VMI samenvatting
H12 + college 1: Managing organisational change
Effectiviteit hangt af van de mate waarin organisaties kunnen aanpassen aan verandering
Er zijn verschillende factoren die invloed hebben op de verandering van een organisatie:
Externe factoren: zoals deregulering, globalisering en competitie. Het gevolg van deze factoren is dat
organisaties moeten veranderen en veranderprogramma’s moeten implementeren.
Interne factoren: zoals creativiteit, samenwerking etc.
Revolutionaire verandering: totale verandering van de organisatie
Technologische of omgeving veranderingen zijn de oorzaak hiervan
Fusies/overnames : nieuwe relaties en/of management systeem
Gebeurt niet vaak omdat het heel erg disruptief is en zorg voor emotionele trauma
Verandering van 1/5 basisstructuren naar een andere uit de 5 basisstructuren
Gevolg:
Verkleinen
Ontslag
Verandering in machtspositie
Andere interactie tussen werknemers
Nieuwe organisatiestructuur
Nieuwe strategie
Evolutionaire verandering: het gevolg van een revolutionaire verandering
Kleine veranderingen die worden toegepast op de huidige organisatie structuur
De manier waarop organisaties zich aanpassen aan de veranderingen in de omgeving of in de
organisatie zelf
Zonder evolutionaire verandering?
Organisatie stagneert en past niet meer in haar omgeving
Een verandering kan aspecten van beide bevatten
De 5 basis structurele configuraties (zorgorganisatie – module 1):
- simpele structuur
- Machine bureaucratie
- Divisie structuur
- Professionele bureaucratie
- Adhocratie
Bij een revolutie betekent het dus dat organisaties veranderen van configuratie. Er zijn hiervoor 2
opties om mee om te gaan
Management heeft 2 opties
, 1. Organisatie stapsgewijs veranderen als de omgeving verandert (incrementele veranderingen)
Voordeel = goede environmental fit
Nadeel = creëert interne inconsistenties
2. Afwachten en veranderingen uitstellen totdat het echt niet meer kan
Voordeel = interne consistentie
Nadeel = slechte environmental fit
Management prefereert altijd zo min mogelijk veranderingen
Hierdoor hebben organisaties vaak lange periodes van relatieve stabiliteit met daar tussen
dramatische en uitgebreide veranderingen
Er zijn 3 redenen voor structurele verandering:
1. Besluitvorming is langzaam en ongeschikt.
2. De organisatie reageert onvoldoende innovatief op veranderingen in haar omgeving
3. Belangrijke taken hebben verantwoordelijke met autoriteit nodig
Geplande verandering : een situatie waar de organisatie tijd heeft gehad om te anticiperen en een
plan te formuleren op de verandering
Levensvatbaarheid behouden
Reageren met zo min mogelijk onderbreking en kosten
o Bv. Nieuwe apparatuur
Ongeplande verandering : reactie op niet geanticipeerde bedreiging of gebeurtenis
Fusie/overname = andere manier van dingen doen
o Bv. Natuur rampen, gebroken huizen, kapotte apparatuur
Adaptieve verandering : de minst moeilijke verandering om mee om te gaan
Beinvloed niet iedereen in de organisatie
Keuze van hoe en wanneer de verandering wordt geïmplementeerd
Systematische verandering : beïnvloed de hele organisatie
Respons van het management op veranderingen in de omgeving of op het gebied van
organisatie effectiviteit
o Alleen als het echt nodig is
Transitioneel verandering : niet geplande veranderingen die goed manageable zijn omdat ze
makkelijk te begrijpen zijn en makkelijk geïmplementeerd
, Chaotische verandering : bedreigingen op het overleven van de organisatie
Arriveert heel snel, waardoor het niet gepland kan worden
Wanneer is er een nieuwe structuur nodig?
1. Besluitmaking is langzaam en niet adequaat/geschikt
Informatie bereikt de juiste persoon/groep niet op de juiste tijd
Ontbrekende input van experts
Te veel mensen die ergens mee eens moeten zijn
Besluitmakers hebben niet genoeg tijd
Het probleem wordt niet herkent door managers
2. De organisatie reageert niet op een innovatieve manier op omgeving veranderingen
Producten zijn verouderd of gaan niet mee met de huidige trend
Niet voorbereid op mogelijke veranderingen
Technologies is inferieur tot concurrerende producten (snelheid, lagere kosten)
3. Alle belangrijke taken hebben een verantwoordelijk en autoritair persoon nodig
Waarom vermijden organisaties verandering?
1. Leden vrezen dat wat ze hebben ze kwijt gaan raken
Mensen die macht hebben, hebben het meeste te verliezen
2. Meeste organisaties zijn een bureaucratie
Werken tegen verandering
3. Meeste organisaties kunnen de omgeving beheren, waardoor ze de druk op verandering
kunnen verlagen
4. Organisatie culturen bieden weerstand aan veranderingen
Senior-managers houden niet van verandering omdat zij verantwoordelijk worden gesteld als er iets
mis gaat
Verandermodel
Factoren in de omgeving kun je duidelijk maken met de PESTEL
analyse:
P: politieke factoren
E: economische factoren
S: sociale factoren
T: technologische factoren
E: ecologische factoren
L: legal (wettelijke) factoren.
Maar ook met de SWOT Analyse waarin een
organisatie duidelijk kan maken wat zijn
sterke punten en zwakke punten zijn ten
opzichte van de omgeving.
Verandermodel Kotter;
H12 + college 1: Managing organisational change
Effectiviteit hangt af van de mate waarin organisaties kunnen aanpassen aan verandering
Er zijn verschillende factoren die invloed hebben op de verandering van een organisatie:
Externe factoren: zoals deregulering, globalisering en competitie. Het gevolg van deze factoren is dat
organisaties moeten veranderen en veranderprogramma’s moeten implementeren.
Interne factoren: zoals creativiteit, samenwerking etc.
Revolutionaire verandering: totale verandering van de organisatie
Technologische of omgeving veranderingen zijn de oorzaak hiervan
Fusies/overnames : nieuwe relaties en/of management systeem
Gebeurt niet vaak omdat het heel erg disruptief is en zorg voor emotionele trauma
Verandering van 1/5 basisstructuren naar een andere uit de 5 basisstructuren
Gevolg:
Verkleinen
Ontslag
Verandering in machtspositie
Andere interactie tussen werknemers
Nieuwe organisatiestructuur
Nieuwe strategie
Evolutionaire verandering: het gevolg van een revolutionaire verandering
Kleine veranderingen die worden toegepast op de huidige organisatie structuur
De manier waarop organisaties zich aanpassen aan de veranderingen in de omgeving of in de
organisatie zelf
Zonder evolutionaire verandering?
Organisatie stagneert en past niet meer in haar omgeving
Een verandering kan aspecten van beide bevatten
De 5 basis structurele configuraties (zorgorganisatie – module 1):
- simpele structuur
- Machine bureaucratie
- Divisie structuur
- Professionele bureaucratie
- Adhocratie
Bij een revolutie betekent het dus dat organisaties veranderen van configuratie. Er zijn hiervoor 2
opties om mee om te gaan
Management heeft 2 opties
, 1. Organisatie stapsgewijs veranderen als de omgeving verandert (incrementele veranderingen)
Voordeel = goede environmental fit
Nadeel = creëert interne inconsistenties
2. Afwachten en veranderingen uitstellen totdat het echt niet meer kan
Voordeel = interne consistentie
Nadeel = slechte environmental fit
Management prefereert altijd zo min mogelijk veranderingen
Hierdoor hebben organisaties vaak lange periodes van relatieve stabiliteit met daar tussen
dramatische en uitgebreide veranderingen
Er zijn 3 redenen voor structurele verandering:
1. Besluitvorming is langzaam en ongeschikt.
2. De organisatie reageert onvoldoende innovatief op veranderingen in haar omgeving
3. Belangrijke taken hebben verantwoordelijke met autoriteit nodig
Geplande verandering : een situatie waar de organisatie tijd heeft gehad om te anticiperen en een
plan te formuleren op de verandering
Levensvatbaarheid behouden
Reageren met zo min mogelijk onderbreking en kosten
o Bv. Nieuwe apparatuur
Ongeplande verandering : reactie op niet geanticipeerde bedreiging of gebeurtenis
Fusie/overname = andere manier van dingen doen
o Bv. Natuur rampen, gebroken huizen, kapotte apparatuur
Adaptieve verandering : de minst moeilijke verandering om mee om te gaan
Beinvloed niet iedereen in de organisatie
Keuze van hoe en wanneer de verandering wordt geïmplementeerd
Systematische verandering : beïnvloed de hele organisatie
Respons van het management op veranderingen in de omgeving of op het gebied van
organisatie effectiviteit
o Alleen als het echt nodig is
Transitioneel verandering : niet geplande veranderingen die goed manageable zijn omdat ze
makkelijk te begrijpen zijn en makkelijk geïmplementeerd
, Chaotische verandering : bedreigingen op het overleven van de organisatie
Arriveert heel snel, waardoor het niet gepland kan worden
Wanneer is er een nieuwe structuur nodig?
1. Besluitmaking is langzaam en niet adequaat/geschikt
Informatie bereikt de juiste persoon/groep niet op de juiste tijd
Ontbrekende input van experts
Te veel mensen die ergens mee eens moeten zijn
Besluitmakers hebben niet genoeg tijd
Het probleem wordt niet herkent door managers
2. De organisatie reageert niet op een innovatieve manier op omgeving veranderingen
Producten zijn verouderd of gaan niet mee met de huidige trend
Niet voorbereid op mogelijke veranderingen
Technologies is inferieur tot concurrerende producten (snelheid, lagere kosten)
3. Alle belangrijke taken hebben een verantwoordelijk en autoritair persoon nodig
Waarom vermijden organisaties verandering?
1. Leden vrezen dat wat ze hebben ze kwijt gaan raken
Mensen die macht hebben, hebben het meeste te verliezen
2. Meeste organisaties zijn een bureaucratie
Werken tegen verandering
3. Meeste organisaties kunnen de omgeving beheren, waardoor ze de druk op verandering
kunnen verlagen
4. Organisatie culturen bieden weerstand aan veranderingen
Senior-managers houden niet van verandering omdat zij verantwoordelijk worden gesteld als er iets
mis gaat
Verandermodel
Factoren in de omgeving kun je duidelijk maken met de PESTEL
analyse:
P: politieke factoren
E: economische factoren
S: sociale factoren
T: technologische factoren
E: ecologische factoren
L: legal (wettelijke) factoren.
Maar ook met de SWOT Analyse waarin een
organisatie duidelijk kan maken wat zijn
sterke punten en zwakke punten zijn ten
opzichte van de omgeving.
Verandermodel Kotter;
