Strategie van organisaties
1: Strategisch Management en strategisch
concurrentievermogen
Strategic competitiveness;
Wanneer een organisatie het voor elkaar krijgt om succesvol een waarde vermeerderde
strategie formuleert en implementeert.
Sustained or sustainable competitive advantage (duurzaam concurrentievoordeel);
Wanneer een organisatie een waarde vermeerderde strategie implementeert die niet
kunnen worden gekopieerd door andere organisaties.
Above-average returns (hoge winsten);
Wat een investeerder verwacht terug te verdienen door een gelijksoortige risicobijdrage.
Risk;
Onzekerheid van de investeerder over economische winst of verliezen door een bepaalde
investering.
Average returns;
De gelijkwaardige ingebrachte investering terug verdienen (Organisaties in een niet-
competitieve omgeving).
Strategic management process;
De volledige inzet van inspanningen(commitments), besluiten en acties die nodig zijn voor
een organisatie om strategic competitiveness en above-average returns te bereiken.
2 modellen die suggereren welke acties er voor een organisatie nodig zijn om
competitievoordeel en strategische flexibiliteit te bewerkstelligen;
1. Industrial organization (I/O) model of above-average returns;
Legt uit welke strategische acties een organisatie nodig heeft gekeken naar
dominante invloeden vanuit de (competitieve) omgeving. (positioneringsschool)
- Onderzoeken van externe omgeving (algemene, industriële, en concurrentie)
- Zoeken en bepalen van een aantrekkelijke industrie
- Strategie formuleren gelinkt met above-average returns
- Ontwikkelen of toe-eigenen van assets en vaardigheden.
- Strategie implementatie
2. Resource-based model of above-average returns;
Gaat ervanuit dat elke organisatie een unieke set van resources (middelen) heeft dat
de basis vormt voor de strategie en de primaire bron van returns is.
1
, - Identificeren van de middelen (resources)
- Bepalen van de organisaties mogelijkheden/bekwaamheden
- Bepalen hoe er door deze middelen en bekwaamheden concurrentievoordeel
behaald kan worden
- Aantrekkelijke industrie bepalen
- Strategie formulation en implementatie
Strategy;
Strategie is een geïntegreerde en gecoördineerde set van inspanningen en acties gemaakt
om kerncompetenties te onderzoeken en concurrentievoordeel te bewerkstelligen.
Hypercompetition;
Term die vaak wordt gebruikt om de realiteiten van de 21e eeuw competitieve landschap te
beschrijven. Worden door aangedreven door de global economy en technology.
Global economy;
Goederen, services, mensen, vaardigheden en ideeën bewegen zich over geografische
grenzen heen.
Technology and technological changes;
Er zijn 3 categorieën of trends en condities die behoorlijk van invloed zijn op het
competitieve karakter.
1. Groeiende aantal van technologische veranderingen en verspreiding.
Perpetual (aanhoudend) innovation;
Term om te beschrijven hoe snel en consequent nieuwe informatie-intensieve
technologieën elkaar vervangen.
2. Het informatie tijdperk.
Door indringende invloeden van elektronische reclames en e-business ontwikkelt zich
een nieuwe cultuur (e-cultuur) die invloed heeft op het denken en doen van mensen/
organisaties (strategie).
3. Toenemende mate van kenniskwaliteit.
Kennis is een kritieke resource voor organisaties in de 21e eeuw, die van waarde is
voor het bewerkstelligen van concurrentievoordeel.
Strategic flexibility;
Set van capaciteiten van een organisatie om te reageren op verschillende eisen en kansen in
een dynamische en onzekere omgeving. Hiervoor is een lerende houding nodig.
Als resultaat van de analyses van een organisaties interne en externe omgeving kan
een strategic intent gevormd worden en een strategic mission worden ontwikkeld.
Strategic intent (opzet/betekenis);
Is de hefboomwerking van een organisaties resources, capaciteiten en kerncompetenties om
doelstellingen te bereiken in een competitieve omgeving.
2
,Strategic intent bestaat wanneer alle medewerkers en levels van een organisatie betrokken
zijn om specifieke prestaties na te streven.
Strategic intent is intern gefocust.
Strategic mission;
Is een verklaring (statement) van een organisaties unieke functies en het terrein waar dit
zich plaats vindt; producten en markten.
Is extern gefocust en vloeit uit de strategic intent.
Onderzoek heeft aangetoond dat het hebben van een effectieve strategic intent en mission
en het gedegen implementeren hiervan, een positief effect heeft op prestaties gemeten in
groei/toename van verkopen, winsten, medewerkerstevredenheid en netto waarde.
Hierdoor kunnen stakeholders tevreden worden (blijven) gesteld.
Stakeholders;
Individuen en groepen die invloed hebben en worden beïnvloed door strategische
uitkomsten en die veel druk/macht/dwang kunnen uitoefenen op de prestaties vd
organisatie.
3 groepen van stakeholders;
1. Capital market stakeholders;
Aandeelhouders en grote leveranciers van een organisaties kapitaal.
2. Product market stakeholders;
Primaire klanten van een organisatie, leveranciers, lokale omgeving (gemeenten) en
vakbonden.
3. Organizational stakeholders;
Alle werknemers, managers en niet-managers.
Niet alle stakeholders kunnen tevreden worden gesteld > identificeren van belangrijkste
stakeholders > dan prioriteren op power (macht/invloed).
Profit pool;
Totale winsten die in een industrie verdiend zijn langs alle punten van de value chain
(waardeketen).
2: De externe omgeving; Kansen en bedreigingen
achterhalen door de bedrijfstak, de concurrenten en de
bedrijfsketen te analyseren.
Belang van het kennen en begrijpen van de externe omgeving > Om zich bewust te worden
van de kansen en bedreigingen die zich voordoen, zodat hiermee in de strategiekeuze
rekening kan worden gehouden.
3
,General environment (contextuele omgeving);
De 6 dimensies in de maatschappij/samenleving als geheel die invloed hebben op een
bedrijfstak en de organisaties daarbinnen >
- Demografische;
Inwonersaantal, leeftijdsstructuur, geografische verschuivingen, etnische mix, hoogte
van inkomen.
- Economische;
Inflatiecijfers, rentecijfers, handelstekorten en overschotten, budgettekorten en
overschotten, individuele spaargeld, ondernemingsspaargeld, Gross domestic
product (BNP).
- Politiek/juridische;
Antitrust rechten (kartelvorming), taxatierechten, alles wat met regel en wetgeving
te maken heeft.
- Sociaal culturele;
Vrouwen in de werkplek, culturele en etnische werkdiversiteit, gedrag over kwaliteit
van het werk, zorgen over het milieu, contracten, wonen in de buitenwijk.
- Technologische ontwikkelingen;
Productinnovaties, kennis, overheidssteun > R&D, nieuwe
communicatietechnologieën.
- Ontwikkelingen op wereldschaal;
Belangrijke politieke gebeurtenissen, nieuwe wereldmarkten, culturele en
institutionele karakteristieken van wereldmarkten (in Zuid-Korea ga je anders met
hiërarchie om dan in NL).
4 componenten van de externe omgevingsanalyse (consecutief=op elkaar volgend);
1. Scanning;
Identificeren van vroege signalen van veranderingen of trends in de omgeving. Bijv.
het internet > cookies.
2. Monitoring;
Opsporen van betekenisvolle gaande observaties van veranderingen of trends in de
omgeving. Bijv. identificeren van belangrijke stakeholders.
In high technological uncertainty > scanning en monitoring is van belang > informatie
vergaren en nieuwe info over markten.
3. Forecasting (voorspellen);
Ontwikkelen van voorspellingen of anticiperende uitkomsten gebaseerd op de
gemonitorde veranderingen en trends.
4. Assessing (keuring/onderzoeken);
Vaststellen van de timing en het belang van veranderingen en trends in de omgeving
voor de strategie en het management van een organisatie > specificeren van de
implicaties.
4
,Industry (bedrijfstak);
Een groep ondernemingen die producten produceren die praktisch onderling
substitueerbaar zijn.
Industry environment (transactionele omgeving);
Waar ondernemingen meer in directe zin mee te maken hebben, 5 krachten:
- De dreiging van nieuwe concurrenten
- De macht van leveranciers
- De macht van de consumenten
- De dreiging van substitutie
- De mate van concurrentie in de bedrijfstak
Switching costs;
Eenmalige kosten voor afnemers wanneer zij besluiten over te stappen naar een andere
leverancier.
Economies of scale;
Als het aantal geproduceerde producten in een gegeven periode toeneemt, de
productiekosten per eenheid dalen. Massaproductie.
Strategic groups;
Een set van organisaties die op enkele gebieden gelijksoortige strategieën volgen.
Concurrentie binnenin de strategische groepen is sterker dan de concurrentie tussen de een
lid van de strategische groep met een organisatie die buiten de strategische groep valt >
Intra-strategic group concurrentie is intenser dan inter-strategic group competition.
De notie van strategische groepen kan helpen om de structuur van concurrentie in een
bedrijfstak te analyseren.
Competitor analysis (concurrentieanalyse);
Vorm van benchmarking waardoor men de eigen positie ten opzichte van de concurrentie
(nu en in de nabije toekomst) kan bepalen.
Componenten van de analyse;
- Toekomstdoelstellingen, what drives the competitor?
- Huidige strategie, wat de concurrent doet en kan doen.
- Veronderstellingen (assumptions), wat denkt de concurrent over de bedrijfstak en
zichzelf?
- Mogelijkheden (capabilities), sterktes en zwaktes van de concurrent.
Vijfkrachtenanalyse (Porter);
In de optiek van Porter is een van de belangrijkste dingen het analyseren van de dynamiek
van de bedrijfstak waarbinnen een organisatie werkt. Doel = vaststellen waar de kansen en
bedreigingen liggen binnen een bedrijfstak;
1. Dreiging van nieuwe toetreders;
5
, 6 factoren onderscheiden de toetredingsdrempels van een bedrijfstak >
1. Schaalvoordelen > markt grootschalig betreden of nadelig effect op kostprijs.
2. Productdifferentiatie > betreft ook opbouwen van een sterk imago; hoge kosten.
3. Kapitaalbehoeften > verschilt per bedrijfstak.
4. Kostennadelen onafhankelijk van schaalgrootte > gespecialiseerde technologische
kennis, leer en ervaringscurves van concurrenten.
5. Toegang tot distributiekanalen > doorgaans zijn er vaste afspraken in markten
met wederverkopers > nieuw distributieketen opbouwen is dan nodig.
6. Overheidsbeleid > wettelijke eisen en regulering van markten.
2. Onderhandelingskracht van kopers;
De onderhandelingskracht is groot wanneer;
- Product ongedifferentieerd is.
- Weinig kopers grote volume afnemen.
- Lage “switching costs”.
- Koper gedwongen is tot kostenverlaging of het product een belangrijk deel uitmaakt
in de kosten of alleen maar geld kost.
- Het product van weinig waarde is voor de koper.
- Koper is instaat zelf achterwaarts te integreren en zelf het product te maken.
- De koper volledige info heeft over de vraag en aanbod in de markt.
3. Onderhandelingskracht van leveranciers (suppliers);
Is groot wanneer;
- Er weinig leveranciers zijn.
- Het geleverde product uniek is of hoog gedifferentieerd = geen substituten.
- Hoge switching costs.
- De leverancier is instaat zelf achterwaarts te integreren en zelf het product te maken.
- De bedrijfstak geen belangrijke afnemer is van de leveranciersgroep.
- De koper geen volledige info tot zijn beschikking heeft.
4. Dreiging van substitutie;
Is groot wanneer;
- Het eenvoudig is om meer waarde te leveren aan de kopers met een ander product.
- Het eenvoudig is hetzelfde product te leveren tegen lagere kosten.
- Wanneer er weinig of geen switching costs zijn voor koper.
5. Onderlinge strijd binnen de bedrijfstak;
Is groot wanneer;
- Aantal bedrijven groot is en men weinig verschilt in omvang en macht.
- Groei van de totale markt traag verloopt > gevechten om marktaandeel.
- Weinig differentiatie en switching costs laag zijn.
- Vaste kosten in een bedrijfstak hoog zijn.
- Producten kunnen bederven.
- Capaciteitsgroei alleen met grote stappen mogelijks is > tijdelijke overcapaciteit in de
bedrijfstak.
- Uittredingsdrempels hoog zijn > overcapaciteit in bedrijfstak.
6
1: Strategisch Management en strategisch
concurrentievermogen
Strategic competitiveness;
Wanneer een organisatie het voor elkaar krijgt om succesvol een waarde vermeerderde
strategie formuleert en implementeert.
Sustained or sustainable competitive advantage (duurzaam concurrentievoordeel);
Wanneer een organisatie een waarde vermeerderde strategie implementeert die niet
kunnen worden gekopieerd door andere organisaties.
Above-average returns (hoge winsten);
Wat een investeerder verwacht terug te verdienen door een gelijksoortige risicobijdrage.
Risk;
Onzekerheid van de investeerder over economische winst of verliezen door een bepaalde
investering.
Average returns;
De gelijkwaardige ingebrachte investering terug verdienen (Organisaties in een niet-
competitieve omgeving).
Strategic management process;
De volledige inzet van inspanningen(commitments), besluiten en acties die nodig zijn voor
een organisatie om strategic competitiveness en above-average returns te bereiken.
2 modellen die suggereren welke acties er voor een organisatie nodig zijn om
competitievoordeel en strategische flexibiliteit te bewerkstelligen;
1. Industrial organization (I/O) model of above-average returns;
Legt uit welke strategische acties een organisatie nodig heeft gekeken naar
dominante invloeden vanuit de (competitieve) omgeving. (positioneringsschool)
- Onderzoeken van externe omgeving (algemene, industriële, en concurrentie)
- Zoeken en bepalen van een aantrekkelijke industrie
- Strategie formuleren gelinkt met above-average returns
- Ontwikkelen of toe-eigenen van assets en vaardigheden.
- Strategie implementatie
2. Resource-based model of above-average returns;
Gaat ervanuit dat elke organisatie een unieke set van resources (middelen) heeft dat
de basis vormt voor de strategie en de primaire bron van returns is.
1
, - Identificeren van de middelen (resources)
- Bepalen van de organisaties mogelijkheden/bekwaamheden
- Bepalen hoe er door deze middelen en bekwaamheden concurrentievoordeel
behaald kan worden
- Aantrekkelijke industrie bepalen
- Strategie formulation en implementatie
Strategy;
Strategie is een geïntegreerde en gecoördineerde set van inspanningen en acties gemaakt
om kerncompetenties te onderzoeken en concurrentievoordeel te bewerkstelligen.
Hypercompetition;
Term die vaak wordt gebruikt om de realiteiten van de 21e eeuw competitieve landschap te
beschrijven. Worden door aangedreven door de global economy en technology.
Global economy;
Goederen, services, mensen, vaardigheden en ideeën bewegen zich over geografische
grenzen heen.
Technology and technological changes;
Er zijn 3 categorieën of trends en condities die behoorlijk van invloed zijn op het
competitieve karakter.
1. Groeiende aantal van technologische veranderingen en verspreiding.
Perpetual (aanhoudend) innovation;
Term om te beschrijven hoe snel en consequent nieuwe informatie-intensieve
technologieën elkaar vervangen.
2. Het informatie tijdperk.
Door indringende invloeden van elektronische reclames en e-business ontwikkelt zich
een nieuwe cultuur (e-cultuur) die invloed heeft op het denken en doen van mensen/
organisaties (strategie).
3. Toenemende mate van kenniskwaliteit.
Kennis is een kritieke resource voor organisaties in de 21e eeuw, die van waarde is
voor het bewerkstelligen van concurrentievoordeel.
Strategic flexibility;
Set van capaciteiten van een organisatie om te reageren op verschillende eisen en kansen in
een dynamische en onzekere omgeving. Hiervoor is een lerende houding nodig.
Als resultaat van de analyses van een organisaties interne en externe omgeving kan
een strategic intent gevormd worden en een strategic mission worden ontwikkeld.
Strategic intent (opzet/betekenis);
Is de hefboomwerking van een organisaties resources, capaciteiten en kerncompetenties om
doelstellingen te bereiken in een competitieve omgeving.
2
,Strategic intent bestaat wanneer alle medewerkers en levels van een organisatie betrokken
zijn om specifieke prestaties na te streven.
Strategic intent is intern gefocust.
Strategic mission;
Is een verklaring (statement) van een organisaties unieke functies en het terrein waar dit
zich plaats vindt; producten en markten.
Is extern gefocust en vloeit uit de strategic intent.
Onderzoek heeft aangetoond dat het hebben van een effectieve strategic intent en mission
en het gedegen implementeren hiervan, een positief effect heeft op prestaties gemeten in
groei/toename van verkopen, winsten, medewerkerstevredenheid en netto waarde.
Hierdoor kunnen stakeholders tevreden worden (blijven) gesteld.
Stakeholders;
Individuen en groepen die invloed hebben en worden beïnvloed door strategische
uitkomsten en die veel druk/macht/dwang kunnen uitoefenen op de prestaties vd
organisatie.
3 groepen van stakeholders;
1. Capital market stakeholders;
Aandeelhouders en grote leveranciers van een organisaties kapitaal.
2. Product market stakeholders;
Primaire klanten van een organisatie, leveranciers, lokale omgeving (gemeenten) en
vakbonden.
3. Organizational stakeholders;
Alle werknemers, managers en niet-managers.
Niet alle stakeholders kunnen tevreden worden gesteld > identificeren van belangrijkste
stakeholders > dan prioriteren op power (macht/invloed).
Profit pool;
Totale winsten die in een industrie verdiend zijn langs alle punten van de value chain
(waardeketen).
2: De externe omgeving; Kansen en bedreigingen
achterhalen door de bedrijfstak, de concurrenten en de
bedrijfsketen te analyseren.
Belang van het kennen en begrijpen van de externe omgeving > Om zich bewust te worden
van de kansen en bedreigingen die zich voordoen, zodat hiermee in de strategiekeuze
rekening kan worden gehouden.
3
,General environment (contextuele omgeving);
De 6 dimensies in de maatschappij/samenleving als geheel die invloed hebben op een
bedrijfstak en de organisaties daarbinnen >
- Demografische;
Inwonersaantal, leeftijdsstructuur, geografische verschuivingen, etnische mix, hoogte
van inkomen.
- Economische;
Inflatiecijfers, rentecijfers, handelstekorten en overschotten, budgettekorten en
overschotten, individuele spaargeld, ondernemingsspaargeld, Gross domestic
product (BNP).
- Politiek/juridische;
Antitrust rechten (kartelvorming), taxatierechten, alles wat met regel en wetgeving
te maken heeft.
- Sociaal culturele;
Vrouwen in de werkplek, culturele en etnische werkdiversiteit, gedrag over kwaliteit
van het werk, zorgen over het milieu, contracten, wonen in de buitenwijk.
- Technologische ontwikkelingen;
Productinnovaties, kennis, overheidssteun > R&D, nieuwe
communicatietechnologieën.
- Ontwikkelingen op wereldschaal;
Belangrijke politieke gebeurtenissen, nieuwe wereldmarkten, culturele en
institutionele karakteristieken van wereldmarkten (in Zuid-Korea ga je anders met
hiërarchie om dan in NL).
4 componenten van de externe omgevingsanalyse (consecutief=op elkaar volgend);
1. Scanning;
Identificeren van vroege signalen van veranderingen of trends in de omgeving. Bijv.
het internet > cookies.
2. Monitoring;
Opsporen van betekenisvolle gaande observaties van veranderingen of trends in de
omgeving. Bijv. identificeren van belangrijke stakeholders.
In high technological uncertainty > scanning en monitoring is van belang > informatie
vergaren en nieuwe info over markten.
3. Forecasting (voorspellen);
Ontwikkelen van voorspellingen of anticiperende uitkomsten gebaseerd op de
gemonitorde veranderingen en trends.
4. Assessing (keuring/onderzoeken);
Vaststellen van de timing en het belang van veranderingen en trends in de omgeving
voor de strategie en het management van een organisatie > specificeren van de
implicaties.
4
,Industry (bedrijfstak);
Een groep ondernemingen die producten produceren die praktisch onderling
substitueerbaar zijn.
Industry environment (transactionele omgeving);
Waar ondernemingen meer in directe zin mee te maken hebben, 5 krachten:
- De dreiging van nieuwe concurrenten
- De macht van leveranciers
- De macht van de consumenten
- De dreiging van substitutie
- De mate van concurrentie in de bedrijfstak
Switching costs;
Eenmalige kosten voor afnemers wanneer zij besluiten over te stappen naar een andere
leverancier.
Economies of scale;
Als het aantal geproduceerde producten in een gegeven periode toeneemt, de
productiekosten per eenheid dalen. Massaproductie.
Strategic groups;
Een set van organisaties die op enkele gebieden gelijksoortige strategieën volgen.
Concurrentie binnenin de strategische groepen is sterker dan de concurrentie tussen de een
lid van de strategische groep met een organisatie die buiten de strategische groep valt >
Intra-strategic group concurrentie is intenser dan inter-strategic group competition.
De notie van strategische groepen kan helpen om de structuur van concurrentie in een
bedrijfstak te analyseren.
Competitor analysis (concurrentieanalyse);
Vorm van benchmarking waardoor men de eigen positie ten opzichte van de concurrentie
(nu en in de nabije toekomst) kan bepalen.
Componenten van de analyse;
- Toekomstdoelstellingen, what drives the competitor?
- Huidige strategie, wat de concurrent doet en kan doen.
- Veronderstellingen (assumptions), wat denkt de concurrent over de bedrijfstak en
zichzelf?
- Mogelijkheden (capabilities), sterktes en zwaktes van de concurrent.
Vijfkrachtenanalyse (Porter);
In de optiek van Porter is een van de belangrijkste dingen het analyseren van de dynamiek
van de bedrijfstak waarbinnen een organisatie werkt. Doel = vaststellen waar de kansen en
bedreigingen liggen binnen een bedrijfstak;
1. Dreiging van nieuwe toetreders;
5
, 6 factoren onderscheiden de toetredingsdrempels van een bedrijfstak >
1. Schaalvoordelen > markt grootschalig betreden of nadelig effect op kostprijs.
2. Productdifferentiatie > betreft ook opbouwen van een sterk imago; hoge kosten.
3. Kapitaalbehoeften > verschilt per bedrijfstak.
4. Kostennadelen onafhankelijk van schaalgrootte > gespecialiseerde technologische
kennis, leer en ervaringscurves van concurrenten.
5. Toegang tot distributiekanalen > doorgaans zijn er vaste afspraken in markten
met wederverkopers > nieuw distributieketen opbouwen is dan nodig.
6. Overheidsbeleid > wettelijke eisen en regulering van markten.
2. Onderhandelingskracht van kopers;
De onderhandelingskracht is groot wanneer;
- Product ongedifferentieerd is.
- Weinig kopers grote volume afnemen.
- Lage “switching costs”.
- Koper gedwongen is tot kostenverlaging of het product een belangrijk deel uitmaakt
in de kosten of alleen maar geld kost.
- Het product van weinig waarde is voor de koper.
- Koper is instaat zelf achterwaarts te integreren en zelf het product te maken.
- De koper volledige info heeft over de vraag en aanbod in de markt.
3. Onderhandelingskracht van leveranciers (suppliers);
Is groot wanneer;
- Er weinig leveranciers zijn.
- Het geleverde product uniek is of hoog gedifferentieerd = geen substituten.
- Hoge switching costs.
- De leverancier is instaat zelf achterwaarts te integreren en zelf het product te maken.
- De bedrijfstak geen belangrijke afnemer is van de leveranciersgroep.
- De koper geen volledige info tot zijn beschikking heeft.
4. Dreiging van substitutie;
Is groot wanneer;
- Het eenvoudig is om meer waarde te leveren aan de kopers met een ander product.
- Het eenvoudig is hetzelfde product te leveren tegen lagere kosten.
- Wanneer er weinig of geen switching costs zijn voor koper.
5. Onderlinge strijd binnen de bedrijfstak;
Is groot wanneer;
- Aantal bedrijven groot is en men weinig verschilt in omvang en macht.
- Groei van de totale markt traag verloopt > gevechten om marktaandeel.
- Weinig differentiatie en switching costs laag zijn.
- Vaste kosten in een bedrijfstak hoog zijn.
- Producten kunnen bederven.
- Capaciteitsgroei alleen met grote stappen mogelijks is > tijdelijke overcapaciteit in de
bedrijfstak.
- Uittredingsdrempels hoog zijn > overcapaciteit in bedrijfstak.
6
