Samenvatting Behavioural Finance Boek Module 3 aansluitend op sessie 3. H3,4,6,8,10

Sessie 3  Internal errors, Uitwerking boek!


Inhoud
Capital budgetting & Internal Errors (H3 boek) ....................................................................................... 2
Perceptie over Risico & Return (H4 boek) ............................................................................................... 6
Capital structure & Investments (H6) .................................................................................................... 10
H8 Agency Kosten .................................................................................................................................. 12
H9 Groepsproces .................................................................................................................................... 15
H10 M&A ................................................................................................................................................ 18

,Capital budgetting & Internal Errors (H3 boek)
Dit is een onderdeel van de investment decisions kans van managers. Dus de activa
zijde van de balans.
Het gaat hier om de keuze: wel of niet investeren in een project?


Zoals eerder verteld zijn er verschillende manieren om projecten te waarderen:
- Payback rule
- ROIC, ROOPA, RONABIT
- IRR
- NPV (beste)
Uit de theorie blijkt dat NPV het beste is, want dit berekent de waarde creatie voor de
aandeelhouders. Echter hanteren managers niet altijd de NPV regel, en rusten hun
keuzes ook sterk op IRR, ROIC etc. Dit komt omdat NPV veel minder intuïtief is, dan
de andere metingen, want deze is moeilijk te begrijpen. Managers kijken namelijk naar
de formule, en die is voor deze criteria lastig.
Payback rule, ROIC criteria zijn een stuk intuïtiever en worden hierdoor ook vaak
gebruikt door managers.


Investeringsbeslissing biases
I. Affect Heuristic
= Managers maken beslissingen niet alleen op een financiële analyse, maar ook of het
emotioneel goed voelt.


 Managers laten de keuze van criteria als Payback rule of ROIC afhangen ipv.
IRR en NPV die beter zijn!
 Preference Reversal:
Door Affect heuristiek, waarderen mensen de optie die ze kiezen lager dan de
optie die ze niet kiezen. Ze gebruiken namelijk een ander mentaal proces bij
keuzes en waardering  Emoties!




2

,Voorbeeld Preference Reversal: A= hoog bedrag, lage kans
B= laag bedrag, hoge kans.
Als we mensen vragen op de Willingness To Pay (WTP), dan waarderen ze
optie A hoger dan optie B. Dit komt omdat ze worden geanchord, naar het
hogere bedrag bij waardering. Het bedrag leidt tot een hogere emotionele
(affective) reactie dan de kans van winnen.
Als we mensen echter vragen om te kiezen tussen A & B, kiezen de mensen
eerder optie B, de lager gewaardeerde (WTP) optie. Dit komt door de prior: De
kans van winnen leidt tot een grotere emotionele (affective) reactie dan het
bedrag.
 =Preference Reversal.


Managers die hun keuzes niet op NPV bepalen, maar op meer subjectievere criteria
(zoals payback period of ROI), worden blootgesteld aan een preference reversal,
waardoor ze de neiging hebben om projecten met een lagere waarde creatie te kiezen,
in plaats van projecten met een hogere waarde creatie. Dit komt door verschil in het
mentale proces wat leidt tot verschillende emoties tussen keuze maken en een project
waarderen (Affect heuristiek)


II. Overconfidence
 Leidt tot onderschatting van projectrisico van managers
 Overschatting NPV
 Ontstaat door:
1. Perceived control: Als ze denken meer controle te hebben, dan verwachten ze
minder risico.
2. Inadequate planning & riskmanagement: Als er geen goede planning in het
bedrijf is, zijn de managers meer confident. Dit komt doordat managers nu zelf
een lijst van risico’s/planning moeten maken, en hierdoor dingen over het hoofd
zien, hierdoor houden ze met deze elementen geen rekening.


III. Excessive Optimism
 Upwardly biased CF’s forecast. Door overschatten revenue, onderschatten
kosten. Geld in private en publieke sectoren!
 Overschatting NPV.

3

,  Oorzaken optimisme (behavioral)
 Perceived Controle
 Familiarity & representativeness
 Desirability & wishful thinking: we gebruiken meer opimistische casus, als
het wenselijker wordt (ipv tussen optimistische & pessimistische casus in)
 Conjunction fallacy: Overschatten dat een event gebeurt, die een
samenvoeging is van meerdere kleine aparte events. Om de kans te bepalen
dat het conjunction event gebeurt, moet je de kansen vermenigvuldigen.
Door anchoring & insufficient adjustments gebruiken mensen allen de eerste
kansen, en passen dan onvoldoende aan  Kans te hoog.


 Agency conflicten als oorzaak voor optimisme
 Agency kosten kunnen ontstaan door Empire Building
Bovenstaand ging het dus om projecten aannemen. Maar na het doen van projecten,
kan het ook zo zijn dat ze toch verliesgevend zijn.
 Moeten we ze dan vroegtijdig opheffen?


Terminate losing Projects
73% van de managers bepaald of ze een investering moeten stoppen of door moeten
laten lopen (als die al gedaan is) door middel van cost-of-kapitaal technieken. Bij de
beslissing om te investeren of niet (dus als die nog niet gedaan is) doet 97% dat.
Dit is niet het gehele probleem. Het probleem is namelijk dat bedrijven negatieve NPV
beslissingen doen, doordat ze terminate beslissingen uitstellen/niet doen.


Oorzaken:
- Aversie voor Sure Losses: Ze beschouwen de huidige verliezen niet als sunk
costs, waardoor ze nu op de verlieskant van de PT zitten. Hierdoor willen ze
meer risico nemen en het project door laten lopen, omdat ze een aversie
hebben voor zekere verliezen (stoppen met project).
Als ze het initiële verlies nou wel als verzonken kosten zagen, zouden ze het
project stopzetten door loss-aversion.
- Escalatie van commitments
= De neiging om goed geld achter slecht geld te gooien: Als er eenmaal slechte
investering is gedaan (slecht geld), stoppen managers er nog meer geld in

4