Samenvatting Operations Management (Slack, N., Chambers, S., Johnston R.)
Jordy van den Berg
Jordy van den Berg– Samenvatting Operations Management (Slack., Chambers, S., Johnston R.)
,Hoofdstuk 1
Operations management is het managen van bedrijfsprocessen om klanttevredenheid te bevorderen
en daarmee de winst te verhogen. Operations management is essentieel voor het succes van alle
organisaties, groot en klein. Het maakt het voor de organisatie mogelijk om producten en diensten te
leveren die we nodig hebben en willen.
Alles wat je draagt, eet, zit, gebruikt, leest en elke behandeling die je krijgt in het ziekenhuis is
gemaakt door ‘operaties’. Meeste operaties zijn een mix van tastbare producten en ontastbare
diensten.
Het vak Operations Management gaat over de wijze waarop organisaties diensten en producten
ontwerpen, leveren en verbeteren, rekening houdend met financiële, logistieke, sociale en
ecologische randvoorwaarden en/of randvoorwaarden.
Alle operaties creëren en leveren producten en
diensten door inputs te veranderen in outputs.
Operations proces: input transformatie output
model
1. Input- grondstoffen, bijvoorbeeld een recept
2. Transform- bijvoorbeeld pinda’s tot
pindakaas maken
3. Output- potje pindakaas
Transformed resources: onderdelen die je nodig hebt om het eindproduct te bereiken
(grondstoffen/materiaal, informatie, klanten).
1) Materialen: Productie operaties, retail operaties, warenhuizen, container shipping lines
2) Informatie: accountants, social media operaties, nieuws services
3) Klanten: kappers, hotels, ziekenhuizen, theater
Transforming resources: wat heb je nodig om de producten te transformeren (personeel, pand,
apparatuur).
3 niveaus van operatonele prestaties:
1) Operationele prestaties op maatschappelijk
niveau
a. Bij de bedrijfsvoering moet
rekening worden gehouden met
hun impact op een brede mix van
belanghebbenden. Organisaties
zouden zich moeten meten aan
beide:
de traditionele economische winst
en de impact van hun activiteiten
op de samenleving en hun
ecologische impact op het milieu
(people, planet, profit)
2) Operationele prestaties op strategisch
niveau
Jordy van den Berg– Samenvatting Operations Management (Slack., Chambers, S., Johnston R.)
, a. Wat is de impact van Operations op de strategische ‘economische’ positie van de
organisatie.
i. Controleren van kosten
ii. Stijgen van winst
iii. Vereist investeringsniveau, investeringen maken
iv. Risico op operationeel falen/ storing, risico’s verminderen
v. Bouwen aan de capaciteiten voor toekomstige innovatie
3) Operationele prestaties op operationeel niveau
a. Doelstellingen van de dagelijkse bedrijfsvoering
i. Kwaliteit- kan de potentie bieden voor betere diensten en producten en een
besparing van de kosten. Het is het meest zichtbare deel wat de operatie
doet en wat de klant makkelijk kan beoordelen. Het bespaard kosten, omdat
hoe minder fouten gemaakt zijn tijdens de operatie, hoe minder tijd nodig is
om de fouten te verbeteren.
ii. Snelheid- de snelheid is de tijd tussen wanneer de klant iets wilt/ aankoop
doet tot dat het product/ dienst is geleverd. Snelheid is voordelig, omdat
snelle levering zorgt dat snelle klanten het liever willen kopen en meer voor
willen betalen. Daarnaast kan snelheid kosten verminderen, omdat hoe
sneller materialen, informatie of klanten door een bediening gaan, hoe
minder het kost om ze op te slaan, te onderhouden en bij te houden.
iii. Betrouwbaarheid- het leveren van producten of diensten wanneer beloofd is.
Klanten kunnen alleen oordelen over de betrouwbaarheid nadat de operatie
heeft plaatsgevonden en het product of dienst is geleverd.
iv. Flexibiliteit- betekent het in staat zijn de operatie te veranderen. Flexibiliteit
geeft dus de kan om nieuwe, een bredere variëteit, verschillende volumes en
verschillende leveringsdata van diensten en producten. Daarnaast is het ook
een kostenbesparing.
v. Kosten- hoe lager de productiekosten van goederen en diensten van een
bedrijf zijn, hoe lager de prijs voor hun klanten kan zijn.
Proces hiërarchie:
Het idee van onderling verbonden netwerken kan op drie
niveaus worden gebruikt: het niveau van het
leveringsnetwerk; het niveau van de operatie zelf; en het
niveau van individuele processen.
Leveranciersnetwerk: waar halen we onze producten
vandaan.
Interne afdeling; welke afdelingen moeten goed met
elkaar samenwerken om een product te kunnen leveren.
Benodigdheden: welke onderdelen moeten in de televisie
om bijvoorbeeld te maken.
Jordy van den Berg– Samenvatting Operations Management (Slack., Chambers, S., Johnston R.)
, De vier V’s:
Volume: Hoeveel wordt het product verkocht (afzet). Is het een massa aanbieder of een exclusief
bedrijf (specialisten). Een goed voorbeeld is McDonald´s. De herhaalbaarheid van de taken die het
personeel doet en de systematiek in het werk zijn standaard procedures. Daarnaast hebben ze
hiervoor gespecialiseerde ovens ontwikkelt, wat lage kosten met zich mee brengt. Een lokale cafetaria
zal een veel lagere volume hebben, weinig herhaling en minder personeel.
Variety (verscheidenheid): In hoeveel varianten bieden wij hetzelfde product aan (verschillende
soorten broden). Een ander voorbeeld is de taxi die hoog aan variëteit bezit, want ze hebben een
variatie aan routes en tijden wanneer de klant maar wilt. Terwijl een bus een vaste route heeft met
een vast rooster.
Variation in demand (variatie): schommeling in de vraag en wanneer wordt het product verkocht
(bikini’s alleen in de zomer, ski kleding alleen in de winter of een hotel die alleen volgeboekt is in de
zomer).
Visibility (zichtbaarheid): is het klant contact diepgaand of oppervlakkig (een jumbo kassiere hoeft
allen te zeggen wilt u pinnen of contant bijvoorbeeld-> oppervlakkig, terwijl een taxi een hoge
zichtbaarheid heeft, omdat zijn klanten diepgaandere gesprekken voeren in de taxi.
Een voorbeeld van een bedrijf die zowel onzichtbaar als zichtbaar is, is de Airport. De informatiebalie
is hierbij zichtbaar die alle vragen van de reizigers kan beantwoorden, terwijl de bagage afhandelaars
niet te zien zijn.
Een hoog volume, weinig verscheidenheid, weinig variatie en een lage 'zichtbaarheid' voor de klant
worden meestal geassocieerd met lage kosten.
De vier D’s:
Direct: conceptontwikkeling en strategie, sturen van activiteiten en processen
Design: het creëren van het product zelf
Deliver: het afleveren van het product en/ of de dienst
Develop: het evalueren op hoe het is gegaan, het verbeteren van de activiteiten
Jordy van den Berg– Samenvatting Operations Management (Slack., Chambers, S., Johnston R.)
Jordy van den Berg
Jordy van den Berg– Samenvatting Operations Management (Slack., Chambers, S., Johnston R.)
,Hoofdstuk 1
Operations management is het managen van bedrijfsprocessen om klanttevredenheid te bevorderen
en daarmee de winst te verhogen. Operations management is essentieel voor het succes van alle
organisaties, groot en klein. Het maakt het voor de organisatie mogelijk om producten en diensten te
leveren die we nodig hebben en willen.
Alles wat je draagt, eet, zit, gebruikt, leest en elke behandeling die je krijgt in het ziekenhuis is
gemaakt door ‘operaties’. Meeste operaties zijn een mix van tastbare producten en ontastbare
diensten.
Het vak Operations Management gaat over de wijze waarop organisaties diensten en producten
ontwerpen, leveren en verbeteren, rekening houdend met financiële, logistieke, sociale en
ecologische randvoorwaarden en/of randvoorwaarden.
Alle operaties creëren en leveren producten en
diensten door inputs te veranderen in outputs.
Operations proces: input transformatie output
model
1. Input- grondstoffen, bijvoorbeeld een recept
2. Transform- bijvoorbeeld pinda’s tot
pindakaas maken
3. Output- potje pindakaas
Transformed resources: onderdelen die je nodig hebt om het eindproduct te bereiken
(grondstoffen/materiaal, informatie, klanten).
1) Materialen: Productie operaties, retail operaties, warenhuizen, container shipping lines
2) Informatie: accountants, social media operaties, nieuws services
3) Klanten: kappers, hotels, ziekenhuizen, theater
Transforming resources: wat heb je nodig om de producten te transformeren (personeel, pand,
apparatuur).
3 niveaus van operatonele prestaties:
1) Operationele prestaties op maatschappelijk
niveau
a. Bij de bedrijfsvoering moet
rekening worden gehouden met
hun impact op een brede mix van
belanghebbenden. Organisaties
zouden zich moeten meten aan
beide:
de traditionele economische winst
en de impact van hun activiteiten
op de samenleving en hun
ecologische impact op het milieu
(people, planet, profit)
2) Operationele prestaties op strategisch
niveau
Jordy van den Berg– Samenvatting Operations Management (Slack., Chambers, S., Johnston R.)
, a. Wat is de impact van Operations op de strategische ‘economische’ positie van de
organisatie.
i. Controleren van kosten
ii. Stijgen van winst
iii. Vereist investeringsniveau, investeringen maken
iv. Risico op operationeel falen/ storing, risico’s verminderen
v. Bouwen aan de capaciteiten voor toekomstige innovatie
3) Operationele prestaties op operationeel niveau
a. Doelstellingen van de dagelijkse bedrijfsvoering
i. Kwaliteit- kan de potentie bieden voor betere diensten en producten en een
besparing van de kosten. Het is het meest zichtbare deel wat de operatie
doet en wat de klant makkelijk kan beoordelen. Het bespaard kosten, omdat
hoe minder fouten gemaakt zijn tijdens de operatie, hoe minder tijd nodig is
om de fouten te verbeteren.
ii. Snelheid- de snelheid is de tijd tussen wanneer de klant iets wilt/ aankoop
doet tot dat het product/ dienst is geleverd. Snelheid is voordelig, omdat
snelle levering zorgt dat snelle klanten het liever willen kopen en meer voor
willen betalen. Daarnaast kan snelheid kosten verminderen, omdat hoe
sneller materialen, informatie of klanten door een bediening gaan, hoe
minder het kost om ze op te slaan, te onderhouden en bij te houden.
iii. Betrouwbaarheid- het leveren van producten of diensten wanneer beloofd is.
Klanten kunnen alleen oordelen over de betrouwbaarheid nadat de operatie
heeft plaatsgevonden en het product of dienst is geleverd.
iv. Flexibiliteit- betekent het in staat zijn de operatie te veranderen. Flexibiliteit
geeft dus de kan om nieuwe, een bredere variëteit, verschillende volumes en
verschillende leveringsdata van diensten en producten. Daarnaast is het ook
een kostenbesparing.
v. Kosten- hoe lager de productiekosten van goederen en diensten van een
bedrijf zijn, hoe lager de prijs voor hun klanten kan zijn.
Proces hiërarchie:
Het idee van onderling verbonden netwerken kan op drie
niveaus worden gebruikt: het niveau van het
leveringsnetwerk; het niveau van de operatie zelf; en het
niveau van individuele processen.
Leveranciersnetwerk: waar halen we onze producten
vandaan.
Interne afdeling; welke afdelingen moeten goed met
elkaar samenwerken om een product te kunnen leveren.
Benodigdheden: welke onderdelen moeten in de televisie
om bijvoorbeeld te maken.
Jordy van den Berg– Samenvatting Operations Management (Slack., Chambers, S., Johnston R.)
, De vier V’s:
Volume: Hoeveel wordt het product verkocht (afzet). Is het een massa aanbieder of een exclusief
bedrijf (specialisten). Een goed voorbeeld is McDonald´s. De herhaalbaarheid van de taken die het
personeel doet en de systematiek in het werk zijn standaard procedures. Daarnaast hebben ze
hiervoor gespecialiseerde ovens ontwikkelt, wat lage kosten met zich mee brengt. Een lokale cafetaria
zal een veel lagere volume hebben, weinig herhaling en minder personeel.
Variety (verscheidenheid): In hoeveel varianten bieden wij hetzelfde product aan (verschillende
soorten broden). Een ander voorbeeld is de taxi die hoog aan variëteit bezit, want ze hebben een
variatie aan routes en tijden wanneer de klant maar wilt. Terwijl een bus een vaste route heeft met
een vast rooster.
Variation in demand (variatie): schommeling in de vraag en wanneer wordt het product verkocht
(bikini’s alleen in de zomer, ski kleding alleen in de winter of een hotel die alleen volgeboekt is in de
zomer).
Visibility (zichtbaarheid): is het klant contact diepgaand of oppervlakkig (een jumbo kassiere hoeft
allen te zeggen wilt u pinnen of contant bijvoorbeeld-> oppervlakkig, terwijl een taxi een hoge
zichtbaarheid heeft, omdat zijn klanten diepgaandere gesprekken voeren in de taxi.
Een voorbeeld van een bedrijf die zowel onzichtbaar als zichtbaar is, is de Airport. De informatiebalie
is hierbij zichtbaar die alle vragen van de reizigers kan beantwoorden, terwijl de bagage afhandelaars
niet te zien zijn.
Een hoog volume, weinig verscheidenheid, weinig variatie en een lage 'zichtbaarheid' voor de klant
worden meestal geassocieerd met lage kosten.
De vier D’s:
Direct: conceptontwikkeling en strategie, sturen van activiteiten en processen
Design: het creëren van het product zelf
Deliver: het afleveren van het product en/ of de dienst
Develop: het evalueren op hoe het is gegaan, het verbeteren van de activiteiten
Jordy van den Berg– Samenvatting Operations Management (Slack., Chambers, S., Johnston R.)
