SCMA4: Lean Six Sigma
Hoofdstuk 1 World Class
1.1 Continu verbeteren
1.1.1 Geschiedenis van continu verbeteren
Doel van Lean Six Sigma: doorlooptijd verkorten, operationele kosten reduceren & kwaliteit te
verbeteren.
1.1.2 Waarden en principes van continu verbeteren
Flow efficiency: doorstromen,
Resource efficiency:
Lean
- Verbeteren van efficiency en processnelheid door voortdurend waste te elimineren.
- “Building in quality”
- Doorloop tijd verkorten, productiviteit gaat omhoog, transparantie gaat omhoog en minder
onderhanden werk.
- PDCA gaat omhoog.
- Hierdoor gaat de betrokkenheid van de medewerkers omhoog. hierdoor meer motivatie.
Six Sigma
- Verbeteren van effectiviteit en kwaliteit door variaties te reduceren.
- “variatie is de grondoorzaak voor vertragingen.”
- Variatie in: tijd, handelingen, metingen, error/ruis, defecten, operators, materiaal.
- Pak suiker is nooit helemaal gevuld.
- Er is een normale verdeling (curve in de verdeling).
- Spreiding verminderen.
Agile
- Flexibiliteit: Inspelen op veranderingen (wendbaarheid)
- Mensen en interactie boven tools
Kaizen
- Japanse management concept van continu verbeteren.
1
, - Kleine verbeteringen (Kaizen-blitz): op de werkvloer, ontdekt en ingevoerd door de
medewerkers zelf.
- Grote verbeteringen (Kaizen-event): ontwikkeld en voorbereid buiten de lijn, door een
externe professional.
- Centraal: PDCA-cyclus.
- Bottom-up benadering, problemen oplossen op de werkvloer zelf.
Kaizen-principes:
1. Teamwork: betrokkenheid van iedereen
2. Persoonlijke discipline: volg de standaarden
3. Beter moreel: zorg voor een goede werksfeer
4. Kwaliteitscirkels: volg de PDCA-verbetercyclus
5. Suggesties voor verbeteringen: sta open voor ideeën en suggesties
Watervalmodel: behoefte Functionele specificaties technische specificaties bouwen
testen/controleren invoeren.
Lean
Lean-principes:
1. Waarde: wie is de klant en wat is de waarde van de klant? Voice of the customer (VOC).
2. Waardestroom: wanneer er geen waarde wordt toegevoegd aan het product elimineren.
3. Flow: creëer een constante flow
4. Pull: produceer alleen op basis van vraag
5. Perfectie: continue verbetering
Liker
De Lange Termijn Filosofie
1. Baseer je management beslissingen op een lange-termijn filosofie, ook als dit ten koste gaat
van korte-termijn financiele doelstellingen.
Processen: De Verspillingen Verwijderen
2. Door onbelemmerde doorstroming (‘flow’) zie je eerder knelpunten (‘doe het werk van
vandaag vandaag’)
3. Laat de werkelijke vraag bepalen waar tijd aan besteed wordt (‘pull’), uitgezonderd
beschikbaarheidsfunctie en onvoorspelbare vraag (‘push’)
4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme : ‘werk als een schildpad, niet als een haas’)
5. Ontwikkel een cultuur om problemen direct structureel op te lossen zodat processen steeds
betrouwbaarder worden
2
, 6. Gestandaardiseerde taken zijn de basis voor continu verbeteren door iedere medewerker
7. Gebruik visuele controle zodat problemen en afwijkingen direct zichtbaar zijn
8. Gebruik alleen betrouwbare, uitvoerig geteste technologie ter ondersteuning van mensen en
processen
Laat Mensen Excelleren (people)
9. Ontwikkel leiders die diepgaand het werk begrijpen, de filosofie leven en het anderen leren
en inspireren
10. Respecteer en ontwikkel mensen en teams die de filosofie van de organisatie volgen, die
voldoening uit hun werk halen, en daag ze uit
11. Respecteer je ketenpartners door hen uit te dagen en te helpen
Continu Problemen Oplossen (problem solving)
12. Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)
13. Neem beslissingen langzaam, na zorgvuldige overweging van alle opties en
gezichtspunten; voer besluiten snel uit
14. Word een lerende organisatie door onverbiddelijke reflectie (hansei) en continu gestaag
verbeteren (kaizen)
Binnen Lean is het identificeren en elimineren van verspillingen één van de belangrijkste activiteiten.
Er zijn 8 vormen van verspilling:
1. Overproductie: meer produceren dan de klantvraag
2. Wachten: wachten en ongeplande stilstand
3. Transport: verplaatsen van materialen / producten
4. Overprocessing: onnodige bewerkingen
5. Voorraad: onnodige grondstoffen en (tussen)voorraad
6. Beweging: zoeken en onnodig lopen / verplaatsen
7. Fouten: Fouten, afkeur, scrap of slechte kwaliteit
8. Onbenutte kennis: niet gebruiken van aanwezige kennis / kunde
Six Sigma
Het reduceren van variatie om daarmee de kwaliteit van een product of proces te verbeteren.
VOC: Voice of the customer.
Bij Six sigma wordt er onderzocht of er een verband is tussen de kwaliteitseis en de oorzaken.
Six sigma principes:
1. Sterke top-down implementatie: beltstructuur
2. “Breakthrough” verbeteringen: relatief complexe problemen
3
, 3. Relatief korte termijn: ideaaltypisch: 6 maanden
4. Proactief vermijden van fouten: preventief handelen
5. Focus op het meetbaar maken van prestaties van processen: Critical to quality (CTQ)
6. Sterk ‘data driven’: statische analyse
7. Hoge kwaliteitsstandaarden: 3,4 defecten per miljoen mogen fout zijn. (3,4 DPMO)
Lean kijkt naar het geheel. binnen het geheel is er een complex probleem daar wordt meestal six
sigma op toegepast. Six Sigma richt zich op specifieke zaken.
Kaizen max 5 dagen
Six Sigma rond een half jaar.
Agile
Agile richt zich vooral op het optimaliseren van het ontwikkelproces, terwijl de optimalisatie van het
operationele proces centraal stelt.
De klant staat centraal in het ontwikkelproces.
• Agile zijn korte iteraties en niet quick & dirty. Het slim doorvoeren van aanpassingen die
maximale waarde opleveren en in het minimaliseren van risico’s door de aanpassingen
(kleine projecten) zo klein en simpel mogelijk te houden en te testen.
• Hoogste prioriteit is het tevredenstellen van de klant door vroegtijdig en voortdurend
opleveren van producten.
• Dit wordt op vaste tijden uitgevoerd door zelf organiserende teams.
• Altijd aangetoonde kwaliteit, die telkens voorop staat. Niet aan het einde, maar vanaf het
allereerste moment.
4 fundamentele waarden van Agile: (tegenovergestelde van de watervalbenadering)
1. Mensen en interactie boven processen en tools: onderlinge afstemming, niet gericht op
processen etc.
2. Werkende producten boven allesomvattende documentatie: minimale eisen qua
specificaties, testen, goedkeuringen etc.
3. Klantsamenwerking boven contractonderhandeling: de klant is nauw betrokken bij het
proces, hierdoor is er ruimte voor veranderende eisen tijdens het ontwikkelproces.
4. Inspelen op verandering boven volgen van een plan: korte ontwikkellussen van 2-4 weken;
“sprints”. Veel verandering buiten deze sprints om, steeds nieuwe wensen en eisen
aangeven.
Agile principes:
1. Stel de klant tevreden
2. Omarm veranderingen
3. Frequente levering
4. Samenwerking in teams
5. Vertrouwen en ondersteunen
6. Persoonlijke communicatie
7. Werkende producten
8. Duurzame ontwikkeling
9. Doorlopende aandacht
10. Streven naar eenvoud
11. Zelforganiserende teams
12. Evalueren en aanpassen
Verschillen tussen Lean en Agile:
- Agile: optimalisatie van het ontwikkelproces & Lean: optimalisatie van het operationele
proces.
4
Hoofdstuk 1 World Class
1.1 Continu verbeteren
1.1.1 Geschiedenis van continu verbeteren
Doel van Lean Six Sigma: doorlooptijd verkorten, operationele kosten reduceren & kwaliteit te
verbeteren.
1.1.2 Waarden en principes van continu verbeteren
Flow efficiency: doorstromen,
Resource efficiency:
Lean
- Verbeteren van efficiency en processnelheid door voortdurend waste te elimineren.
- “Building in quality”
- Doorloop tijd verkorten, productiviteit gaat omhoog, transparantie gaat omhoog en minder
onderhanden werk.
- PDCA gaat omhoog.
- Hierdoor gaat de betrokkenheid van de medewerkers omhoog. hierdoor meer motivatie.
Six Sigma
- Verbeteren van effectiviteit en kwaliteit door variaties te reduceren.
- “variatie is de grondoorzaak voor vertragingen.”
- Variatie in: tijd, handelingen, metingen, error/ruis, defecten, operators, materiaal.
- Pak suiker is nooit helemaal gevuld.
- Er is een normale verdeling (curve in de verdeling).
- Spreiding verminderen.
Agile
- Flexibiliteit: Inspelen op veranderingen (wendbaarheid)
- Mensen en interactie boven tools
Kaizen
- Japanse management concept van continu verbeteren.
1
, - Kleine verbeteringen (Kaizen-blitz): op de werkvloer, ontdekt en ingevoerd door de
medewerkers zelf.
- Grote verbeteringen (Kaizen-event): ontwikkeld en voorbereid buiten de lijn, door een
externe professional.
- Centraal: PDCA-cyclus.
- Bottom-up benadering, problemen oplossen op de werkvloer zelf.
Kaizen-principes:
1. Teamwork: betrokkenheid van iedereen
2. Persoonlijke discipline: volg de standaarden
3. Beter moreel: zorg voor een goede werksfeer
4. Kwaliteitscirkels: volg de PDCA-verbetercyclus
5. Suggesties voor verbeteringen: sta open voor ideeën en suggesties
Watervalmodel: behoefte Functionele specificaties technische specificaties bouwen
testen/controleren invoeren.
Lean
Lean-principes:
1. Waarde: wie is de klant en wat is de waarde van de klant? Voice of the customer (VOC).
2. Waardestroom: wanneer er geen waarde wordt toegevoegd aan het product elimineren.
3. Flow: creëer een constante flow
4. Pull: produceer alleen op basis van vraag
5. Perfectie: continue verbetering
Liker
De Lange Termijn Filosofie
1. Baseer je management beslissingen op een lange-termijn filosofie, ook als dit ten koste gaat
van korte-termijn financiele doelstellingen.
Processen: De Verspillingen Verwijderen
2. Door onbelemmerde doorstroming (‘flow’) zie je eerder knelpunten (‘doe het werk van
vandaag vandaag’)
3. Laat de werkelijke vraag bepalen waar tijd aan besteed wordt (‘pull’), uitgezonderd
beschikbaarheidsfunctie en onvoorspelbare vraag (‘push’)
4. Zorg voor een gelijkmatig werkritme : ‘werk als een schildpad, niet als een haas’)
5. Ontwikkel een cultuur om problemen direct structureel op te lossen zodat processen steeds
betrouwbaarder worden
2
, 6. Gestandaardiseerde taken zijn de basis voor continu verbeteren door iedere medewerker
7. Gebruik visuele controle zodat problemen en afwijkingen direct zichtbaar zijn
8. Gebruik alleen betrouwbare, uitvoerig geteste technologie ter ondersteuning van mensen en
processen
Laat Mensen Excelleren (people)
9. Ontwikkel leiders die diepgaand het werk begrijpen, de filosofie leven en het anderen leren
en inspireren
10. Respecteer en ontwikkel mensen en teams die de filosofie van de organisatie volgen, die
voldoening uit hun werk halen, en daag ze uit
11. Respecteer je ketenpartners door hen uit te dagen en te helpen
Continu Problemen Oplossen (problem solving)
12. Ga naar de bron om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu)
13. Neem beslissingen langzaam, na zorgvuldige overweging van alle opties en
gezichtspunten; voer besluiten snel uit
14. Word een lerende organisatie door onverbiddelijke reflectie (hansei) en continu gestaag
verbeteren (kaizen)
Binnen Lean is het identificeren en elimineren van verspillingen één van de belangrijkste activiteiten.
Er zijn 8 vormen van verspilling:
1. Overproductie: meer produceren dan de klantvraag
2. Wachten: wachten en ongeplande stilstand
3. Transport: verplaatsen van materialen / producten
4. Overprocessing: onnodige bewerkingen
5. Voorraad: onnodige grondstoffen en (tussen)voorraad
6. Beweging: zoeken en onnodig lopen / verplaatsen
7. Fouten: Fouten, afkeur, scrap of slechte kwaliteit
8. Onbenutte kennis: niet gebruiken van aanwezige kennis / kunde
Six Sigma
Het reduceren van variatie om daarmee de kwaliteit van een product of proces te verbeteren.
VOC: Voice of the customer.
Bij Six sigma wordt er onderzocht of er een verband is tussen de kwaliteitseis en de oorzaken.
Six sigma principes:
1. Sterke top-down implementatie: beltstructuur
2. “Breakthrough” verbeteringen: relatief complexe problemen
3
, 3. Relatief korte termijn: ideaaltypisch: 6 maanden
4. Proactief vermijden van fouten: preventief handelen
5. Focus op het meetbaar maken van prestaties van processen: Critical to quality (CTQ)
6. Sterk ‘data driven’: statische analyse
7. Hoge kwaliteitsstandaarden: 3,4 defecten per miljoen mogen fout zijn. (3,4 DPMO)
Lean kijkt naar het geheel. binnen het geheel is er een complex probleem daar wordt meestal six
sigma op toegepast. Six Sigma richt zich op specifieke zaken.
Kaizen max 5 dagen
Six Sigma rond een half jaar.
Agile
Agile richt zich vooral op het optimaliseren van het ontwikkelproces, terwijl de optimalisatie van het
operationele proces centraal stelt.
De klant staat centraal in het ontwikkelproces.
• Agile zijn korte iteraties en niet quick & dirty. Het slim doorvoeren van aanpassingen die
maximale waarde opleveren en in het minimaliseren van risico’s door de aanpassingen
(kleine projecten) zo klein en simpel mogelijk te houden en te testen.
• Hoogste prioriteit is het tevredenstellen van de klant door vroegtijdig en voortdurend
opleveren van producten.
• Dit wordt op vaste tijden uitgevoerd door zelf organiserende teams.
• Altijd aangetoonde kwaliteit, die telkens voorop staat. Niet aan het einde, maar vanaf het
allereerste moment.
4 fundamentele waarden van Agile: (tegenovergestelde van de watervalbenadering)
1. Mensen en interactie boven processen en tools: onderlinge afstemming, niet gericht op
processen etc.
2. Werkende producten boven allesomvattende documentatie: minimale eisen qua
specificaties, testen, goedkeuringen etc.
3. Klantsamenwerking boven contractonderhandeling: de klant is nauw betrokken bij het
proces, hierdoor is er ruimte voor veranderende eisen tijdens het ontwikkelproces.
4. Inspelen op verandering boven volgen van een plan: korte ontwikkellussen van 2-4 weken;
“sprints”. Veel verandering buiten deze sprints om, steeds nieuwe wensen en eisen
aangeven.
Agile principes:
1. Stel de klant tevreden
2. Omarm veranderingen
3. Frequente levering
4. Samenwerking in teams
5. Vertrouwen en ondersteunen
6. Persoonlijke communicatie
7. Werkende producten
8. Duurzame ontwikkeling
9. Doorlopende aandacht
10. Streven naar eenvoud
11. Zelforganiserende teams
12. Evalueren en aanpassen
Verschillen tussen Lean en Agile:
- Agile: optimalisatie van het ontwikkelproces & Lean: optimalisatie van het operationele
proces.
4
