Management Accounting 4.1
Week 1
De Planning & Control-cyclus (P&C-cyclus) van een organisatie is het belangrijkste onderwerp! Het
gaat om maatregelen binnen een organisatie zodat je een juiste sturing kan geven aan de (financiële)
processen. Management wil IN CONTROL zijn. (=processen beheersen)
- Voorcalculatie nacalculatie terugkoppeling
- Beheersen (financiële) processen tijdens de uitvoering (“rolling control”)
- Maatregelen hebben betrekking op het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers
Fase 1: opstellen ondernemingsplan
Fase 2: budgetteren
Verband tussen strategische planning, MC structuur, MC proces, Performance
management en het management informatie systeem
Strategische planning = Een strategische planning bepaalt de koers van een organisatie en legt de
basis voor de dagelijkse besluitvorming.
1. Doelstellingen formuleren. 2. Analyse v/d omgeving. 3. Analyse sterke en zwakke punten. 4.
Strategie formuleren (top down/bottom up)
Management control structuur formele verdeling van bevoegdheden en toewijzen van
verantwoordelijkheden
Management control proces Beïnvloeden van werknemers en inzetten van middelen zodat de
strategische en achterliggende doelstellingen gerealiseerd kunnen worden
MC structuur en MC proces moeten op elkaar worden afgestemd. Zijn beide onderdeel van
besturingsmodel welke de centrale directie heeft gekozen.
Performance management prestatiemeting en beoordeling van strategische doelstellingen en M C
structuur en MC proces (KSF EN PI). = CONTROL
Economic performance = gaat om het succes van de business unit als geheel (transferprice)
Management performance = gaat om de prestatie van managers (bijdrage van afzonderlijke
managers aan het economisch resultaat)
COSO model = Beoordelen en inrichten van risicomanagementsystemen.
Management informatie systeem MIS (computer)systeem wat alle informatie verzamelt over een
organisatie en ondersteunt bij beslissingsprocessen
1
, MC-structuur
Functionele structuur Divisiestructuur
Betekenis structuur waarin werknemers worden Organisatiestructuur waarin de
gegroepeerd, afhankelijk van hun organisatorische functies worden ingedeeld
specialisatiegebied. in divisies per product of servicelijn, markt
Basis Functionele gebieden Gespecialiseerde afdelingen
Geschikt voor Kleine en eenvoudige ondernemingen Grote en dynamische organisaties
Autonomie van Managers hebben geen Managers hebben een autonomie van
beslissingen beslissingsautonomie. Weinig beslissingen. Veel verantwoordelijkheid
verantwoordelijkheid.
Beoordeling Beoordelen op efficiency, kosten Beoordelen op effectiviteit,
opbrengsten/winst
verantwoordelijkheidscentra Winstcentrum Investeringscentrum
Parenting styles Strategic development Strategic control
Financial control
Voordelen - Stelt medewerkers in staat om - Helpt grote bedrijven flexibel te
zich op hun rol te richten blijven
- Stimuleert specialisaties - Maakt het mogelijk om sneller op
- Helpt teams en afdelingen om wijzigingen in de branche of
zelf over hun activiteiten te klantbehoeften te reageren
beslissen - Bevordert onafhankelijkheid,
- Is gemakkelijk schaalbaar voor autonomie en een aangepaste
bedrijven van elk formaat aanpak
Nadelen - Kan silo's binnen een - Kan eenvoudig tot dubbele
organisatie creëren bedrijfsmiddelen leiden
- Belemmert de communicatie - Kan de communicatie tussen het
tussen afdelingen hoofdkantoor en divisies
- Bemoeilijkt het zicht op bemoeilijken of verstoren
processen en strategieën voor - Kan tot concurrentie met het eigen
verschillende markten of bedrijf leiden
producten in een bedrijf
Verantwoordelijkheidscentra
1. Winstcentrum: manager is verantwoordelijk voor verschil tussen opbrengsten en kosten.
Manager heeft invloed op input en output. Manager draagt verantwoordelijkheid over de
winst.
2. Investeringscentrum: manager is verantwoordelijk voor kosten, opbrengsten en investeringen.
Manager draagt verantwoordelijkheid over de winst en het efficiënt gebruik van het
vermogen
3. Kostencentrum
4. Uitgavencentrum
2
, Parenting Styles
Parenting Style Structuur Rol hoofddirectie Rol directie Performance
BU’s Measurement
Strategic Functioneel Bepaalt strategie. Concentreert Operationeel
development Coördineert BU’s sterk. zich gerichte corporate
voornamelijk op scorecard.
uitvoering.
Strategic Divisie Coördineert de strategie. Grotendeels Operationeel en
control Bepaalt strakke financiële worden de financieel gerichte
doelstellingen. strategieën door corporate
Coördineert BU’s om de BU’s zelf scorecard.
concurrentievoordeel te ontwikkeld,
creëren. maar
hoofddirectie
coördineert
sterk.
Financial Divisie Stelt alleen financiële Bepaalt zelf Financieel
control maatstaven strategie en gerichte corporate
uitvoering. scorecard.
Algemene begrippen
Control vs controle
To ‘control’: het beheersen van processen
Interne controle: voorkomen (preventief/detectief) of achteraf (repressief) vaststellen van fouten en
onjuistheden.
Interne controle is een onderdeel van ‘control’.
Voorbeelden van ‘control’:
Doel Realiteit Conclusie
Voldoen aan de wet- en Er wordt geen loonbelasting of sociale Wet- en regelgeving wordt niet
regelgeving belasting betaald nageleefd
Processen moeten effectief zijn Monteurs vergeten vaak om bepaalde Waarden (goederen) verlaten ten
onderdelen te factureren onrechte de organisatie
Voorbeelden van interne controle:
Norm Realiteit Conclusie
De feitelijke voorraad moet gelijk zijn De feitelijke voorraad is lager dan de Er is een voorraadverschil
aan de administratieve voorraad voorraadadministratie
aangeeft
Boven de kredietlimiet mag niet meer Aan klanten met een maximaal De procedure wordt niet gevolgd.
verkocht worden kredietsaldo wordt alsnog verkocht
Centralisatie De bevoegdheid ligt voornamelijk bij bepaalde groepen en personen.
Decentralisatie is veel vrijheid geven aan afdelingshoofden en managers. Processen zo inrichten dat
medewerkers verantwoordelijkheden en doelstellingen krijgen zodat ze aan verwachtingen
kunnen/moeten voldoen.
Voordelen en Centraliseren Decentraliseren
nadelen globaal
kennen
Voordelen Top-downcontrole Bottom-up meer vrijheid van handelen
Snelle besluitvorming Participatie medewerkers
Minder voelbare weerstand Lokale kennis aanboren
Minder meningsverschillen Gedeelde verantwoordelijkheid
Tijdbesparend en kostenbesparend Doelgerichter werken
Nadelen Lage betrokkenheid Verschillende interpretaties
Beperkte inbreng experts in Meningsverschillen
oplossingen Weerstand - moeilijk veranderingen door te
Tart span of control voeren
3
Week 1
De Planning & Control-cyclus (P&C-cyclus) van een organisatie is het belangrijkste onderwerp! Het
gaat om maatregelen binnen een organisatie zodat je een juiste sturing kan geven aan de (financiële)
processen. Management wil IN CONTROL zijn. (=processen beheersen)
- Voorcalculatie nacalculatie terugkoppeling
- Beheersen (financiële) processen tijdens de uitvoering (“rolling control”)
- Maatregelen hebben betrekking op het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers
Fase 1: opstellen ondernemingsplan
Fase 2: budgetteren
Verband tussen strategische planning, MC structuur, MC proces, Performance
management en het management informatie systeem
Strategische planning = Een strategische planning bepaalt de koers van een organisatie en legt de
basis voor de dagelijkse besluitvorming.
1. Doelstellingen formuleren. 2. Analyse v/d omgeving. 3. Analyse sterke en zwakke punten. 4.
Strategie formuleren (top down/bottom up)
Management control structuur formele verdeling van bevoegdheden en toewijzen van
verantwoordelijkheden
Management control proces Beïnvloeden van werknemers en inzetten van middelen zodat de
strategische en achterliggende doelstellingen gerealiseerd kunnen worden
MC structuur en MC proces moeten op elkaar worden afgestemd. Zijn beide onderdeel van
besturingsmodel welke de centrale directie heeft gekozen.
Performance management prestatiemeting en beoordeling van strategische doelstellingen en M C
structuur en MC proces (KSF EN PI). = CONTROL
Economic performance = gaat om het succes van de business unit als geheel (transferprice)
Management performance = gaat om de prestatie van managers (bijdrage van afzonderlijke
managers aan het economisch resultaat)
COSO model = Beoordelen en inrichten van risicomanagementsystemen.
Management informatie systeem MIS (computer)systeem wat alle informatie verzamelt over een
organisatie en ondersteunt bij beslissingsprocessen
1
, MC-structuur
Functionele structuur Divisiestructuur
Betekenis structuur waarin werknemers worden Organisatiestructuur waarin de
gegroepeerd, afhankelijk van hun organisatorische functies worden ingedeeld
specialisatiegebied. in divisies per product of servicelijn, markt
Basis Functionele gebieden Gespecialiseerde afdelingen
Geschikt voor Kleine en eenvoudige ondernemingen Grote en dynamische organisaties
Autonomie van Managers hebben geen Managers hebben een autonomie van
beslissingen beslissingsautonomie. Weinig beslissingen. Veel verantwoordelijkheid
verantwoordelijkheid.
Beoordeling Beoordelen op efficiency, kosten Beoordelen op effectiviteit,
opbrengsten/winst
verantwoordelijkheidscentra Winstcentrum Investeringscentrum
Parenting styles Strategic development Strategic control
Financial control
Voordelen - Stelt medewerkers in staat om - Helpt grote bedrijven flexibel te
zich op hun rol te richten blijven
- Stimuleert specialisaties - Maakt het mogelijk om sneller op
- Helpt teams en afdelingen om wijzigingen in de branche of
zelf over hun activiteiten te klantbehoeften te reageren
beslissen - Bevordert onafhankelijkheid,
- Is gemakkelijk schaalbaar voor autonomie en een aangepaste
bedrijven van elk formaat aanpak
Nadelen - Kan silo's binnen een - Kan eenvoudig tot dubbele
organisatie creëren bedrijfsmiddelen leiden
- Belemmert de communicatie - Kan de communicatie tussen het
tussen afdelingen hoofdkantoor en divisies
- Bemoeilijkt het zicht op bemoeilijken of verstoren
processen en strategieën voor - Kan tot concurrentie met het eigen
verschillende markten of bedrijf leiden
producten in een bedrijf
Verantwoordelijkheidscentra
1. Winstcentrum: manager is verantwoordelijk voor verschil tussen opbrengsten en kosten.
Manager heeft invloed op input en output. Manager draagt verantwoordelijkheid over de
winst.
2. Investeringscentrum: manager is verantwoordelijk voor kosten, opbrengsten en investeringen.
Manager draagt verantwoordelijkheid over de winst en het efficiënt gebruik van het
vermogen
3. Kostencentrum
4. Uitgavencentrum
2
, Parenting Styles
Parenting Style Structuur Rol hoofddirectie Rol directie Performance
BU’s Measurement
Strategic Functioneel Bepaalt strategie. Concentreert Operationeel
development Coördineert BU’s sterk. zich gerichte corporate
voornamelijk op scorecard.
uitvoering.
Strategic Divisie Coördineert de strategie. Grotendeels Operationeel en
control Bepaalt strakke financiële worden de financieel gerichte
doelstellingen. strategieën door corporate
Coördineert BU’s om de BU’s zelf scorecard.
concurrentievoordeel te ontwikkeld,
creëren. maar
hoofddirectie
coördineert
sterk.
Financial Divisie Stelt alleen financiële Bepaalt zelf Financieel
control maatstaven strategie en gerichte corporate
uitvoering. scorecard.
Algemene begrippen
Control vs controle
To ‘control’: het beheersen van processen
Interne controle: voorkomen (preventief/detectief) of achteraf (repressief) vaststellen van fouten en
onjuistheden.
Interne controle is een onderdeel van ‘control’.
Voorbeelden van ‘control’:
Doel Realiteit Conclusie
Voldoen aan de wet- en Er wordt geen loonbelasting of sociale Wet- en regelgeving wordt niet
regelgeving belasting betaald nageleefd
Processen moeten effectief zijn Monteurs vergeten vaak om bepaalde Waarden (goederen) verlaten ten
onderdelen te factureren onrechte de organisatie
Voorbeelden van interne controle:
Norm Realiteit Conclusie
De feitelijke voorraad moet gelijk zijn De feitelijke voorraad is lager dan de Er is een voorraadverschil
aan de administratieve voorraad voorraadadministratie
aangeeft
Boven de kredietlimiet mag niet meer Aan klanten met een maximaal De procedure wordt niet gevolgd.
verkocht worden kredietsaldo wordt alsnog verkocht
Centralisatie De bevoegdheid ligt voornamelijk bij bepaalde groepen en personen.
Decentralisatie is veel vrijheid geven aan afdelingshoofden en managers. Processen zo inrichten dat
medewerkers verantwoordelijkheden en doelstellingen krijgen zodat ze aan verwachtingen
kunnen/moeten voldoen.
Voordelen en Centraliseren Decentraliseren
nadelen globaal
kennen
Voordelen Top-downcontrole Bottom-up meer vrijheid van handelen
Snelle besluitvorming Participatie medewerkers
Minder voelbare weerstand Lokale kennis aanboren
Minder meningsverschillen Gedeelde verantwoordelijkheid
Tijdbesparend en kostenbesparend Doelgerichter werken
Nadelen Lage betrokkenheid Verschillende interpretaties
Beperkte inbreng experts in Meningsverschillen
oplossingen Weerstand - moeilijk veranderingen door te
Tart span of control voeren
3
