Samenvatting verandermanagement E-cluster Periode 1
Hoofdstuk 1: Het Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (het IOV-model)
1.1 De elementen van het IOV-model
De taak van het management is, vanuit veranderkundig perspectief bekeken, ervoor te zorgen dat de
‘oude’ organisatie tijdig wordt vervangen door een nieuwe gewenste situatie. Het management moet
voortdurend nieuwe of gewenste organisatorische situaties ontwerpen en implementeren. Deze taak
wordt vergemakkelijkt door het IOV-model. Dit model stelt je in staat (grote en kleine)
organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen.
In de kern bestaat het model uit 9 elementen:
1. De (‘fit’ van) bestaansvoorwaarden
Hier wordt beantwoord waarom de huidige organisatie niet meer naar behoren functioneert,
waarom veranderen noodzakelijk is en welke gewenste situatie wordt nagestreefd. De
huidige en gewenste situatie worden in beeld gebracht door een organisatiekundig model.
2. Niveaus van verandering
De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden van organisatorische niveaus
geconcretiseerd tot uitvoerende niveaus.
3. Verandervermogen
Hier wordt onderzocht in welke mate de organisatie in staat is de verandering tot stand te
brengen.
4. Veranderingsstrategieën
Hier komt aan de orde hoe we de verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces
Hierin worden de hoofdlijnen verder geconcretiseerd. Hierbij komen ten minste 3 fases aan
bod: 1. Het losweken van de huidige situatie 2. De beweging naar de gewenste situatie 3. Het
bereiken en handhaven van de gewenste situatie. Hoe individuen de verandering ondergaan,
geeft inzicht in de fasen die men doorloopt.
6. Instrumentatie
Hierin worden verschillende instrumenten gebruikt om de verandering te doen slagen.
7. Functionele relaties
Als manager/veranderaar heb je met meerdere mensen te maken (bazen, stafmensen,
ondernemingsraad enz.) Hierin komt aan de orde hoe je zo goed mogelijk deze functionele
relaties kunt onderhouden om uiteindelijk je veranderingsplannen door te voeren.
8. Evaluatie
Hierin speelt de vraag of we wel datgene bereikt hebben wat we wilden bereiken. Deze vraag
speelt niet alleen achteraf, maar ook tussentijds.
9. Veranderplan
Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in het veranderplan. Elke
verandering vraagt om zijn eigen aanpak en uitwerking.
Elementen 1 t/m 3: geven antwoord op de vraag waarom wat dient te veranderen.
Elementen 4 t/m 9: geven antwoord op de vraag hoe je de verandering het beste kun doorvoeren.
1
,1.2 De ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden
Signalen (o.a. minder afzet, ruziënde mensen, concurrentie heeft betere producten op de markt
gebracht) geven aan dat er iets aan de hand is. Als dit zich voordoet, zal er een diagnose gesteld
moeten worden.
Model van de bestaansvoorwaarden
Het dit model wordt de organisatiediagnose gesteld. In het model gaan het om drie
bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de
toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
1. Het bestaansrecht
2. De inrichting
3. De leefbaarheid
Er kunnen ‘misfits’ ontstaan tussen bestaansrecht, inrichting en leefbaarheid. Het management heeft
tot taak ervoor te zorgen dat de bestaansvoorwaarden onderling consistent en in overeenstemming
2
,zijn met de omgeving. Managers moeten voortdurend bezig zijn nieuwe ‘fits’ te ontwikkelen en te
implementeren.
Misfits kunnen onder andere worden veroorzaakt door ongemotiveerde medewerkers of externe
omgevingsveranderingen (concurrentie, technologische ontwikkelingen).
Het model van de bestaansvoorwaarden wordt gebruikt om de diagnose vast te stellen.
Diagnose: de huidige situatie van de organisatie in beeld brengen.
Het model wordt ook gebruikt als uitgangspunt om aan te geven hoe de toekomstige gewenste
organisatie eruit zou moeten zien.
Noodzaak
Veranderingsprocessen lopen soms vast doordat medewerkers de noodzaak van de verandering niet
zien. Twee belangrijke factoren hierbij:
1. Het management verzuimt een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. De ambitie van de managers die niet gedeeld wordt door de medewerkers, omdat zij die
ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
1.3 Niveaus van verandering
De oude en nieuwe ‘fit’ kunnen heel kort opgeschreven worden, maar er is ook inzicht nodig in wat
er allemaal concreet dient te veranderen. De fit wordt dan concreter gemaakt.
We onderscheiden 3 niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid (richten)
Omvat het geheel aan maatregelen dat we op het terrein van de bestaansvoorwaarden
dienen te nemen om invulling te geven aan de uitgangspunten die we daarvoor bij de ‘fit’
hadden geformuleerd.
2. De functies en de ordening daarvan (inrichten)
Vervolgens dient de organisatie te beschikken over de middelen om de verandering mogelijk
te maken. Het gaat hierbij om immateriële middelen. Kortom: Hoe richten we de organisatie
in om het gewenste doel te behalen?
3. Het functioneren of het gedrag (verrichten)
Welk ander gedrag van medewerkers wordt er gevraagd? Welke competenties worden er
gevraagd en afgezworen?
Daarna kunnen de oude en nieuwe ‘fit’ naar de drie onderscheiden niveaus in een schema worden
gezet.
1.4 Het verandervermogen
Vervolgens moet worden gekeken of de organisatie voldoende sterk is om de verandering aan te
kunnen. Daarvoor kijk je naar welke factoren in jouw organisatie positief en/of negatief van invloed
kunnen zijn op het veranderingsproces.
Factoren kunnen zijn: aard van de verandering, type organisatie, ondernemingsstrategie.
Er kunnen diepgewortelde vanzelfsprekendheden zijn. Daarom dient ook rekening te worden
gehouden met: verschillende relaties tussen medewerkers, cultuur en veranderingsbereidheid.
1.5 Veranderingsstrategieën
Dit gaat over welke activiteiten nodig zijn om op weg te gaan naar het gewenste doel. Dit kan op
meerdere manieren. Het is de kunst op de weg te kiezen die het meest geëigend is voor de aan de
orde zijnde verandering in de gegeven specifieke context. Je moet voorafgaand aan het invoeren van
de verandering afspreken hoe je omgaat met de ‘’bouwstenen van de strategie’’.
Eenmaal gemaakte keuzes over de bouwstenen kun je niet zomaar veranderen.
3
, Om de bouwstenen in te vullen zijn diverse strategiebenaderingen:
1. De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
- Ontwerpstrategie: Hierbij schrijft het management het doel dat bereikt moet worden, de
weg waarlangs en wie wat moet doen. Alles het liefst zo gepland en gedetailleerd mogelijk
(geplande reis van A naar B)
- Ontwikkelstrategie: Hierbij gaan management en medewerkers samen op ontdekkingsreis.
Er wordt steeds nieuwe kennis vergaard en toegepast. Medewerkers kunnen volop
participeren in het gehele veranderproces. Medewerkers zijn in staat problemen aan te
pakken en op te lossen.
2. De strategiebenaderingen gezien door de ogen van Mintzberg (1991)
Mintzberg onderscheidt 4 strategieën:
1. Facilitaire strategie: als medewerkers de faciliteiten en ondersteuning krijgen om het
veranderingsproces zelfs vorm te geven.
2. Rationeel-empirische strategie: Medewerkers worden meegenomen in het
veranderingsproces door overtuigingskracht en voorbeelden.
3. Normatief-reëducatieve strategie: Medewerkers worden uitgebreid gevormd en
geschoold om het gewenste gedrag aan te leren.
4. Machtsstrategie: Hierbij zegt het management hoe het moet.
3. De Changefactory (1999)
De Changefactory onderscheidt op basis van twee ingangen (de aard van de verandering en
de aard van de organisatie). 4 strategieën: de interventiestrategie, de
implementatiestrategie, de transformatiestrategie en de vernieuwingsstrategie.
4. De kleurenbenadering van De Caluwé (2006)
Hierbij worden 5 strategieën samengevat in één kleurenpalet (geel/blauw/rood/groen/wit).
1.6 Vormgeven aan het veranderproces
3 fasen bij het vormgeven van elk veranderingsproces:
1. De fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
Een ander faseringsmodel is het achtstappenmodel van Kotter.
Eerst kijken we naar hoe mensen reageren bij ingrijpende persoonlijke veranderingen. De fasen die
men doorloopt bij persoonlijke veranderingen zijn:
1. De schok van plotselinge verandering
2. Het ontkennen daarvan
3. De bewustwording en de acceptatie ervan
4. Begrip voor de werking en het nieuwe gedrag
5. Het nieuwe gedrag laten integreren
Deze inzichten over persoonlijke veranderingen kun je goed vertalen naar het gefaseerd toepassen
van organisatorische maatregelen.
1.7 Instrumentatie
Bijna altijd is er sprake van individuen en partijen van binnen en buiten de organisatie die te maken
hebben met de organisatiewijzigingen en daar ook invloed op willen uitoefenen (belanghebbenden/
stakeholders). Een goede analyse van de stakeholders is noodzakelijk zodat de veranderaar weet
welke relaties strategisch belangrijk zijn voor het kunnen doorvoeren van de veranderingen.
Voor het beïnvloeden van de belanghebbenden is het van belang dat je beschikt over kennis van het
gedrag van groepen en individuen. Deze kennis maakt het mogelijk dat de veranderaar in elke
situatie op het juiste moment in het veranderingsproces de juiste instrumenten uit de
4
Hoofdstuk 1: Het Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (het IOV-model)
1.1 De elementen van het IOV-model
De taak van het management is, vanuit veranderkundig perspectief bekeken, ervoor te zorgen dat de
‘oude’ organisatie tijdig wordt vervangen door een nieuwe gewenste situatie. Het management moet
voortdurend nieuwe of gewenste organisatorische situaties ontwerpen en implementeren. Deze taak
wordt vergemakkelijkt door het IOV-model. Dit model stelt je in staat (grote en kleine)
organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen.
In de kern bestaat het model uit 9 elementen:
1. De (‘fit’ van) bestaansvoorwaarden
Hier wordt beantwoord waarom de huidige organisatie niet meer naar behoren functioneert,
waarom veranderen noodzakelijk is en welke gewenste situatie wordt nagestreefd. De
huidige en gewenste situatie worden in beeld gebracht door een organisatiekundig model.
2. Niveaus van verandering
De verschillen tussen de huidige en gewenste situatie worden van organisatorische niveaus
geconcretiseerd tot uitvoerende niveaus.
3. Verandervermogen
Hier wordt onderzocht in welke mate de organisatie in staat is de verandering tot stand te
brengen.
4. Veranderingsstrategieën
Hier komt aan de orde hoe we de verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken.
5. Vormgeven aan het veranderproces
Hierin worden de hoofdlijnen verder geconcretiseerd. Hierbij komen ten minste 3 fases aan
bod: 1. Het losweken van de huidige situatie 2. De beweging naar de gewenste situatie 3. Het
bereiken en handhaven van de gewenste situatie. Hoe individuen de verandering ondergaan,
geeft inzicht in de fasen die men doorloopt.
6. Instrumentatie
Hierin worden verschillende instrumenten gebruikt om de verandering te doen slagen.
7. Functionele relaties
Als manager/veranderaar heb je met meerdere mensen te maken (bazen, stafmensen,
ondernemingsraad enz.) Hierin komt aan de orde hoe je zo goed mogelijk deze functionele
relaties kunt onderhouden om uiteindelijk je veranderingsplannen door te voeren.
8. Evaluatie
Hierin speelt de vraag of we wel datgene bereikt hebben wat we wilden bereiken. Deze vraag
speelt niet alleen achteraf, maar ook tussentijds.
9. Veranderplan
Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren vat je samen in het veranderplan. Elke
verandering vraagt om zijn eigen aanpak en uitwerking.
Elementen 1 t/m 3: geven antwoord op de vraag waarom wat dient te veranderen.
Elementen 4 t/m 9: geven antwoord op de vraag hoe je de verandering het beste kun doorvoeren.
1
,1.2 De ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden
Signalen (o.a. minder afzet, ruziënde mensen, concurrentie heeft betere producten op de markt
gebracht) geven aan dat er iets aan de hand is. Als dit zich voordoet, zal er een diagnose gesteld
moeten worden.
Model van de bestaansvoorwaarden
Het dit model wordt de organisatiediagnose gesteld. In het model gaan het om drie
bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met de
toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert.
1. Het bestaansrecht
2. De inrichting
3. De leefbaarheid
Er kunnen ‘misfits’ ontstaan tussen bestaansrecht, inrichting en leefbaarheid. Het management heeft
tot taak ervoor te zorgen dat de bestaansvoorwaarden onderling consistent en in overeenstemming
2
,zijn met de omgeving. Managers moeten voortdurend bezig zijn nieuwe ‘fits’ te ontwikkelen en te
implementeren.
Misfits kunnen onder andere worden veroorzaakt door ongemotiveerde medewerkers of externe
omgevingsveranderingen (concurrentie, technologische ontwikkelingen).
Het model van de bestaansvoorwaarden wordt gebruikt om de diagnose vast te stellen.
Diagnose: de huidige situatie van de organisatie in beeld brengen.
Het model wordt ook gebruikt als uitgangspunt om aan te geven hoe de toekomstige gewenste
organisatie eruit zou moeten zien.
Noodzaak
Veranderingsprocessen lopen soms vast doordat medewerkers de noodzaak van de verandering niet
zien. Twee belangrijke factoren hierbij:
1. Het management verzuimt een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken.
2. De ambitie van de managers die niet gedeeld wordt door de medewerkers, omdat zij die
ambitie zien als persoonlijke ambities van de managers.
1.3 Niveaus van verandering
De oude en nieuwe ‘fit’ kunnen heel kort opgeschreven worden, maar er is ook inzicht nodig in wat
er allemaal concreet dient te veranderen. De fit wordt dan concreter gemaakt.
We onderscheiden 3 niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid (richten)
Omvat het geheel aan maatregelen dat we op het terrein van de bestaansvoorwaarden
dienen te nemen om invulling te geven aan de uitgangspunten die we daarvoor bij de ‘fit’
hadden geformuleerd.
2. De functies en de ordening daarvan (inrichten)
Vervolgens dient de organisatie te beschikken over de middelen om de verandering mogelijk
te maken. Het gaat hierbij om immateriële middelen. Kortom: Hoe richten we de organisatie
in om het gewenste doel te behalen?
3. Het functioneren of het gedrag (verrichten)
Welk ander gedrag van medewerkers wordt er gevraagd? Welke competenties worden er
gevraagd en afgezworen?
Daarna kunnen de oude en nieuwe ‘fit’ naar de drie onderscheiden niveaus in een schema worden
gezet.
1.4 Het verandervermogen
Vervolgens moet worden gekeken of de organisatie voldoende sterk is om de verandering aan te
kunnen. Daarvoor kijk je naar welke factoren in jouw organisatie positief en/of negatief van invloed
kunnen zijn op het veranderingsproces.
Factoren kunnen zijn: aard van de verandering, type organisatie, ondernemingsstrategie.
Er kunnen diepgewortelde vanzelfsprekendheden zijn. Daarom dient ook rekening te worden
gehouden met: verschillende relaties tussen medewerkers, cultuur en veranderingsbereidheid.
1.5 Veranderingsstrategieën
Dit gaat over welke activiteiten nodig zijn om op weg te gaan naar het gewenste doel. Dit kan op
meerdere manieren. Het is de kunst op de weg te kiezen die het meest geëigend is voor de aan de
orde zijnde verandering in de gegeven specifieke context. Je moet voorafgaand aan het invoeren van
de verandering afspreken hoe je omgaat met de ‘’bouwstenen van de strategie’’.
Eenmaal gemaakte keuzes over de bouwstenen kun je niet zomaar veranderen.
3
, Om de bouwstenen in te vullen zijn diverse strategiebenaderingen:
1. De klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
- Ontwerpstrategie: Hierbij schrijft het management het doel dat bereikt moet worden, de
weg waarlangs en wie wat moet doen. Alles het liefst zo gepland en gedetailleerd mogelijk
(geplande reis van A naar B)
- Ontwikkelstrategie: Hierbij gaan management en medewerkers samen op ontdekkingsreis.
Er wordt steeds nieuwe kennis vergaard en toegepast. Medewerkers kunnen volop
participeren in het gehele veranderproces. Medewerkers zijn in staat problemen aan te
pakken en op te lossen.
2. De strategiebenaderingen gezien door de ogen van Mintzberg (1991)
Mintzberg onderscheidt 4 strategieën:
1. Facilitaire strategie: als medewerkers de faciliteiten en ondersteuning krijgen om het
veranderingsproces zelfs vorm te geven.
2. Rationeel-empirische strategie: Medewerkers worden meegenomen in het
veranderingsproces door overtuigingskracht en voorbeelden.
3. Normatief-reëducatieve strategie: Medewerkers worden uitgebreid gevormd en
geschoold om het gewenste gedrag aan te leren.
4. Machtsstrategie: Hierbij zegt het management hoe het moet.
3. De Changefactory (1999)
De Changefactory onderscheidt op basis van twee ingangen (de aard van de verandering en
de aard van de organisatie). 4 strategieën: de interventiestrategie, de
implementatiestrategie, de transformatiestrategie en de vernieuwingsstrategie.
4. De kleurenbenadering van De Caluwé (2006)
Hierbij worden 5 strategieën samengevat in één kleurenpalet (geel/blauw/rood/groen/wit).
1.6 Vormgeven aan het veranderproces
3 fasen bij het vormgeven van elk veranderingsproces:
1. De fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing)
2. De fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving)
3. De fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing)
Een ander faseringsmodel is het achtstappenmodel van Kotter.
Eerst kijken we naar hoe mensen reageren bij ingrijpende persoonlijke veranderingen. De fasen die
men doorloopt bij persoonlijke veranderingen zijn:
1. De schok van plotselinge verandering
2. Het ontkennen daarvan
3. De bewustwording en de acceptatie ervan
4. Begrip voor de werking en het nieuwe gedrag
5. Het nieuwe gedrag laten integreren
Deze inzichten over persoonlijke veranderingen kun je goed vertalen naar het gefaseerd toepassen
van organisatorische maatregelen.
1.7 Instrumentatie
Bijna altijd is er sprake van individuen en partijen van binnen en buiten de organisatie die te maken
hebben met de organisatiewijzigingen en daar ook invloed op willen uitoefenen (belanghebbenden/
stakeholders). Een goede analyse van de stakeholders is noodzakelijk zodat de veranderaar weet
welke relaties strategisch belangrijk zijn voor het kunnen doorvoeren van de veranderingen.
Voor het beïnvloeden van de belanghebbenden is het van belang dat je beschikt over kennis van het
gedrag van groepen en individuen. Deze kennis maakt het mogelijk dat de veranderaar in elke
situatie op het juiste moment in het veranderingsproces de juiste instrumenten uit de
4
