Hoofdstuk 1 Organisatie en besturing
Organisatie
Samenwerkingsverband van mensen die met behulp van inzet van middelen (input) een bepaalde
prestatie leveren (output) om daarmee een doelstelling te bereiken
Vier soorten input:
1. Geld
2. Goederen
3. Mensen
4. Informatie
Agencytheorie = Als de leiding overgedragen wordt aan iemand kan het belang van de nieuwe leiding
en de eigenaar uit elkaar lopen. Principaal is de eigenaar en de agent is degene met de leiding in het
bedrijf. De eigenaar kan benadeeld worden doordat de leiding andere belangen heeft, maar ook
doordat de leiding over de bedrijfsinformatie beschikt en de eigenaar niet (meer). De eigenaar heeft
twee problemen
- Hidden action – de eigenaar weet niet of de agent zijn best doet en of hij de goede dingen
doet
- Hidden information – de eigenaar weet niet of de agent de waarheid verteld als hij zich
verantwoordt.
Deze situatie noemen we ook wel informatieasymmetrie. De ene partij heeft een
informatievoorsprong en weet dus hoe het echt zit.
Besturing van een organisatie:
Strategie
Missie en visie komen we hier tegen, welke doelstellingen willen we bereiken op korte en lange
termijn
,Missie: bestaansrecht van de organisatie kan als startpunt worden gezien. De missie is een beknopte
verklaring met daarin:
- De reden waarom een organisatie bestaat
- Het primaire doel waar de activiteiten op zijn gericht
- De kernwaarden die als richtlijn functioneren voor de werkzaamheden
- De wijze waarop de organisatie verwacht met concurrentie aan te gaan
- De wijze waarop de organisatie verwacht de klanten waarde te bieden
Visie: ontwikkelen van een visie voor de toekomst. Hierin staat welke richting de organisatie wil op
gaan. Daarnaast moet het iedereen binnen de organisatie helpen om in te zien waarom en hoe zij
hun bijdrage moeten leveren. Visie is gericht op de middellange tot lange termijn (drie tot tien jaar)
Een stap verder is het formuleren van een strategie. Ook wel strategische uitgangspunten genoemd.
De strategische uitgangspunten formuleren op hoofdlijnen hoe de missie en visie bereikt moeten
worden.
Plannen
Er worden concrete acties geformuleerd die voor een bepaalde periode moeten leiden tot het
realiseren van de strategie. Meerjarenplan vormt een soort schakel tussen de strategie en het
jaarplan van het komende jaar.
De strategie is op niveau van het totale bedrijf, de plannen op niveau van bedrijfsonderdelen zoals
afdelingen
Budget
Bedrijven stellen jaarlijks een budget op, hierin is financieel weergegeven wat het bedrijf en de
afdeling die daarbinnen functioneren moeten bereiken. Dit worden ook wel targets genoemd.
Plannen en budget valt onder het tactische niveau, dit is het terrein van het middle management.
Uitvoering
Dagelijkse activiteiten. Alle uitvoerende activiteiten hebben gemeen dat mensen in de organisatie
met behulp van input een zekere output produceren. Deze output moet er vervolgens toe leiden dat
de doelstellingen van de organisatie behaald worden.
Meten en registreren
Alles omtrent de uitvoering moet geregistreerd worden. Op die manier meten we de input, de
output en welke resultaten zijn bereikt. Zo ontstaat veel informatie. Met deze informatie wordt het
volgende gedaan:
- Bijsturen als de uitvoering misgaat
- Verantwoording afleggen aan de chef
- Samenvatten om te kunnen beoordelen of het budget gehaald wordt/de strategie
gerealiseerd wordt.
Hiervoor heb je kritische succesfactoren nodig. Zonder informatie over de KSF’s kan de organisatie
niet functioneren en niet bestuurd worden.
Control
Via dit blokje vindt een confrontatie plaats van de werkelijkheid met de plannen, deze worden met
elkaar vergeleken. Deze confrontatie kan leiden tot bijsturing.
Bijsturing kan plaatsvinden op drie niveau’s:
- Operationeel: uitvoering loopt niet goed
- Tactisch: het budget wordt niet gehaald (omzet) of overschreden (kosten)
, - Strategisch: de strategische doelstellingen worden niet behaald
Verantwoording
De werkelijkheid wordt vergeleken met de plannen. De IST-situatie wordt afgezet tegen de SOLL-
situatie.
Hoofdstuk 2 Control en controlmodellen
‘In control’ gaat om de volgende punten in een bedrijf:
- Efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsprocessen
o Efficiënt: goede verhouding tussen de input en output. Verspilt geen geld of tijd
o Effectief: je doel halen
- Betrouwbare rapportages
o De informatie die naar buiten gaat, maar ook de informatie binnen het bedrijf is
betrouwbaar.
- Naleven van wet- en regelgeving
o Ook wel compliance.
Deze drie elementen samen maken dat een bedrijf al dan niet ‘in control’ is.
De definitie van control is ontleend aan COSO en luidt:
Control is het proces dat gericht is op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid omtrent
het bereiken van doelstellingen op gebied van:
- Effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen
- De betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging
- De naleving van de relevante wet- en regelgeving, beleidsrichtlijnen en procedures.
Onderscheidt tussen 4 levers of control, ofwel hefbomen.
- Belief systems
o Betreft zaken als missie en visie, maar ook cultuur is hier van belang: ‘waar geloven
we in’.
- Boundary systems
o Om te voorkomen dat mensen ‘de bocht uit vliegen’. Dit zijn grenzen waar mensen
niet overheen mogen. Dit zullen vooral regels zijn, in de vorm van richtlijnen maar
ook gedragscodes.
- Diagnostic control systems
o Het is van belang te volgen of mensen binnen de grenzen blijven en of ze goed
presteren.
o Het tegenover elkaar zetten van de bereikte resultaten en doelstellingen.
- Interactive control systems
, o Vanaf een helicopterview kijken of de doelstelling nog haalbaar is
o Hierin is in overleg met diverse betrokkenen in en buiten de organisatie van belang
om te kijken of het doel nog ‘goed’ is en of we niet teveel van de koers afwijken
Hard controls gaat over structuren, taken, verantwoordelijkheden en procedures (boundary en
diagnostic control systems)
Soft controls gaat in op overtuigingen, ideeën en opvattingen van mensen. Persoonlijke afwegingen
van mensen in bepaalde situaties (zie je terug in belief systems)
Welke maatregelen moeten we concreet nemen of welke instrumenten moeten we inzetten? Om
hierbij te helpen zijn frameworks opgesteld, ze geven aan welke stappen moeten worden doorlopen
om control effectief te doen zijn.
COSO geeft de relatie weer tussen
- Doelstellingen van een organisatie
- Control componenten
- De onderdelen van de organisatie waarop het framework van toepassing is.
De bovenzijde geeft de gebieden weer waarop de organisatie in control moet zijn (dit staat gelijk aan
de doelstellingen van control):
- Operations: effectief en efficiënt gebruik van middelen om het doel te bereiken
- Reporting: betrouwbare (financiële) informatieverzorging
- Compliance: naleving van wet en regelgeving
De rechterzijde laat zien dat COSO alle onderdelen van de organisatie omvat. De onderdelen zijn:
- Entity level: de totale onderneming
- Division: het totaal van bedrijfsonderdelen die tot een bepaalde divisie horen. Bijv. bij Philips
de divisie Philips Consumer Lifestyle
Organisatie
Samenwerkingsverband van mensen die met behulp van inzet van middelen (input) een bepaalde
prestatie leveren (output) om daarmee een doelstelling te bereiken
Vier soorten input:
1. Geld
2. Goederen
3. Mensen
4. Informatie
Agencytheorie = Als de leiding overgedragen wordt aan iemand kan het belang van de nieuwe leiding
en de eigenaar uit elkaar lopen. Principaal is de eigenaar en de agent is degene met de leiding in het
bedrijf. De eigenaar kan benadeeld worden doordat de leiding andere belangen heeft, maar ook
doordat de leiding over de bedrijfsinformatie beschikt en de eigenaar niet (meer). De eigenaar heeft
twee problemen
- Hidden action – de eigenaar weet niet of de agent zijn best doet en of hij de goede dingen
doet
- Hidden information – de eigenaar weet niet of de agent de waarheid verteld als hij zich
verantwoordt.
Deze situatie noemen we ook wel informatieasymmetrie. De ene partij heeft een
informatievoorsprong en weet dus hoe het echt zit.
Besturing van een organisatie:
Strategie
Missie en visie komen we hier tegen, welke doelstellingen willen we bereiken op korte en lange
termijn
,Missie: bestaansrecht van de organisatie kan als startpunt worden gezien. De missie is een beknopte
verklaring met daarin:
- De reden waarom een organisatie bestaat
- Het primaire doel waar de activiteiten op zijn gericht
- De kernwaarden die als richtlijn functioneren voor de werkzaamheden
- De wijze waarop de organisatie verwacht met concurrentie aan te gaan
- De wijze waarop de organisatie verwacht de klanten waarde te bieden
Visie: ontwikkelen van een visie voor de toekomst. Hierin staat welke richting de organisatie wil op
gaan. Daarnaast moet het iedereen binnen de organisatie helpen om in te zien waarom en hoe zij
hun bijdrage moeten leveren. Visie is gericht op de middellange tot lange termijn (drie tot tien jaar)
Een stap verder is het formuleren van een strategie. Ook wel strategische uitgangspunten genoemd.
De strategische uitgangspunten formuleren op hoofdlijnen hoe de missie en visie bereikt moeten
worden.
Plannen
Er worden concrete acties geformuleerd die voor een bepaalde periode moeten leiden tot het
realiseren van de strategie. Meerjarenplan vormt een soort schakel tussen de strategie en het
jaarplan van het komende jaar.
De strategie is op niveau van het totale bedrijf, de plannen op niveau van bedrijfsonderdelen zoals
afdelingen
Budget
Bedrijven stellen jaarlijks een budget op, hierin is financieel weergegeven wat het bedrijf en de
afdeling die daarbinnen functioneren moeten bereiken. Dit worden ook wel targets genoemd.
Plannen en budget valt onder het tactische niveau, dit is het terrein van het middle management.
Uitvoering
Dagelijkse activiteiten. Alle uitvoerende activiteiten hebben gemeen dat mensen in de organisatie
met behulp van input een zekere output produceren. Deze output moet er vervolgens toe leiden dat
de doelstellingen van de organisatie behaald worden.
Meten en registreren
Alles omtrent de uitvoering moet geregistreerd worden. Op die manier meten we de input, de
output en welke resultaten zijn bereikt. Zo ontstaat veel informatie. Met deze informatie wordt het
volgende gedaan:
- Bijsturen als de uitvoering misgaat
- Verantwoording afleggen aan de chef
- Samenvatten om te kunnen beoordelen of het budget gehaald wordt/de strategie
gerealiseerd wordt.
Hiervoor heb je kritische succesfactoren nodig. Zonder informatie over de KSF’s kan de organisatie
niet functioneren en niet bestuurd worden.
Control
Via dit blokje vindt een confrontatie plaats van de werkelijkheid met de plannen, deze worden met
elkaar vergeleken. Deze confrontatie kan leiden tot bijsturing.
Bijsturing kan plaatsvinden op drie niveau’s:
- Operationeel: uitvoering loopt niet goed
- Tactisch: het budget wordt niet gehaald (omzet) of overschreden (kosten)
, - Strategisch: de strategische doelstellingen worden niet behaald
Verantwoording
De werkelijkheid wordt vergeleken met de plannen. De IST-situatie wordt afgezet tegen de SOLL-
situatie.
Hoofdstuk 2 Control en controlmodellen
‘In control’ gaat om de volgende punten in een bedrijf:
- Efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsprocessen
o Efficiënt: goede verhouding tussen de input en output. Verspilt geen geld of tijd
o Effectief: je doel halen
- Betrouwbare rapportages
o De informatie die naar buiten gaat, maar ook de informatie binnen het bedrijf is
betrouwbaar.
- Naleven van wet- en regelgeving
o Ook wel compliance.
Deze drie elementen samen maken dat een bedrijf al dan niet ‘in control’ is.
De definitie van control is ontleend aan COSO en luidt:
Control is het proces dat gericht is op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid omtrent
het bereiken van doelstellingen op gebied van:
- Effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen
- De betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging
- De naleving van de relevante wet- en regelgeving, beleidsrichtlijnen en procedures.
Onderscheidt tussen 4 levers of control, ofwel hefbomen.
- Belief systems
o Betreft zaken als missie en visie, maar ook cultuur is hier van belang: ‘waar geloven
we in’.
- Boundary systems
o Om te voorkomen dat mensen ‘de bocht uit vliegen’. Dit zijn grenzen waar mensen
niet overheen mogen. Dit zullen vooral regels zijn, in de vorm van richtlijnen maar
ook gedragscodes.
- Diagnostic control systems
o Het is van belang te volgen of mensen binnen de grenzen blijven en of ze goed
presteren.
o Het tegenover elkaar zetten van de bereikte resultaten en doelstellingen.
- Interactive control systems
, o Vanaf een helicopterview kijken of de doelstelling nog haalbaar is
o Hierin is in overleg met diverse betrokkenen in en buiten de organisatie van belang
om te kijken of het doel nog ‘goed’ is en of we niet teveel van de koers afwijken
Hard controls gaat over structuren, taken, verantwoordelijkheden en procedures (boundary en
diagnostic control systems)
Soft controls gaat in op overtuigingen, ideeën en opvattingen van mensen. Persoonlijke afwegingen
van mensen in bepaalde situaties (zie je terug in belief systems)
Welke maatregelen moeten we concreet nemen of welke instrumenten moeten we inzetten? Om
hierbij te helpen zijn frameworks opgesteld, ze geven aan welke stappen moeten worden doorlopen
om control effectief te doen zijn.
COSO geeft de relatie weer tussen
- Doelstellingen van een organisatie
- Control componenten
- De onderdelen van de organisatie waarop het framework van toepassing is.
De bovenzijde geeft de gebieden weer waarop de organisatie in control moet zijn (dit staat gelijk aan
de doelstellingen van control):
- Operations: effectief en efficiënt gebruik van middelen om het doel te bereiken
- Reporting: betrouwbare (financiële) informatieverzorging
- Compliance: naleving van wet en regelgeving
De rechterzijde laat zien dat COSO alle onderdelen van de organisatie omvat. De onderdelen zijn:
- Entity level: de totale onderneming
- Division: het totaal van bedrijfsonderdelen die tot een bepaalde divisie horen. Bijv. bij Philips
de divisie Philips Consumer Lifestyle
