BEDRIJFS- EN ONDERNEMINGSSTRATEGIE
Informatie over het examen:
• Vijf meerkeuzevragen.
• Eén vraag over één van de strategische tools die door management gebruikt worden om een
strategische beslissing voor te bereiden (BCG-matrix, stakeholder management of SWOT).
Voorbeeld: Op basis van een SWOT-analyse zal je strategische aanbevelingen moeten doen.
- Welke delen combineren (bv. opportuniteit en sterkte)?, Combineren tot wat?, Waarom
die delen combineren?...
• Twee theorievragen uit verschillende delen van de cursus.
➔ Elke vraag staat op 5 punten en diepgang in de antwoorden is belangrijk!
0 INTRO EN MANAGEMENT BEGRIPPEN: CONTEXT
0.1 MANAGEMENT SLEUTELBEGRIPPEN
• Organisatie(s): Mensen die samenwerken en hun acties coördineren om specifieke doelen te
bereiken.
- Er zijn veel verschillende soorten organisaties: een bedrijf, een huishouden…
• Doel/goal: Een gewenste toekomstige toestand die de organisatie wil bereiken.
- Het doel kan van alles zijn / kan variërend zijn. Het succes van een organisatie heeft niet
noodzakelijk te maken met winstmaximalisatie. Ziekenhuizen hebben
servicemaximalisatie als doel. Overheidsadministratie heeft budgetmaximalisatie als doel.
- Bekijk de doelstelling in een ruime zin!
- Het is essentieel om vooraleer na te denken over strategie, te vertrekken vanuit de
doelstelling.
▪ Wat is de doelstelling? Is dit wel de juiste doelstelling?...
• Management: Het proces van het gebruik van organisatorische middelen om de doelen van
de organisatie te bereiken door... plannen, organiseren (wie doet wat?, wat is het budget?...),
leiden en controleren (plannen eventueel bijstellen).
We spreken niet enkel van strategie bij bedrijven die winst maximaliseren. Strategie is iets dat ons
beter en sneller leidt tot onze doelstelling in gelijk welke omstandigheid.
Middelen zijn organisatorische activa en omvatten: mensen, machines, grondstoffen, informatie,
vaardigheden en financieel kapitaal.
➔ Managers zijn de mensen die verantwoordelijk zijn voor het toezicht op het gebruik van de
middelen van een organisatie om haar doelstellingen te bereiken.
1
,0.2 ORGANISATIEPRESTATIES
Het juist gebruiken van de middelen van de organisatie houdt twee zaken in:
• Efficiëntie: Een meting van hoe goed de middelen worden gebruikt om een doel te bereiken.
Gewoonlijk moeten managers proberen om de input van middelen te minimaliseren om
hetzelfde doel te bereiken.
• Effectiviteit: Een meting van de geschiktheid van de gekozen doelstellingen (is dit de juiste
doelstelling?) en de mate waarin zij worden bereikt.
0.2 DE LEVELS VAN MANAGEMENT
De managementniveaus kunnen we in verschillende categorieën verdelen:
• Topmanagers = C-level = COO, CFO, CEO… (= het
directiecomité)
• Business unit managers = middle management =
verantwoordelijk voor een afdeling / departement
• First line managers = sturen team aan – bv. hoofdboekhouder
• Non-management: louter uitvoerende taken → zien we niet
meer zo vaak
Het aantal management niveaus tussen het C-level en het non-management zal, zelfs voor hele grote
bedrijven, zelden boven de 8 à 9 gaan. Meer niveaus zijn gewoon niet handelbaar.
Meestal hebben deze verschillende managementniveaus een hiërarchie in beslissingen en beslissen
deze over andere strategisch aspecten.
0.3 DE MEESTE ORGANISATIES HEBBEN DRIE MANAGEMENTNIVEAUS
• Eerstelijnsmanagers: Verantwoordelijk voor de dagelijkse werking. Zij houden toezicht op de
mensen die de activiteiten uitvoeren die nodig zijn om het goed of de dienst te maken.
- Een first-line manager kan ook bijdragen tot het realiseren van de hoofddoelstelling –
voorbeeld: het hoofd van boekhouding stelt vast dat i.p.v. trucks in eigendom aan te
kopen, het beter is om deze te leasen. Leasen heeft een boekhoudkundig effect, maar dit
kan ook een effect hebben op de doelstelling: winstmaximalisatie.
• Middle managers: Superviseren eerstelijnsmanagers. Zij zijn ook verantwoordelijk voor het
vinden / aanwenden van de beste manier om afdelingsmiddelen te gebruiken om doelen te
bereiken.
- Hoe positioneren we ons t.o.v. de concurrentie?
• Top managers: Verantwoordelijk voor de prestaties van alle afdelingen en hebben
afdelingsoverschrijdende verantwoordelijkheid. Zij stellen organisatiedoelen vast en
controleren het middenkader. Zij sturen middle managers aan en beslissen al dan niet actief
te zijn op een markt. Zij hebben een overzicht over alle afdelingen.
- Moeten we dit product nog verkopen?, Moeten we deze activiteit nog wel doen?
Waarom?, Wat levert het ons op?...
2
,0.4 DE VIER MANAGEMENTFUNCTIES
Henri Fayol was de eerste die de vier
managementfuncties beschreef toen hij eind 1800 CEO
was van een groot mijnbouwbedrijf.
Fayol merkte op dat managers op alle niveaus,
opererend in een organisatie met of zonder
winstoogmerk, elk van de volgende functies moeten
uitvoeren: plannen, organiseren, leiden en controleren.
0.5 SHAREHOLDERS-STAKEHOLDERS: INHERENT CONFLICT? – DE STRIJD OM MACHT
Partijen in het conflict:
• "Technostructuur" = management
• Tegenmacht (= countervailing power) of kapitaalverschaffers = aandeelhouders
Determinanten van het (latente) conflict:
• Uiteenlopende doelstellingen: dividenduitkering VS groei van de organisatie
• Formele organisatie: algemene vergadering VS bestuur
- Algemene vergadering: hoogste autoriteit, heeft in principe alle macht
- AV benoemt bestuursleden: dus deel van de macht wordt gedelegeerd naar RvB
- Bestuursleden hebben een persoonlijk mandaat, maar handelen in naam van de
onderneming: belang van vertrouwen!
• Balans: belang, beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en invloed → RvB neemt
unanieme beslissingen, als je het niet eens bent, moet je eigenlijk ontslag nemen!
Alle aandeelhouders samen vormen de algemene vergadering (AV) (= opperste / hoogste orgaan van
de organisatie), deze komt éénmaal per jaar samen. De aandeelhouders zijn samen de eigenaars van
de organisatie. De aandeelhouders zijn niet noodzakelijk allemaal gekend en het is soms onmogelijk
om deze het beleid van de organisatie te laten bijsturen en deze samen te brengen, daarom laten deze
zich vaak vertegenwoordigen in een Raad van Bestuur (RvB) om de bedrijfsvoering op veel frequentere
basis onder de loep te nemen. Deze kent 3 tot 10 deelnemers en een voorzitter. De RvB staat in
rechtstreeks contact met de CEO. De CEO kan soms ook een bestuurder zijn, dan spreekt men van een
gedelegeerd bestuurder. Dit is vaak het geval in familiebedrijven.
Belangrijk: Een CEO is personeel en kan ontslagen worden. De anderen zijn eigenaar.
Het conflict: De Raad van Bestuur komt wel eens in een spanningsveld terecht met het
topmanagement. Dit spanningsveld situeert zich inzake de uitkering van de nettowinst. Na het
afsluiten vaneen boekjaar kunnen namelijk twee zaken gebeuren met de nettowinst: 1)
dividenduitkering: wens van de ADH’s = de ADH’s willen hun aandelen zien opbrengen OF 2)
uitbreidingsinvesteringen: wens van het management = willen het bedrijf zien groeien.
Men spreekt van het principle agent problem.
3
,0.6 TRENDS IN MANAGEMENT
Het topmanagement heeft methoden gezocht om hun organisaties te herstructureren en kosten te
besparen:
• Downsizing: banen schrappen op alle managementniveaus.
- Kan leiden tot hogere efficiëntie: mensen worden optimaal ingezet
- Resulteert vaak in een laag moreel (door bv. veel druk op de werknemers) en klachten van
klanten over de dienstverlening.
• Empowerment: de taken en verantwoordelijkheden van werknemers (die overblijven na het
downsizen) uitbreiden.
- Supervisors kunnen de bevoegdheid krijgen om beslissingen te nemen over de toewijzing
van middelen.
• Zelfsturende teams / self-managed teams: geven een groep werknemers de
verantwoordelijkheid voor het toezicht op hun eigen acties – vergelijkbaar met peerevaluatie!
- Het team kan zijn leden en de kwaliteit van het uitgevoerde werk controleren.
- Voordeel: het senior management kan zich bezighouden met meer complexe taken.
➔ Dit alles heeft een effect op the war for talents → steeds hoger skills noodzakelijk!
0.7 MAAR VOORDAT WE KUNNEN MANAGEN, HEBBEN WE EEN STRATEGIE NODIG…
Een strategisch plan bestaat uit de vier bovenste delen, maar is niets zonder de vier onderste delen (=
actieplannen). We moeten de strategie vertalen naar concrete objectieven. Het fundament van
strategie is geen evidentie. Er is geen strategie zonder indicatoren die je ermee mengt en opvolgt.
4
,0.8 DE DRIE FASEN VAN HET PLANNINGSPROCES
Planning = het proces waarin de doelen van de organisatie gedefinieerd worden, waarin een strategie
tot stand gebracht wordt om deze te bereiken, en waarin een set van plannen ontwikkelt wordt om
het werk te integreren en coördineren.
Bij strategie beginnen we met het onderzoeken / definiëren van
de missie van de organisatie. Op basis van deze missie gaan we
de doelstelling preciseren. Je mag deze missie en doelstellingen
opnieuw in vraag stellen, deze zijn namelijk veranderlijk =
definieer het bedrijf.
• Wie zijn wij?, Waar gaan we naartoe?...
Vervolgens analyseren we de huidige situatie. Vanuit je
veranderlijke goals en missies, ga je een strategie formuleren
rekeninghoudend met de resultaten van de analyse.
• In welke omgeving zijn we aanwezig als bedrijf?, Wie
ben je als organisatie (EV versus VV, capaciteit)?…
Ten slotte gaan we de strategie implementeren, we zullen hiervoor middelen en verantwoordlijkheden
vrijmaken: indicatoren opvolgen, middelen geven…
Deze drie fasen vormen een continu proces en vormen een regelmatige oefening (bijna jaarlijks).
0.9 PLANNING BIJ GENERAL ELECTRIC (GE)
De verschillende stappen uit het planningsproces worden doorlopen op elk van de
(management)niveaus.
Elk niveau doet de strategie-oefening:
• Wat zijn mijn doelstellingen?
• Wat is de analyse van de situatie?
• Hoe formuleer ik mijn strategie en hoe ga ik deze
implementeren?
… maar over verschillende dingen.
0.10 PLANNINGSNIVEAUS - WAT PLANNEN ZE?
• Corporate-niveau: beslissingen van topmanagers.
- Overweegt in welke bedrijven of markten men actief wil zijn.
- Biedt een kader voor al het andere plannen.
• Business-niveau: detailleert lange termijn doelstellingen en structuur.
- Identificeert hoe dit bedrijf voldoet aan de doelstellingen van de organisatie.
- Toont hoe het bedrijf op de markt zal concurreren: concurrerende strategie (generieke
strategieën van M. Porter).
5
, • Functioneel niveau: acties van managers in afdelingen van productie, marketing…
- Deze plannen geven precies aan hoe de strategieën op bedrijfsniveau worden
verwezenlijkt.
- Hoe kunnen wij waarde toevoegen aan de organisatie?
0.11 KARAKTERISTIEKEN VAN PLANNEN
De strategische plannen moeten op de drie niveaus een ander perspectief hebben.
Tijdshorizon: verwijst naar hoe ver in de toekomst het plan van toepassing is.
• Langetermijnplannen zijn gewoonlijk 3-5 jaar of langer. In plannen op corporate-niveau wordt
meestal de lange termijn aangegeven.
• Plannen op middellange termijn zijn 1 tot 3 jaar. In plannen op bedrijfsniveau wordt meestal
de middellange termijn gespecificeerd.
• Plannen op korte termijn zijn minder dan 1 jaar. Functionele plannen richten zich op de korte
tot middellange termijn.
De meeste bedrijven hebben een voortschrijdende planningscyclus om de plannen voortdurend aan
te passen.
Afhankelijk van de sector waarin het bedrijf waarover we spreken actief is, kunnen de termijnen anders
ingedeeld zijn – voorbeeld: lange termijn kan tussen de 30 en 50 jaar zijn.
0.12 MANAGERS EN HUN BESLUITVORMING: WAAROM INFO ONVOLLEDIG IS ?
Managers nemen op elk niveau beslissingen, dit geldt ook voor de strategie en de uitvoering van de
strategie. Managers zijn ook maar mensen, deze zijn beperkt in hun (cognitieve) capaciteiten en
kunnen ook fouten maken.
Zelfs met onze capaciteiten kunnen we niet oneindig veel varianten/scenario’s met elkaar
vergelijken/combineren! Volgens de wetenschap kunnen we maar 7 scenario’s tegen elkaar afwegen.
Het nemen van beslissingen is een zware taak. Men wordt
tijdens het nemen van beslissingen beïnvloed door
onzekerheid en risico’s – bv. COVID-19. Daarnaast is er sprake
van ambigue / dubbelzinnige / tegenstrijdige informatie. De
cijfers en de managers kunnen elkaar tegenspreken.
Bij het nemen van beslissingen staat men onder tijdsdruk en
daarnaast heeft men ook te maken met kostenbeperkingen.
Data bijvoorbeeld kost de dag van vandaag heel veel geld.
Daarom wordt er vaak een beslissing genomen o.b.v. onvoldoende info.
Satisficing behavior: het overwegen van een beperkte lijst alternatieven en het kiezen van een
‘acceptabele’ oplossing eerder dan een optimale.
➔ Een goede argumentatie ontstaat door een goede risicoanalyse (= besef van incomplete
informatie en risico’s).
6
Informatie over het examen:
• Vijf meerkeuzevragen.
• Eén vraag over één van de strategische tools die door management gebruikt worden om een
strategische beslissing voor te bereiden (BCG-matrix, stakeholder management of SWOT).
Voorbeeld: Op basis van een SWOT-analyse zal je strategische aanbevelingen moeten doen.
- Welke delen combineren (bv. opportuniteit en sterkte)?, Combineren tot wat?, Waarom
die delen combineren?...
• Twee theorievragen uit verschillende delen van de cursus.
➔ Elke vraag staat op 5 punten en diepgang in de antwoorden is belangrijk!
0 INTRO EN MANAGEMENT BEGRIPPEN: CONTEXT
0.1 MANAGEMENT SLEUTELBEGRIPPEN
• Organisatie(s): Mensen die samenwerken en hun acties coördineren om specifieke doelen te
bereiken.
- Er zijn veel verschillende soorten organisaties: een bedrijf, een huishouden…
• Doel/goal: Een gewenste toekomstige toestand die de organisatie wil bereiken.
- Het doel kan van alles zijn / kan variërend zijn. Het succes van een organisatie heeft niet
noodzakelijk te maken met winstmaximalisatie. Ziekenhuizen hebben
servicemaximalisatie als doel. Overheidsadministratie heeft budgetmaximalisatie als doel.
- Bekijk de doelstelling in een ruime zin!
- Het is essentieel om vooraleer na te denken over strategie, te vertrekken vanuit de
doelstelling.
▪ Wat is de doelstelling? Is dit wel de juiste doelstelling?...
• Management: Het proces van het gebruik van organisatorische middelen om de doelen van
de organisatie te bereiken door... plannen, organiseren (wie doet wat?, wat is het budget?...),
leiden en controleren (plannen eventueel bijstellen).
We spreken niet enkel van strategie bij bedrijven die winst maximaliseren. Strategie is iets dat ons
beter en sneller leidt tot onze doelstelling in gelijk welke omstandigheid.
Middelen zijn organisatorische activa en omvatten: mensen, machines, grondstoffen, informatie,
vaardigheden en financieel kapitaal.
➔ Managers zijn de mensen die verantwoordelijk zijn voor het toezicht op het gebruik van de
middelen van een organisatie om haar doelstellingen te bereiken.
1
,0.2 ORGANISATIEPRESTATIES
Het juist gebruiken van de middelen van de organisatie houdt twee zaken in:
• Efficiëntie: Een meting van hoe goed de middelen worden gebruikt om een doel te bereiken.
Gewoonlijk moeten managers proberen om de input van middelen te minimaliseren om
hetzelfde doel te bereiken.
• Effectiviteit: Een meting van de geschiktheid van de gekozen doelstellingen (is dit de juiste
doelstelling?) en de mate waarin zij worden bereikt.
0.2 DE LEVELS VAN MANAGEMENT
De managementniveaus kunnen we in verschillende categorieën verdelen:
• Topmanagers = C-level = COO, CFO, CEO… (= het
directiecomité)
• Business unit managers = middle management =
verantwoordelijk voor een afdeling / departement
• First line managers = sturen team aan – bv. hoofdboekhouder
• Non-management: louter uitvoerende taken → zien we niet
meer zo vaak
Het aantal management niveaus tussen het C-level en het non-management zal, zelfs voor hele grote
bedrijven, zelden boven de 8 à 9 gaan. Meer niveaus zijn gewoon niet handelbaar.
Meestal hebben deze verschillende managementniveaus een hiërarchie in beslissingen en beslissen
deze over andere strategisch aspecten.
0.3 DE MEESTE ORGANISATIES HEBBEN DRIE MANAGEMENTNIVEAUS
• Eerstelijnsmanagers: Verantwoordelijk voor de dagelijkse werking. Zij houden toezicht op de
mensen die de activiteiten uitvoeren die nodig zijn om het goed of de dienst te maken.
- Een first-line manager kan ook bijdragen tot het realiseren van de hoofddoelstelling –
voorbeeld: het hoofd van boekhouding stelt vast dat i.p.v. trucks in eigendom aan te
kopen, het beter is om deze te leasen. Leasen heeft een boekhoudkundig effect, maar dit
kan ook een effect hebben op de doelstelling: winstmaximalisatie.
• Middle managers: Superviseren eerstelijnsmanagers. Zij zijn ook verantwoordelijk voor het
vinden / aanwenden van de beste manier om afdelingsmiddelen te gebruiken om doelen te
bereiken.
- Hoe positioneren we ons t.o.v. de concurrentie?
• Top managers: Verantwoordelijk voor de prestaties van alle afdelingen en hebben
afdelingsoverschrijdende verantwoordelijkheid. Zij stellen organisatiedoelen vast en
controleren het middenkader. Zij sturen middle managers aan en beslissen al dan niet actief
te zijn op een markt. Zij hebben een overzicht over alle afdelingen.
- Moeten we dit product nog verkopen?, Moeten we deze activiteit nog wel doen?
Waarom?, Wat levert het ons op?...
2
,0.4 DE VIER MANAGEMENTFUNCTIES
Henri Fayol was de eerste die de vier
managementfuncties beschreef toen hij eind 1800 CEO
was van een groot mijnbouwbedrijf.
Fayol merkte op dat managers op alle niveaus,
opererend in een organisatie met of zonder
winstoogmerk, elk van de volgende functies moeten
uitvoeren: plannen, organiseren, leiden en controleren.
0.5 SHAREHOLDERS-STAKEHOLDERS: INHERENT CONFLICT? – DE STRIJD OM MACHT
Partijen in het conflict:
• "Technostructuur" = management
• Tegenmacht (= countervailing power) of kapitaalverschaffers = aandeelhouders
Determinanten van het (latente) conflict:
• Uiteenlopende doelstellingen: dividenduitkering VS groei van de organisatie
• Formele organisatie: algemene vergadering VS bestuur
- Algemene vergadering: hoogste autoriteit, heeft in principe alle macht
- AV benoemt bestuursleden: dus deel van de macht wordt gedelegeerd naar RvB
- Bestuursleden hebben een persoonlijk mandaat, maar handelen in naam van de
onderneming: belang van vertrouwen!
• Balans: belang, beslissingsbevoegdheid, verantwoordelijkheid en invloed → RvB neemt
unanieme beslissingen, als je het niet eens bent, moet je eigenlijk ontslag nemen!
Alle aandeelhouders samen vormen de algemene vergadering (AV) (= opperste / hoogste orgaan van
de organisatie), deze komt éénmaal per jaar samen. De aandeelhouders zijn samen de eigenaars van
de organisatie. De aandeelhouders zijn niet noodzakelijk allemaal gekend en het is soms onmogelijk
om deze het beleid van de organisatie te laten bijsturen en deze samen te brengen, daarom laten deze
zich vaak vertegenwoordigen in een Raad van Bestuur (RvB) om de bedrijfsvoering op veel frequentere
basis onder de loep te nemen. Deze kent 3 tot 10 deelnemers en een voorzitter. De RvB staat in
rechtstreeks contact met de CEO. De CEO kan soms ook een bestuurder zijn, dan spreekt men van een
gedelegeerd bestuurder. Dit is vaak het geval in familiebedrijven.
Belangrijk: Een CEO is personeel en kan ontslagen worden. De anderen zijn eigenaar.
Het conflict: De Raad van Bestuur komt wel eens in een spanningsveld terecht met het
topmanagement. Dit spanningsveld situeert zich inzake de uitkering van de nettowinst. Na het
afsluiten vaneen boekjaar kunnen namelijk twee zaken gebeuren met de nettowinst: 1)
dividenduitkering: wens van de ADH’s = de ADH’s willen hun aandelen zien opbrengen OF 2)
uitbreidingsinvesteringen: wens van het management = willen het bedrijf zien groeien.
Men spreekt van het principle agent problem.
3
,0.6 TRENDS IN MANAGEMENT
Het topmanagement heeft methoden gezocht om hun organisaties te herstructureren en kosten te
besparen:
• Downsizing: banen schrappen op alle managementniveaus.
- Kan leiden tot hogere efficiëntie: mensen worden optimaal ingezet
- Resulteert vaak in een laag moreel (door bv. veel druk op de werknemers) en klachten van
klanten over de dienstverlening.
• Empowerment: de taken en verantwoordelijkheden van werknemers (die overblijven na het
downsizen) uitbreiden.
- Supervisors kunnen de bevoegdheid krijgen om beslissingen te nemen over de toewijzing
van middelen.
• Zelfsturende teams / self-managed teams: geven een groep werknemers de
verantwoordelijkheid voor het toezicht op hun eigen acties – vergelijkbaar met peerevaluatie!
- Het team kan zijn leden en de kwaliteit van het uitgevoerde werk controleren.
- Voordeel: het senior management kan zich bezighouden met meer complexe taken.
➔ Dit alles heeft een effect op the war for talents → steeds hoger skills noodzakelijk!
0.7 MAAR VOORDAT WE KUNNEN MANAGEN, HEBBEN WE EEN STRATEGIE NODIG…
Een strategisch plan bestaat uit de vier bovenste delen, maar is niets zonder de vier onderste delen (=
actieplannen). We moeten de strategie vertalen naar concrete objectieven. Het fundament van
strategie is geen evidentie. Er is geen strategie zonder indicatoren die je ermee mengt en opvolgt.
4
,0.8 DE DRIE FASEN VAN HET PLANNINGSPROCES
Planning = het proces waarin de doelen van de organisatie gedefinieerd worden, waarin een strategie
tot stand gebracht wordt om deze te bereiken, en waarin een set van plannen ontwikkelt wordt om
het werk te integreren en coördineren.
Bij strategie beginnen we met het onderzoeken / definiëren van
de missie van de organisatie. Op basis van deze missie gaan we
de doelstelling preciseren. Je mag deze missie en doelstellingen
opnieuw in vraag stellen, deze zijn namelijk veranderlijk =
definieer het bedrijf.
• Wie zijn wij?, Waar gaan we naartoe?...
Vervolgens analyseren we de huidige situatie. Vanuit je
veranderlijke goals en missies, ga je een strategie formuleren
rekeninghoudend met de resultaten van de analyse.
• In welke omgeving zijn we aanwezig als bedrijf?, Wie
ben je als organisatie (EV versus VV, capaciteit)?…
Ten slotte gaan we de strategie implementeren, we zullen hiervoor middelen en verantwoordlijkheden
vrijmaken: indicatoren opvolgen, middelen geven…
Deze drie fasen vormen een continu proces en vormen een regelmatige oefening (bijna jaarlijks).
0.9 PLANNING BIJ GENERAL ELECTRIC (GE)
De verschillende stappen uit het planningsproces worden doorlopen op elk van de
(management)niveaus.
Elk niveau doet de strategie-oefening:
• Wat zijn mijn doelstellingen?
• Wat is de analyse van de situatie?
• Hoe formuleer ik mijn strategie en hoe ga ik deze
implementeren?
… maar over verschillende dingen.
0.10 PLANNINGSNIVEAUS - WAT PLANNEN ZE?
• Corporate-niveau: beslissingen van topmanagers.
- Overweegt in welke bedrijven of markten men actief wil zijn.
- Biedt een kader voor al het andere plannen.
• Business-niveau: detailleert lange termijn doelstellingen en structuur.
- Identificeert hoe dit bedrijf voldoet aan de doelstellingen van de organisatie.
- Toont hoe het bedrijf op de markt zal concurreren: concurrerende strategie (generieke
strategieën van M. Porter).
5
, • Functioneel niveau: acties van managers in afdelingen van productie, marketing…
- Deze plannen geven precies aan hoe de strategieën op bedrijfsniveau worden
verwezenlijkt.
- Hoe kunnen wij waarde toevoegen aan de organisatie?
0.11 KARAKTERISTIEKEN VAN PLANNEN
De strategische plannen moeten op de drie niveaus een ander perspectief hebben.
Tijdshorizon: verwijst naar hoe ver in de toekomst het plan van toepassing is.
• Langetermijnplannen zijn gewoonlijk 3-5 jaar of langer. In plannen op corporate-niveau wordt
meestal de lange termijn aangegeven.
• Plannen op middellange termijn zijn 1 tot 3 jaar. In plannen op bedrijfsniveau wordt meestal
de middellange termijn gespecificeerd.
• Plannen op korte termijn zijn minder dan 1 jaar. Functionele plannen richten zich op de korte
tot middellange termijn.
De meeste bedrijven hebben een voortschrijdende planningscyclus om de plannen voortdurend aan
te passen.
Afhankelijk van de sector waarin het bedrijf waarover we spreken actief is, kunnen de termijnen anders
ingedeeld zijn – voorbeeld: lange termijn kan tussen de 30 en 50 jaar zijn.
0.12 MANAGERS EN HUN BESLUITVORMING: WAAROM INFO ONVOLLEDIG IS ?
Managers nemen op elk niveau beslissingen, dit geldt ook voor de strategie en de uitvoering van de
strategie. Managers zijn ook maar mensen, deze zijn beperkt in hun (cognitieve) capaciteiten en
kunnen ook fouten maken.
Zelfs met onze capaciteiten kunnen we niet oneindig veel varianten/scenario’s met elkaar
vergelijken/combineren! Volgens de wetenschap kunnen we maar 7 scenario’s tegen elkaar afwegen.
Het nemen van beslissingen is een zware taak. Men wordt
tijdens het nemen van beslissingen beïnvloed door
onzekerheid en risico’s – bv. COVID-19. Daarnaast is er sprake
van ambigue / dubbelzinnige / tegenstrijdige informatie. De
cijfers en de managers kunnen elkaar tegenspreken.
Bij het nemen van beslissingen staat men onder tijdsdruk en
daarnaast heeft men ook te maken met kostenbeperkingen.
Data bijvoorbeeld kost de dag van vandaag heel veel geld.
Daarom wordt er vaak een beslissing genomen o.b.v. onvoldoende info.
Satisficing behavior: het overwegen van een beperkte lijst alternatieven en het kiezen van een
‘acceptabele’ oplossing eerder dan een optimale.
➔ Een goede argumentatie ontstaat door een goede risicoanalyse (= besef van incomplete
informatie en risico’s).
6
