Hoofdstuk 5 Communicatie bij verandering
§1 Inleiding
Organisaties veranderen continu. Het kan gaan om kleine veranderingen of grote
veranderingen. Organisaties zijn niet alleen constant aan het bijsturen, de veranderingen
volgen elkaar ook in snel tempo op. Dat komt omdat ook de omgeving snel verandert. In
veel organisaties vinden veranderingen in de vorm van projecten of trajecten bovendien
tegelijkertijd plaats en doen ze een groot beroep op de leidinggevenden en medewerkers die
ze moeten uitvoeren.
Er is veel geschreven over organisatieverandering en ook over communicatie bij
verandering. 3 belangrijke conclusies uit de literatuur zijn:
1. Er is altijd een reden waarom de organisatie gaat veranderen. Er is iets onwenselijks
aan de huidige situatie. De reden voor de verandering moet voor iedereen in de
organisatie duidelijk zijn, maar dat is niet altijd het geval. Of de reden is wel duidelijk
maar de medewerkers steunen de reden niet.
2. Veel geplande organisatieveranderingen mislukken; het gemiddelde % van
veranderingen die tot een goed einde worden gebracht en de beoogde doelen halen,
ligt rond de 70%. Dat is best ontmoedigend, zeker voor de mensen die er aan
werken of ze telkens moeten opstarten en er draagvlak voor moeten zoeken.
3. Goede interne informatievoorziening en betrokkenheid blijken kritische
succesfactoren bij het slagen van organisatieverandering.
§2 Waarom veranderen organisaties eigenlijk?
In het boek Verandering staan een paar modellen voor typen verandering waarmee je de
veranderdiagnose kunt stellen. Op basis van deze modellen is de onderstaande matrix
gemaakt, waarbij we kijken naar de mate van vrijwilligheid en de bron van visie.
De mate van vrijwilligheid (verticale as) gaat over de keuze voor de verandering. Een
organisatie gaat bijvoorbeeld veranderen vanuit volledige vrijwilligheid, om door te kunnen
groeien. Deze organisaties willen zelf veranderen.
Bij de bron van visie gaat het om dat organisaties een kans zien op zich verder te
ontwikkelen of ontwikkelen vanuit een toekomstdroom.
De andere dimensie op de verticale as is ‘moeten veranderen’. Een organisatie reageert op
druk van buitenaf, om te blijven voortbestaan. Soms moeten organisaties ook reageren op
toekomstige veranderingen, bijvoorbeeld wanneer er nieuw wet- en regelgeving komt. Maar
ook ontwikkelingen buiten ons land zorgen voor organisatieveranderingen.
§3 Geplande en spontane veranderingen
, Verandermanagement betekent dat de veranderaar probeert het proces van de
verandering te managen, te sturen en zo nodig bij te sturen in een gewenste richting.
Managen van veranderingen past bij de behoefte om in control te zijn en te blijven over wat
er gebeurt. Verandermanagement past bij de geplande verandering. In de praktijk zien we
die geplande verandering doordat deze als een traject, project, verbeterprogramma of iets
soortgelijks wordt aangekondigd. Er is een begin en meestal ook een einde (als de
verandering is ingevoerd). De geplande verandering verloopt volgens stappen of fasen. In
elke fase gebeurt er iets wat logisch aansluit op het voorgaande. Zo moet de verandering
stap voor stap vorm krijgen in de werkpraktijk.
De structuur en de stappen geven een verandering houvast en duidelijkheid voor de
veranderden. Ze worden meegenomen in het proces en kunnen op gezette tijden hun
inbreng leveren of nieuwe dingen uitproberen.
Behalve de geplande verandering zie je in organisaties ook veel spontane veranderingen.
Tijdens het werk kunnen bij mensen spontaan ideeën ontstaan over dat werk: hoe het
anders kan, gemakkelijker, klantvriendelijker of sneller bijvoorbeeld. Die, vaak kleine,
veranderingen proberen mensen dan zelf door te voeren in hun werk als ze dat mogen en
kunnen. Daar komt geen verandermanagement aan te pas. Vaak zie je dat mensen tijdens
het werk iets uitproberen, wat experimenteren, knutselen, met vallen en opstaan. En als het
dan lukt, gaan ze het vaker op die nieuwe manier doen. Zo leiden spontane veranderingen
ook tot aanpassingen en vaak zijn het ook werkelijk verbeteringen.
De werkelijkheid is een combinatie van geplande en spontane veranderingen. Er is geen
goed of slecht, beide hebben hun waarde.
Spontane veranderingen zijn praktisch, direct toepasbaar en ingevoerd, maar ook
kleinschalig en ongericht. Vaak zijn ze erg lokaal. Geplande veranderingen betreffen vaker
een aantal afdelingen, teams of de gehele organisatie. Er is bij het hogere management
vaak weinig zicht op die spontane veranderingen. Dat komt omdat de spontane
veranderaars er niet zo mee op de voorgrond treden en de afstand tussen top en
medewerkers simpelweg vaak te groot is in de meeste organisaties.
§4 De veranderwerkelijkheid
Een geplande verandering gaat vaak op de volgende manier. Er moet nagedacht worden
over de communicatie bij een (ingrijpende) verandering. De verandering is op zoek naar
erkenning, instemming en draagvlak. Men verwacht dan eerst een communicatieplan.
Daarin kun je in begrijpelijke taal opschrijven:
- Wat de kern van de verandering is
- Waarom er veranderd moet worden
- Wat het tijdpad is
- Wie bij de verandering betrokken zijn
- Wie welke rol speelt in het communicatieproces
- Welke kernboodschappen je over die verandering kunt bedenken
- Met welke middelen je die kernboodschap kunt communiceren
- Wat het verwachte effect ervan zal zijn
- Aan welke randvoorwaarden moet zijn voldaan
Hoewel vaak wordt gedacht dat een verandering echt een verbetering zal betekenen, wordt
dat niet altijd zo beleefd door de medewerkers. Veel veranderingen worden bedacht voor
anderen. Ze zijn ook nogal eens theoretisch tekentafelwerk van mensen die ver verwijderd
§1 Inleiding
Organisaties veranderen continu. Het kan gaan om kleine veranderingen of grote
veranderingen. Organisaties zijn niet alleen constant aan het bijsturen, de veranderingen
volgen elkaar ook in snel tempo op. Dat komt omdat ook de omgeving snel verandert. In
veel organisaties vinden veranderingen in de vorm van projecten of trajecten bovendien
tegelijkertijd plaats en doen ze een groot beroep op de leidinggevenden en medewerkers die
ze moeten uitvoeren.
Er is veel geschreven over organisatieverandering en ook over communicatie bij
verandering. 3 belangrijke conclusies uit de literatuur zijn:
1. Er is altijd een reden waarom de organisatie gaat veranderen. Er is iets onwenselijks
aan de huidige situatie. De reden voor de verandering moet voor iedereen in de
organisatie duidelijk zijn, maar dat is niet altijd het geval. Of de reden is wel duidelijk
maar de medewerkers steunen de reden niet.
2. Veel geplande organisatieveranderingen mislukken; het gemiddelde % van
veranderingen die tot een goed einde worden gebracht en de beoogde doelen halen,
ligt rond de 70%. Dat is best ontmoedigend, zeker voor de mensen die er aan
werken of ze telkens moeten opstarten en er draagvlak voor moeten zoeken.
3. Goede interne informatievoorziening en betrokkenheid blijken kritische
succesfactoren bij het slagen van organisatieverandering.
§2 Waarom veranderen organisaties eigenlijk?
In het boek Verandering staan een paar modellen voor typen verandering waarmee je de
veranderdiagnose kunt stellen. Op basis van deze modellen is de onderstaande matrix
gemaakt, waarbij we kijken naar de mate van vrijwilligheid en de bron van visie.
De mate van vrijwilligheid (verticale as) gaat over de keuze voor de verandering. Een
organisatie gaat bijvoorbeeld veranderen vanuit volledige vrijwilligheid, om door te kunnen
groeien. Deze organisaties willen zelf veranderen.
Bij de bron van visie gaat het om dat organisaties een kans zien op zich verder te
ontwikkelen of ontwikkelen vanuit een toekomstdroom.
De andere dimensie op de verticale as is ‘moeten veranderen’. Een organisatie reageert op
druk van buitenaf, om te blijven voortbestaan. Soms moeten organisaties ook reageren op
toekomstige veranderingen, bijvoorbeeld wanneer er nieuw wet- en regelgeving komt. Maar
ook ontwikkelingen buiten ons land zorgen voor organisatieveranderingen.
§3 Geplande en spontane veranderingen
, Verandermanagement betekent dat de veranderaar probeert het proces van de
verandering te managen, te sturen en zo nodig bij te sturen in een gewenste richting.
Managen van veranderingen past bij de behoefte om in control te zijn en te blijven over wat
er gebeurt. Verandermanagement past bij de geplande verandering. In de praktijk zien we
die geplande verandering doordat deze als een traject, project, verbeterprogramma of iets
soortgelijks wordt aangekondigd. Er is een begin en meestal ook een einde (als de
verandering is ingevoerd). De geplande verandering verloopt volgens stappen of fasen. In
elke fase gebeurt er iets wat logisch aansluit op het voorgaande. Zo moet de verandering
stap voor stap vorm krijgen in de werkpraktijk.
De structuur en de stappen geven een verandering houvast en duidelijkheid voor de
veranderden. Ze worden meegenomen in het proces en kunnen op gezette tijden hun
inbreng leveren of nieuwe dingen uitproberen.
Behalve de geplande verandering zie je in organisaties ook veel spontane veranderingen.
Tijdens het werk kunnen bij mensen spontaan ideeën ontstaan over dat werk: hoe het
anders kan, gemakkelijker, klantvriendelijker of sneller bijvoorbeeld. Die, vaak kleine,
veranderingen proberen mensen dan zelf door te voeren in hun werk als ze dat mogen en
kunnen. Daar komt geen verandermanagement aan te pas. Vaak zie je dat mensen tijdens
het werk iets uitproberen, wat experimenteren, knutselen, met vallen en opstaan. En als het
dan lukt, gaan ze het vaker op die nieuwe manier doen. Zo leiden spontane veranderingen
ook tot aanpassingen en vaak zijn het ook werkelijk verbeteringen.
De werkelijkheid is een combinatie van geplande en spontane veranderingen. Er is geen
goed of slecht, beide hebben hun waarde.
Spontane veranderingen zijn praktisch, direct toepasbaar en ingevoerd, maar ook
kleinschalig en ongericht. Vaak zijn ze erg lokaal. Geplande veranderingen betreffen vaker
een aantal afdelingen, teams of de gehele organisatie. Er is bij het hogere management
vaak weinig zicht op die spontane veranderingen. Dat komt omdat de spontane
veranderaars er niet zo mee op de voorgrond treden en de afstand tussen top en
medewerkers simpelweg vaak te groot is in de meeste organisaties.
§4 De veranderwerkelijkheid
Een geplande verandering gaat vaak op de volgende manier. Er moet nagedacht worden
over de communicatie bij een (ingrijpende) verandering. De verandering is op zoek naar
erkenning, instemming en draagvlak. Men verwacht dan eerst een communicatieplan.
Daarin kun je in begrijpelijke taal opschrijven:
- Wat de kern van de verandering is
- Waarom er veranderd moet worden
- Wat het tijdpad is
- Wie bij de verandering betrokken zijn
- Wie welke rol speelt in het communicatieproces
- Welke kernboodschappen je over die verandering kunt bedenken
- Met welke middelen je die kernboodschap kunt communiceren
- Wat het verwachte effect ervan zal zijn
- Aan welke randvoorwaarden moet zijn voldaan
Hoewel vaak wordt gedacht dat een verandering echt een verbetering zal betekenen, wordt
dat niet altijd zo beleefd door de medewerkers. Veel veranderingen worden bedacht voor
anderen. Ze zijn ook nogal eens theoretisch tekentafelwerk van mensen die ver verwijderd
