als valide en betrouwbaar kan worden gezien, is de analyse organisatie breed en dus niet
specifiek voor de amv opvang bepaald. De interne analyses zijn uitgevoerd door middel van het opstellen
van een adviesrapport door de managers bijzondere opvang en interne consultaties, interviews en
workshops. Er is alleen gebruikt gemaakt van kwalitatieve analyses en hier kan voorzichtig van gezegd
worden dat deze betrouwbaar te noemen zijn, maar dit is echter niet te controleren op validiteit.
Daarnaast is er gewerkt met een voorschrijvende school tijdens het strategie- en besluitvormingsproces,
waarbij de ontwerpschool de boventoon voert. De strategieën zijn geformuleerd en gekozen door het
bestuur en (de toenmalige) directie, waarbij de analyses en adviezen uit de voorgaande jaren zijn gebruikt
en toegepast voor de strategievorming. Naast de ontwerpschool is ook gewerkt met de leerschool, een
beschrijvende school. De leerschool stelt dat een strategie zich ontwikkelt naarmate medewerkers meer
(in)zicht krijgen op de situatie waarin de organisatie zich bevindt en dat de complexe omgeving er voor
zorgt dat er flexibeler moet worden omgegaan met strategievorming. Deze strategie laat zien dat hij
gekoppeld is aan het interne leerproces van de amv opvang en de organisatie, maar wel in
verantwoordelijkheid van het topmanagement is bepaald. Om tot een betere onderbouwing van het
strategisch besluit te komen, zijn er aanvullende interne en externe analyses verricht, zoals de DESTEP-
analyse, stakeholderanalyse, 7S-model van McKinsey en een SWOT- en confrontatiematrix.
Kijkend naar het strategisch besluit, kan er gesteld worden dat dit niet volledig rationeel genomen is.
Toch is het besluit weldegelijk onderbouwd genomen en niet alleen vanuit overtuiging, ervaren druk of
onderbuikgevoel, zoals de strategiescholen- en lenzen laten zien. Er is sprake van een informeel proces
van analyse, ontwerp en implementatie waarbij ook de (leer)ervaringen uit het verleden zijn
meegenomen in het uiteindelijke besluit, wat door het hoogste management (bestuur en directie) is
genomen. Geconcludeerd kan worden dat het strategisch besluit in zekere mate overeenkomt met de
uitkomsten van de interne en externe analyse en op grond daarvan als juiste beslissing kan worden
gezien. Wel is het belangrijk om het besluit te blijven evalueren en zo mogelijk bij te sturen wanneer de
omgeving of de organisatie hier om vraagt. In dat geval is een herontwerp van het strategie- en
besluitvormingsproces aan te raden.
Advies is om valide en betrouwbare analyses uit te voeren in de toekomstige vormgeving van het
strategie- en besluitvormingsproces. Hiernaast om de culturele school toe te voegen aan deze benadering.
Deze stroming benadrukt namelijk het belang van gedeelde normen en waarden van een organisatie, wat
zeker binnen een maatschappelijke organisatie zoals het COA en de amv afdeling een rol speelt. Tot slot is
het advies om gedurende de verdere uitrol van de nieuwe organisatiestrategie de variëteit-lens toe te
, lOMoARcPSD|2668334
passen, om het interne draagvlak te vergroten.
3
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller Scriptiebibliotheek. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $10.35. You're not tied to anything after your purchase.
