Samenvatting GRC/PIM
,Herhalen P4
Besturen: het maken van regels.
Beheersen: ervoor zorgen dat het volgens de regels wordt uitgevoerd.
Redenen voor organisatiestructurering:
Bereiken van synergie (samen bereik je meer dan alleen)
Schaalvoordelen (inkoop, gebruik/productieonderdelen)
Autoriteit en hiërarchie (wie heeft de leiding en wie neemt welke beslissing)
Goede communicatie (door structureren zijn lijnen duidelijk)
Een belangrijk kenmerk van de organisatie is het besturingsmodel.
Besturingsmodel: de wijze waarop de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden zijn ingericht, welke coördinatiemechanismen er zijn en welke onderlinge
relaties worden onderscheiden.
→ Het is een instrument om de beheersbaarheid van de organisatie te realiseren.
→ We hebben dit nodig in een organisatie om te bewerkstelligen dat de strategie ten uitvoer
wordt gebracht en doelstellingen worden behaald.
Het type besturingsmodel dat wordt gekozen heeft een grote impact op de wijze waarin
medewerkers worden aangestuurd en gecontroleerd, en daarmee op de motivatie en prestaties
van medewerkers.
2 besturingsmodellen:
1. Angelsaksiche besturingsmodel: duidelijk wie de baas is en hoe verantwoordelijkheden
belegd zijn.
2. Rijnlandse besturingsmodel: er is sprake van een overlegcultuur , gedeelte
verantwoordelijkheid en professionals in de lead.
Opmerking: in de praktijk blijkt dat organisaties tot een van de 2 modellen behoren niet te
kloppen. Het is moeilijk om te stellen dat 1 besturingsmodel superieur is aan de ander.
Organisatiestructuren zijn nodig om: afstemming (coördinatie) te laten plaats vinden in
organisaties zodanig dat het werk goed op elkaar afgestemd is en dat iedereen weet waar hij
mee bezig is.
Elk organisatiestructuur kent een dominant organisatiedeel:
Strategische top; direct toezicht
Technische staf; standaardisatie van werkprocessen
Middenkader; standaardisatie van resultaten
Operationele kern; standaardisatie van kennis en vaardigheden
Ondersteunende staf; onderlinge afstemming
Typologieën van Mintzberg:
Ondernemersorganisatie:
- Eenvoudige vorm
- Bij jonge, vaak kleine ondernemingen
- Directeur of eigenaar strategische top
- Direct toezicht: geeft aanwijzingen en stuurt, continue contact
- Weinig afdelingen
- Afdelingen die er zijn, zijn gegroepeerd naar functie
- Niet al te veel regels en werkvoorbereiding
→ Kledingzaak, kapper, kruidenier, kleine startende ondernemingen
, Machineorganisatie
- Goed geoliede machine in complexe omgevingen
- Functionele afdelingsstructuur
- Alles is geregeld en routinematig
- Duidelijke, gestandaardiseerde normen, voor het uit te voeren werk
- Belangrijk dat het primaire proces goed voorbereid, gestructureerd
en beheerst wordt.
- Formeel gestructureerd, nadruk op regels en procedures
- Relatief laag opgeleid personeel
→ McDonalds, traditionele productiebedrijven, warenhuizen en gemeenten
Professionele organisatie
- Hoog opleidingsniveau van de nogal zelfstandige operationele
kern
- Professionals die hun vak goed verstaan
- Door gestandaardiseerde opleidingen sluiten werkzaamheden
goed op elkaar aan.
- Het primaire proces is complex van aard
→ Ziekenhuizen, zorginstellingen, hogescholen, universiteiten, accountantskantoren, notaris- en
advocatenkantoren
Gediversifieerde organisatie
- Onderneming is opgedeeld in divisies
- Veelal grote, oude ondernemingen met verschillende producten
- Meerdere relatief zelfstandige organisaties onder een
overkoepelende organisatie
- Gericht (coördinatie) op de te boeken afgesproken resultaten.
- Eigen budgetten, investeringsplannen en directies
- Directeuren (midden managers) grote beslissingsvrijheid
→ Philips, akzo nobel, wolters-kluwer.
Innovatieve organsiatie
- Creatieve, op innovatieve gerichte organisaties
- Werk meestal op projectmatige basis en in telkens wisselende
samenstelling
- Het (eind)product bij aanvang nog vaak onduidelijk door het
creatieve aspect.
- Veel onderlinge afstemming nodig i.v.m. nog te vormen ideeën.
- Sprake van hoogopgeleide professionals.
- Informele, complexe organisatie, die flexibel moet reageren op
de omgeving/actualiteit.
→ Architecten- en reclamebureaus, productontwikkelaars.
Organisatiestructuur:
F-indeling: functies gegroepeerd naar de functie die men uitoefent
→ (bv. Productie, inkoop, verkoop)
P-indeling: het product waarvoor gewerkt wordt is leidend.
→ (bv. De divisiestructuur van Philips of Heijmans)
M-indeling: de markt die bediend wordt is leidend
→ ( type gebruiker of afnemer)
G-indeling: het geografisch gebied waarvoor je werkt is leidend.
,Herhalen P4
Besturen: het maken van regels.
Beheersen: ervoor zorgen dat het volgens de regels wordt uitgevoerd.
Redenen voor organisatiestructurering:
Bereiken van synergie (samen bereik je meer dan alleen)
Schaalvoordelen (inkoop, gebruik/productieonderdelen)
Autoriteit en hiërarchie (wie heeft de leiding en wie neemt welke beslissing)
Goede communicatie (door structureren zijn lijnen duidelijk)
Een belangrijk kenmerk van de organisatie is het besturingsmodel.
Besturingsmodel: de wijze waarop de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden zijn ingericht, welke coördinatiemechanismen er zijn en welke onderlinge
relaties worden onderscheiden.
→ Het is een instrument om de beheersbaarheid van de organisatie te realiseren.
→ We hebben dit nodig in een organisatie om te bewerkstelligen dat de strategie ten uitvoer
wordt gebracht en doelstellingen worden behaald.
Het type besturingsmodel dat wordt gekozen heeft een grote impact op de wijze waarin
medewerkers worden aangestuurd en gecontroleerd, en daarmee op de motivatie en prestaties
van medewerkers.
2 besturingsmodellen:
1. Angelsaksiche besturingsmodel: duidelijk wie de baas is en hoe verantwoordelijkheden
belegd zijn.
2. Rijnlandse besturingsmodel: er is sprake van een overlegcultuur , gedeelte
verantwoordelijkheid en professionals in de lead.
Opmerking: in de praktijk blijkt dat organisaties tot een van de 2 modellen behoren niet te
kloppen. Het is moeilijk om te stellen dat 1 besturingsmodel superieur is aan de ander.
Organisatiestructuren zijn nodig om: afstemming (coördinatie) te laten plaats vinden in
organisaties zodanig dat het werk goed op elkaar afgestemd is en dat iedereen weet waar hij
mee bezig is.
Elk organisatiestructuur kent een dominant organisatiedeel:
Strategische top; direct toezicht
Technische staf; standaardisatie van werkprocessen
Middenkader; standaardisatie van resultaten
Operationele kern; standaardisatie van kennis en vaardigheden
Ondersteunende staf; onderlinge afstemming
Typologieën van Mintzberg:
Ondernemersorganisatie:
- Eenvoudige vorm
- Bij jonge, vaak kleine ondernemingen
- Directeur of eigenaar strategische top
- Direct toezicht: geeft aanwijzingen en stuurt, continue contact
- Weinig afdelingen
- Afdelingen die er zijn, zijn gegroepeerd naar functie
- Niet al te veel regels en werkvoorbereiding
→ Kledingzaak, kapper, kruidenier, kleine startende ondernemingen
, Machineorganisatie
- Goed geoliede machine in complexe omgevingen
- Functionele afdelingsstructuur
- Alles is geregeld en routinematig
- Duidelijke, gestandaardiseerde normen, voor het uit te voeren werk
- Belangrijk dat het primaire proces goed voorbereid, gestructureerd
en beheerst wordt.
- Formeel gestructureerd, nadruk op regels en procedures
- Relatief laag opgeleid personeel
→ McDonalds, traditionele productiebedrijven, warenhuizen en gemeenten
Professionele organisatie
- Hoog opleidingsniveau van de nogal zelfstandige operationele
kern
- Professionals die hun vak goed verstaan
- Door gestandaardiseerde opleidingen sluiten werkzaamheden
goed op elkaar aan.
- Het primaire proces is complex van aard
→ Ziekenhuizen, zorginstellingen, hogescholen, universiteiten, accountantskantoren, notaris- en
advocatenkantoren
Gediversifieerde organisatie
- Onderneming is opgedeeld in divisies
- Veelal grote, oude ondernemingen met verschillende producten
- Meerdere relatief zelfstandige organisaties onder een
overkoepelende organisatie
- Gericht (coördinatie) op de te boeken afgesproken resultaten.
- Eigen budgetten, investeringsplannen en directies
- Directeuren (midden managers) grote beslissingsvrijheid
→ Philips, akzo nobel, wolters-kluwer.
Innovatieve organsiatie
- Creatieve, op innovatieve gerichte organisaties
- Werk meestal op projectmatige basis en in telkens wisselende
samenstelling
- Het (eind)product bij aanvang nog vaak onduidelijk door het
creatieve aspect.
- Veel onderlinge afstemming nodig i.v.m. nog te vormen ideeën.
- Sprake van hoogopgeleide professionals.
- Informele, complexe organisatie, die flexibel moet reageren op
de omgeving/actualiteit.
→ Architecten- en reclamebureaus, productontwikkelaars.
Organisatiestructuur:
F-indeling: functies gegroepeerd naar de functie die men uitoefent
→ (bv. Productie, inkoop, verkoop)
P-indeling: het product waarvoor gewerkt wordt is leidend.
→ (bv. De divisiestructuur van Philips of Heijmans)
M-indeling: de markt die bediend wordt is leidend
→ ( type gebruiker of afnemer)
G-indeling: het geografisch gebied waarvoor je werkt is leidend.
