Inkoop
Deel 1 > afbakening van de inkoop
H1 – Inkoop in vogelvlucht
1.1 Begripsbepaling inkoop
Zie: Tabel 1.1
Inkoop = Professionele inkoop voor een organisatie. / Alles waar een externe factuur tegenover staat.
Het begrip inkoop kun je op verschillende manieren opvatten:
1. Als de aanschaf zelf
2. Als functioneel gebied van een organisatie
3. Als afdeling
Een organisatie stelt in het algemeen de volgende eisen aan inkoop:
Inkoop moet ertoe bijdragen de kwetsbaarheid van de onderneming ten opzichte van leveranciers,
concurrenten en afnemers op de lange termijn te minimaliseren.
Inkoop moet actief participeren in het vinden van leveranciers die in staat zijn om mee te denken over
toekomstige technologische ontwikkelingen.
De inkoop moet er zorg voor dragen dat leveranciers meerwaarde opleveren voor de organisatie.
Van Weele definieert de inkoopfunctie als volgt:
Het van externe bronnen betrekken van alle goederen en diensten die noodzakelijk zijn voor de
bedrijfsuitoefening, de bedrijfsvoering en de instandhouding van het bedrijf, tegen de voor de organisatie
meest gunstige voorwaarden.
Een inkoper moet zich de vraag stellen welke strategische, tactische of operationele dimensie bij deze
aanschaf een rol speelt:
Strategisch: het vertalen van de organisatiestrategie naar een inkoopstrategie.
Tactisch: het beheersen van een bestand van leveranciers.
Operationeel: het inkopen zelf.
Als inkoper moet er goed worden gekeken naar de inkoopstrategie. Welke aspecten zijn belangrijk?
Duurzaamheid, kosten, kwaliteit etc.?
Inkoop en verkoop hebben met elkaar gemeen:
Je kunt alleen datgene verkopen wat je als organisatie zelf produceert, of wat je doorverkoopt. En
voor zwel productie als handel heb je materialen, producten of diensten nodig die je inkoopt bij
derden.
De inkopers van de ene organisatie zijn de klanten van een verkoopafdeling van de andere
organisatie: de leverancier. Om die reden is het nuttig voor verkopers om de ontwikkeling van de
vraag van deze inkopers goed in de gaten te houden om zo trends op tijd te kunnen herkennen.
Zowel inkoop als verkoop moet de externe markt goed in de gaten houden. De ontwikkelingen van
het aanbod beïnvloeden in grote mate de speelruimte van de inkoper.
,1.2 Inkoop binnen de keten
Zie: Figuur 1.1, 1.2, 1.3 en 1.4
De elementen in de onderste helft van het schema in figuur 1.1 noemt Porter primaire activiteiten. De
ondersteunende functies die in de bovenste helft staan afgebeeld, zijn de secundaire activiteiten. Inkoop valt
hier ook onder.
Inkoopkanaal = De weg waarlangs een organisatie producten of diensten verwerft.
Een inkoopafdeling heeft twee mogelijke inkoopkanalen:
1. Direct kanaal: een producent levert direct aan de inkopende organisatie zonder tussenhandel.
2. Indirect kanaal: de leverancier levert goederen via een of meer tussenstappen. Hoeveel
tussenstappen het hele proces heeft, hangt af van de marktsituatie en de gegeven technologie.
Andersom geredeneerd: veel leveranciers distribueren hun producten indirect, via groothandels,
dealers of importeurs.
Distributiekanaal = De weg die een product aflegt van producent naar consument.
Welk kanaal of welke kanalen een inkoper uiteindelijk gebruikt, hangt af van de volgende factoren:
De strategie
De beschikbaarheid van een kanaal
De wettelijke beperkingen
Ketenmacht
De specifieke deelmarkt
1.3 De (noodzakelijke) meerwaarde van inkoop
1.3.1 Van organisatiestrategie naar inkoopbeleid
Zie: Figuur 1.5
Het is belangrijk dat de inkoop past binnen de organisatiestrategie. In plaats van enkel ad-hocoplossingen te
bedenken, moeten inkopers hun handelingen onderbouwen met een visie op de vraag hoe inkoop bijdraagt
aan de algemenen strategie. Vanuit de algemene strategie kan dan een inkoopstrategie bedacht worden.
Hieruit wordt weer een inkoopplan bedacht.
Een strategisch inkoopplan zorgt ervoor dat alle neuzen binnen de inkoopafdeling dezelfde kant op worden
gewezen en om een heldere visie te ontwikkelen. Een strategisch inkoopplan bevat:
Inkoopdoelstellingen die zijn afgeleid van organisatiedoelstellingen
Een inkoopstrategie waarin wordt beschreven hoe de inkoopdoelstellingen worden gerealiseerd
De hoofdlijnen van het leveranciersmanagement
De wijze waarop de inkooporganisatie is vormgegeven
Vanuit het strategische inkoopplan worden tactische inkoopplannen opgezet. Ter voorbereiding van het
opstellen van een tactisch inkoopplan verricht de inkoper veelal een interne inkoopdiagnose, een analyse van
de inkoopbehoefte van de interne klant en een inkoopmarktonderzoek om ervoor te zorgen dat het plan
aansluit bij de behoefte van de eigen organisatie en de mogelijkheden op de inkoopmarkt.
Een goed model om inkoop te verankeren in de bedrijfsstrategie is de strategische driehoek van Van Weele.
Dit model helpt een inkoper om keuzes te maken ten aanzien van:
1. Afnemers > identificeer welke doelgroepen de primaire afnemersgroepen vormen van de producten
of diensten van de organisatie.
2. Concurrenten > Hoe succesvol zijn concurrenten en waarin verschilt de eigen organisatie van
concurrenten?
3. Leveranciers > Hoe doen je belangrijkste leveranciers het op hun markt?
, 1.3.2 Inkoop en de positie op de verkoopmarkt
Zie: Figuur 1.6
Voor het bepalen van de werkelijke bijdrage van een bedrijfsonderdeel aan de bedrijfsdoelstelling kunnen we
gebruikmaken van het vijfkrachtenmodel van Porter:
1. Potentiële toetreders
2. Kopers
3. Leveranciers
4. Bedrijfstakconcurrenten
5. Potentiële substituten
Perfect fit = De mate waarin de positionering van een organisatie past op de door haar gekozen markt.
Drie marktstrategieën:
1. Kostenleiderschap (goedkoopste zijn)
2. Differentiatiestrategie (onderscheiden van de markt)
3. Focusstrategie (Verlangen specifieke doelgroep)
Inkoopaandeel = De relatie tussen het bedrag en de omzet van een product. > hoe hoger het inkoopaandeel,
des te belangrijker is inkoop.
Inkoopaandeel = inkoopomzet / totale omzet x 100%
Inkoopkosten = Alle kosten die een inkoopfunctie met zich meebrengt.
Een inkoper moet bij de ontwerpfase van een nieuw product al betrokken worden om te voorkomen dat de
organisatie later een van de volgende problemen tegenkomt:
Het in te kopen product blijkt tegen het einde van zijn levenscyclus te lopen.
De leverancier is gevestigd in een gebied war de handel bedreigd wordt door politieke of militaire
veranderingen.
Men blijkt leveranciers in de arm te moeten nemen waarmee men eerder negatieve ervaringen heeft
gehad.
Men blijkt uit te moeten komen bij leveranciers die het strategische beleid met betrekking tot
leveranciers en producten doorkruisen.
1.3.3 Inkoop en winst
Zie: Figuur 1.7
Winst = omzet – kosten
Return of investment (ROI) = Het kunnen berekenen wat de opbrengst is geweest van elke geïnvesteerde
euro.
ROI = winst / totaal vermogen
ROI = winst / omzet x omzet / totaal vermogen
ROI = winstmarge x omloopsnelheid
=
ROI = winst / totaal vermogen
1.4 Bereiken van inkoopresultaat
Zie: Tabel 1.2, Figuur 1.8, 1.9 en 1.10
Kritieke succesfactoren = Beschrijft welke zaken goed moeten lopen om succes te bereiken.
Prestatie-indicatoren = Hiermee kun je meten hoe het staat met de kritieke succesfactoren.
Deel 1 > afbakening van de inkoop
H1 – Inkoop in vogelvlucht
1.1 Begripsbepaling inkoop
Zie: Tabel 1.1
Inkoop = Professionele inkoop voor een organisatie. / Alles waar een externe factuur tegenover staat.
Het begrip inkoop kun je op verschillende manieren opvatten:
1. Als de aanschaf zelf
2. Als functioneel gebied van een organisatie
3. Als afdeling
Een organisatie stelt in het algemeen de volgende eisen aan inkoop:
Inkoop moet ertoe bijdragen de kwetsbaarheid van de onderneming ten opzichte van leveranciers,
concurrenten en afnemers op de lange termijn te minimaliseren.
Inkoop moet actief participeren in het vinden van leveranciers die in staat zijn om mee te denken over
toekomstige technologische ontwikkelingen.
De inkoop moet er zorg voor dragen dat leveranciers meerwaarde opleveren voor de organisatie.
Van Weele definieert de inkoopfunctie als volgt:
Het van externe bronnen betrekken van alle goederen en diensten die noodzakelijk zijn voor de
bedrijfsuitoefening, de bedrijfsvoering en de instandhouding van het bedrijf, tegen de voor de organisatie
meest gunstige voorwaarden.
Een inkoper moet zich de vraag stellen welke strategische, tactische of operationele dimensie bij deze
aanschaf een rol speelt:
Strategisch: het vertalen van de organisatiestrategie naar een inkoopstrategie.
Tactisch: het beheersen van een bestand van leveranciers.
Operationeel: het inkopen zelf.
Als inkoper moet er goed worden gekeken naar de inkoopstrategie. Welke aspecten zijn belangrijk?
Duurzaamheid, kosten, kwaliteit etc.?
Inkoop en verkoop hebben met elkaar gemeen:
Je kunt alleen datgene verkopen wat je als organisatie zelf produceert, of wat je doorverkoopt. En
voor zwel productie als handel heb je materialen, producten of diensten nodig die je inkoopt bij
derden.
De inkopers van de ene organisatie zijn de klanten van een verkoopafdeling van de andere
organisatie: de leverancier. Om die reden is het nuttig voor verkopers om de ontwikkeling van de
vraag van deze inkopers goed in de gaten te houden om zo trends op tijd te kunnen herkennen.
Zowel inkoop als verkoop moet de externe markt goed in de gaten houden. De ontwikkelingen van
het aanbod beïnvloeden in grote mate de speelruimte van de inkoper.
,1.2 Inkoop binnen de keten
Zie: Figuur 1.1, 1.2, 1.3 en 1.4
De elementen in de onderste helft van het schema in figuur 1.1 noemt Porter primaire activiteiten. De
ondersteunende functies die in de bovenste helft staan afgebeeld, zijn de secundaire activiteiten. Inkoop valt
hier ook onder.
Inkoopkanaal = De weg waarlangs een organisatie producten of diensten verwerft.
Een inkoopafdeling heeft twee mogelijke inkoopkanalen:
1. Direct kanaal: een producent levert direct aan de inkopende organisatie zonder tussenhandel.
2. Indirect kanaal: de leverancier levert goederen via een of meer tussenstappen. Hoeveel
tussenstappen het hele proces heeft, hangt af van de marktsituatie en de gegeven technologie.
Andersom geredeneerd: veel leveranciers distribueren hun producten indirect, via groothandels,
dealers of importeurs.
Distributiekanaal = De weg die een product aflegt van producent naar consument.
Welk kanaal of welke kanalen een inkoper uiteindelijk gebruikt, hangt af van de volgende factoren:
De strategie
De beschikbaarheid van een kanaal
De wettelijke beperkingen
Ketenmacht
De specifieke deelmarkt
1.3 De (noodzakelijke) meerwaarde van inkoop
1.3.1 Van organisatiestrategie naar inkoopbeleid
Zie: Figuur 1.5
Het is belangrijk dat de inkoop past binnen de organisatiestrategie. In plaats van enkel ad-hocoplossingen te
bedenken, moeten inkopers hun handelingen onderbouwen met een visie op de vraag hoe inkoop bijdraagt
aan de algemenen strategie. Vanuit de algemene strategie kan dan een inkoopstrategie bedacht worden.
Hieruit wordt weer een inkoopplan bedacht.
Een strategisch inkoopplan zorgt ervoor dat alle neuzen binnen de inkoopafdeling dezelfde kant op worden
gewezen en om een heldere visie te ontwikkelen. Een strategisch inkoopplan bevat:
Inkoopdoelstellingen die zijn afgeleid van organisatiedoelstellingen
Een inkoopstrategie waarin wordt beschreven hoe de inkoopdoelstellingen worden gerealiseerd
De hoofdlijnen van het leveranciersmanagement
De wijze waarop de inkooporganisatie is vormgegeven
Vanuit het strategische inkoopplan worden tactische inkoopplannen opgezet. Ter voorbereiding van het
opstellen van een tactisch inkoopplan verricht de inkoper veelal een interne inkoopdiagnose, een analyse van
de inkoopbehoefte van de interne klant en een inkoopmarktonderzoek om ervoor te zorgen dat het plan
aansluit bij de behoefte van de eigen organisatie en de mogelijkheden op de inkoopmarkt.
Een goed model om inkoop te verankeren in de bedrijfsstrategie is de strategische driehoek van Van Weele.
Dit model helpt een inkoper om keuzes te maken ten aanzien van:
1. Afnemers > identificeer welke doelgroepen de primaire afnemersgroepen vormen van de producten
of diensten van de organisatie.
2. Concurrenten > Hoe succesvol zijn concurrenten en waarin verschilt de eigen organisatie van
concurrenten?
3. Leveranciers > Hoe doen je belangrijkste leveranciers het op hun markt?
, 1.3.2 Inkoop en de positie op de verkoopmarkt
Zie: Figuur 1.6
Voor het bepalen van de werkelijke bijdrage van een bedrijfsonderdeel aan de bedrijfsdoelstelling kunnen we
gebruikmaken van het vijfkrachtenmodel van Porter:
1. Potentiële toetreders
2. Kopers
3. Leveranciers
4. Bedrijfstakconcurrenten
5. Potentiële substituten
Perfect fit = De mate waarin de positionering van een organisatie past op de door haar gekozen markt.
Drie marktstrategieën:
1. Kostenleiderschap (goedkoopste zijn)
2. Differentiatiestrategie (onderscheiden van de markt)
3. Focusstrategie (Verlangen specifieke doelgroep)
Inkoopaandeel = De relatie tussen het bedrag en de omzet van een product. > hoe hoger het inkoopaandeel,
des te belangrijker is inkoop.
Inkoopaandeel = inkoopomzet / totale omzet x 100%
Inkoopkosten = Alle kosten die een inkoopfunctie met zich meebrengt.
Een inkoper moet bij de ontwerpfase van een nieuw product al betrokken worden om te voorkomen dat de
organisatie later een van de volgende problemen tegenkomt:
Het in te kopen product blijkt tegen het einde van zijn levenscyclus te lopen.
De leverancier is gevestigd in een gebied war de handel bedreigd wordt door politieke of militaire
veranderingen.
Men blijkt leveranciers in de arm te moeten nemen waarmee men eerder negatieve ervaringen heeft
gehad.
Men blijkt uit te moeten komen bij leveranciers die het strategische beleid met betrekking tot
leveranciers en producten doorkruisen.
1.3.3 Inkoop en winst
Zie: Figuur 1.7
Winst = omzet – kosten
Return of investment (ROI) = Het kunnen berekenen wat de opbrengst is geweest van elke geïnvesteerde
euro.
ROI = winst / totaal vermogen
ROI = winst / omzet x omzet / totaal vermogen
ROI = winstmarge x omloopsnelheid
=
ROI = winst / totaal vermogen
1.4 Bereiken van inkoopresultaat
Zie: Tabel 1.2, Figuur 1.8, 1.9 en 1.10
Kritieke succesfactoren = Beschrijft welke zaken goed moeten lopen om succes te bereiken.
Prestatie-indicatoren = Hiermee kun je meten hoe het staat met de kritieke succesfactoren.
