Informatiemanagement H1, H4, H5, H9, H10, H11, Reader
H1: Inzicht in het belang van informatie en ICT
Zender – code ren – medium – decoderen – ontvanger
Met kennis maak je van gegevens informatie
Informatie als productiemiddel
Trends In ICT
1. Consumeratie van ICT | Balans werk en prive
2. Cloud computing | Big Data
3. Grenzeloos netwerken | Virtuele wereld
4. Globaliseren | werkgelegenheid | invloed ICT
5. Kenniswerken | soort werkgelegenheid
6. Mobiel | Devices | nieuwe werken | Gebrek aan controle
H4: Kennis van ICT als strategisch hulpmiddel
ICT-Strategie is de koers uitzetten m.b.t. managementuitdagingen zoals:
• Strategische uitdaging (ICT-alignment)
• Zorg voor medewerkers (E-HRM, e-learning -> Humanware)
• Herstructurering interne organisatie (nieuwe werken en bezuinigingen/geldstroomproblemen)
• Beveiliging (nieuwe werken en e-commerce)
• Internationale uitdaging (nieuwe markten)
• Ketenintegratie en waardenetwerken (fusies, overnames, etc.)
• Technologische uitdaging (innoveren met ICT)
Strategic Alignment Model
4 Alignment-perspectieven
1 = Strategische ontwikkeling 2 = Technologische transformatie
3 = Concurrentievoordeel ICT 4 = Optimaliseren ICT-service
, 1. Strategische ontwikkeling - In deze traditionele visie is de bedrijfsstrategie de drijvende kracht die
de operatie van de organisatie bepaalt. De ICT is een hulpmiddel (‘commodity’) zoals energie en
huisvesting en moet de operationele behoeften zo goed mogelijk ondersteunen. Het is de minst
glamoureuze rol voor ICT, met de kleinste strategische impact.
2. Technologische transformatie. In de tweede visie staat ICT wat hoger op de agenda. De
organisatie formuleert een duidelijke bedrijfsstrategie met heldere scenario’s en roadmaps. Deze
strategie wordt door de ICT afdeling opgepakt en omgezet in een ICT-strategie. Op deze wijze wordt
bepaald aan welke eisen de ICT moet voldoen en hoe ze zich verder strategisch moet ontwikkelen.
3. Concurrentievoordeel ICT - Een nog prominentere rol is weggelegd voor ICT in de derde visie.
ICT is een katalysator voor nieuwe ideeën en technologische innovatie van de organisatie. Deze
ideeën worden opgepakt door de organisatie en meegenomen in de bedrijfsstrategie van waaruit deze
ontwikkelingen een plek krijgen in de operatie.
4. Optimaliseren ICT-service - In de laatste visie heeft ICT het hoogste volwassenheidsniveau
bereikt. Technologische innovaties worden vrijwel moeiteloos door de organisatie opgenomen. Via
een soort ‘AppStore’ worden nieuwe functionaliteiten in de operationele processen geïntegreerd.
Strategie is een voorgenomen handelingswijze om onzekerheid te vermijden
Omgevingsscan
Bij strategie gaat het om onzekerheid
Organisaties die de onzekerheid willen verminderen, monitoren de ontwikkelingen in de
omgeving
Omgevingsscanning is het proces waarbij informatie wordt verzameld over belangrijke
gebeurtenissen en relaties in de omgeving van een organisatie
Methoden van strategieformulering:
1. Planmatige methode
2. Strategie van de ondernemer
3. Strategie door aanpassing
4. Scenarioplanning
1. Strategie door planning
Product/marktcombinaties (‘levenscyclus’) zijn een belangrijke invalshoek.
Past alleen in een vrij stabiele omgeving en is niet geschikt voor veranderlijke en
crisissituaties.
Lagere niveaus worden niet betrokken bij de strategieformulering.
Informatie voor de planning, en op vaste momenten wordt terugkoppelingsinformatie
verzameld.
Voorbeelden: BCG-matrix, BSC, SWOT.
2. Strategie van de ondernemer
Actief zoeken naar nieuwe kansen en mogelijkheden.
Ingrijpende besluiten in onzekere omstandigheden.
Strategieformulering door de leider van de organisatie.
Het dominante doel is groei.
Veel aandacht voor externe informatie.
3. Strategie door aanpassing
Er bestaan geen duidelijke doelen; de macht is verspreid in een ingewikkelde coalitie.
De organisatie reageert op problemen in plaats van vooraf te zoeken naar nieuwe
mogelijkheden
Besluiten worden stap voor stap genomen.
Besluiten vertonen onderling weinig samenhang.
Ook hier is terugkoppelingsinformatie is cruciaal.
4. Scenarioplanning
Toekomstbeelden worden gebruikt om de strategie van de organisatie te toetsen en te
verbeteren.
Er is niet één toekomst, er zijn er wel drie of vier (meestal vier)
Zit tussen ‘planning’ en ‘aanpassing’ in.
Het planmatige zit in de scenario’s.
De aanpassing vindt plaats ‘tijdens de rit’.
H1: Inzicht in het belang van informatie en ICT
Zender – code ren – medium – decoderen – ontvanger
Met kennis maak je van gegevens informatie
Informatie als productiemiddel
Trends In ICT
1. Consumeratie van ICT | Balans werk en prive
2. Cloud computing | Big Data
3. Grenzeloos netwerken | Virtuele wereld
4. Globaliseren | werkgelegenheid | invloed ICT
5. Kenniswerken | soort werkgelegenheid
6. Mobiel | Devices | nieuwe werken | Gebrek aan controle
H4: Kennis van ICT als strategisch hulpmiddel
ICT-Strategie is de koers uitzetten m.b.t. managementuitdagingen zoals:
• Strategische uitdaging (ICT-alignment)
• Zorg voor medewerkers (E-HRM, e-learning -> Humanware)
• Herstructurering interne organisatie (nieuwe werken en bezuinigingen/geldstroomproblemen)
• Beveiliging (nieuwe werken en e-commerce)
• Internationale uitdaging (nieuwe markten)
• Ketenintegratie en waardenetwerken (fusies, overnames, etc.)
• Technologische uitdaging (innoveren met ICT)
Strategic Alignment Model
4 Alignment-perspectieven
1 = Strategische ontwikkeling 2 = Technologische transformatie
3 = Concurrentievoordeel ICT 4 = Optimaliseren ICT-service
, 1. Strategische ontwikkeling - In deze traditionele visie is de bedrijfsstrategie de drijvende kracht die
de operatie van de organisatie bepaalt. De ICT is een hulpmiddel (‘commodity’) zoals energie en
huisvesting en moet de operationele behoeften zo goed mogelijk ondersteunen. Het is de minst
glamoureuze rol voor ICT, met de kleinste strategische impact.
2. Technologische transformatie. In de tweede visie staat ICT wat hoger op de agenda. De
organisatie formuleert een duidelijke bedrijfsstrategie met heldere scenario’s en roadmaps. Deze
strategie wordt door de ICT afdeling opgepakt en omgezet in een ICT-strategie. Op deze wijze wordt
bepaald aan welke eisen de ICT moet voldoen en hoe ze zich verder strategisch moet ontwikkelen.
3. Concurrentievoordeel ICT - Een nog prominentere rol is weggelegd voor ICT in de derde visie.
ICT is een katalysator voor nieuwe ideeën en technologische innovatie van de organisatie. Deze
ideeën worden opgepakt door de organisatie en meegenomen in de bedrijfsstrategie van waaruit deze
ontwikkelingen een plek krijgen in de operatie.
4. Optimaliseren ICT-service - In de laatste visie heeft ICT het hoogste volwassenheidsniveau
bereikt. Technologische innovaties worden vrijwel moeiteloos door de organisatie opgenomen. Via
een soort ‘AppStore’ worden nieuwe functionaliteiten in de operationele processen geïntegreerd.
Strategie is een voorgenomen handelingswijze om onzekerheid te vermijden
Omgevingsscan
Bij strategie gaat het om onzekerheid
Organisaties die de onzekerheid willen verminderen, monitoren de ontwikkelingen in de
omgeving
Omgevingsscanning is het proces waarbij informatie wordt verzameld over belangrijke
gebeurtenissen en relaties in de omgeving van een organisatie
Methoden van strategieformulering:
1. Planmatige methode
2. Strategie van de ondernemer
3. Strategie door aanpassing
4. Scenarioplanning
1. Strategie door planning
Product/marktcombinaties (‘levenscyclus’) zijn een belangrijke invalshoek.
Past alleen in een vrij stabiele omgeving en is niet geschikt voor veranderlijke en
crisissituaties.
Lagere niveaus worden niet betrokken bij de strategieformulering.
Informatie voor de planning, en op vaste momenten wordt terugkoppelingsinformatie
verzameld.
Voorbeelden: BCG-matrix, BSC, SWOT.
2. Strategie van de ondernemer
Actief zoeken naar nieuwe kansen en mogelijkheden.
Ingrijpende besluiten in onzekere omstandigheden.
Strategieformulering door de leider van de organisatie.
Het dominante doel is groei.
Veel aandacht voor externe informatie.
3. Strategie door aanpassing
Er bestaan geen duidelijke doelen; de macht is verspreid in een ingewikkelde coalitie.
De organisatie reageert op problemen in plaats van vooraf te zoeken naar nieuwe
mogelijkheden
Besluiten worden stap voor stap genomen.
Besluiten vertonen onderling weinig samenhang.
Ook hier is terugkoppelingsinformatie is cruciaal.
4. Scenarioplanning
Toekomstbeelden worden gebruikt om de strategie van de organisatie te toetsen en te
verbeteren.
Er is niet één toekomst, er zijn er wel drie of vier (meestal vier)
Zit tussen ‘planning’ en ‘aanpassing’ in.
Het planmatige zit in de scenario’s.
De aanpassing vindt plaats ‘tijdens de rit’.
