Adviesvaardigheid & Verandermanagement
Soms moet je geen grip op verandering nemen, omdat je het toeval ook een deel van het werk kunt
laten doen. Soms is het sturen van verandering juist niet goed.
Waar gaat dit boek over?
Dit boek gaat over geplande verandering, dus waar wij invloed op kunnen en/of willen uitoefenen.
Hierbij wordt uitgegaan van het feit dat het eigen leven creëerbaar is. Ook met spontane verandering
kun je iets doen.
Een veranderaar mag eenzijdig zijn, maar moet altijd kennis hebben van zijn eigen onkunde en
kunde, anders maakt hij brokken.
, Adviesvaardigheid & Verandermanagement
Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
In dit hoofdstuk worden 15 theorieën uitgelegd over waarom veranderen zo moeilijk is. Er zijn
clusters van 3 en per cluster wordt besproken wat de consequenties zijn voor veranderingstrajecten.
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
De theorie van losse koppeling is door Weick ontdekt. Hij acht deze toepasbaar op organisatieniveau
(2.1.1), individueel niveau (2.1.2) en groepsniveau (2.1.3). Weick verklaart in losjes gekoppelde
systemen dubbelzinnigheden en irrationaliteit in organisaties.
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties (organisatieniveau)
Organisaties kunnen heel ambigue (= dubbelzinnig) zijn. Het gaat hier om:
Ambigue doelstellingen: doelstellingen kunnen voor iedereen anders zijn; soms zijn het
verschillende opvattingen, slechte formuleringen etc.
Ambigue technologie (werkprocessen): veel mensen die in een organisatie werken hebben
geen tot nauwelijks inzicht in hoe de processen verlopen. Mensen doen naar wat naar hun
mening goed is, maar is dat wel zo goed als dat men denkt? Wat is goed en wat niet?
Ambigue participatie: betrokkenheid van personen of groepen bij organisatieactiviteiten
wisselt vaak. Wie beslist over wat? Wie hoort waarbij?
Het gaat hierbij om dat de systeemdoelen nauwelijks er zijn, maar er veel los gekoppelde elementen
op elkaar reageren. Deze opvatting staat haaks op alles wat goed gestructureerd is.
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag (individueel niveau)
Losse koppeling bestaat ook op individueel niveau: de wijze waarop gedrag en opvatting elkaar
beïnvloeden. Gedrag wordt niet gestuurd door opvattingen, maar andersom: opvattingen volgen
gedrag in plaats van dat ze eraan vooraf gaan. Gedrag doet zich voor en als je iemand vraagt waarom
hij/zij iets deed, zal zij op dat moment een opvatting bedenken.
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming (groepsniveau)
Organisatie: een verzameling keuzemomenten die een probleem vereist, onderwerpen en gevoelens
die zoeken naar situaties waarin ze geuit kunnen worden, oplossingen die naar onderwerpen of
problemen zoeken waarop zij een antwoord kunnen zijn en beslissers die naar werk zoeken.
Overal staan vuilnisvaten met onopgeloste vragen en problemen en niet genomen beslissingen (die
niet geleegd worden). Oplossingen vuilnisvatmodel:
- Voorlopig beslissing uitstellen en alles nog eens goed op een rijtje te zetten
- Beslissing nemen die het probleem omzeilt: een nieuw vat ontstaat
Men vlucht voor volle vaten en plaatst daardoor nieuwe vaten (ideeën). Hierdoor zweven problemen
in de organisatie rond.
2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
, Adviesvaardigheid & Verandermanagement
Ambigue doelstellingen
Veranderaar kan niet top-down redeneren, maar dient zich in zijn benadering ook te richten op
doelstellingen, werkwijzen en competenties.
Vuilnisvatmodel
In principe is er geen organisatieontwikkeling mogelijk. Een doorbraak kan alleen ontstaan door
externe aanleiding, zoals: krimpend marktaandeel, fusies etc.
Als het vuilnisvat nog niet ontaard is, is nog veel mogelijk. Vooral richten op gedrag, wat een externe
zal doen.
Voorwaarden:
Gedrag moet zichtbaar zijn.
Veiligheid voor feedback
De wil om te leren over eigen effectief gedrag
Vaardigheden om van elkaar te kunnen leren.
2.2 Over managen en gemanaged worden
Gaat over nieuwe werkwijzen van managers en medewerkers, maar deze veranderingen worden niet
in hetzelfde tempo gerealiseerd. Dit levert vaste problemen op (2.2.1). De met elkaar strijdige
oriëntaties (2.2.2) scheppen een oerconflict dat bij medewerkers sabotageneigingen oproept, zoals
het pocket-veto (2.2.3).
Gaat over de moeizame combinatie tussen de autonome werknemer en hiërarchisch ingestelde
manager, die elk hun domein hebben maar ook een niemandsland.
2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers
De combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam. Een baas die
krachtig leiding wil geven, ontmoet vaak meteen onbegrip. Professionals zijn allergisch voor alles met
de 3 B’s: Bureaucratie, Bazen en Beleid.
Autonome werknemers willen ook openlijk en
ongevraagd kritiek kunnen geven, maar wordt
niet altijd gewaardeerd.
Denkwijze klassieke overheidsorganisaties:
- Top-down redenatie (piramidevorm)
- Gezag is legitiem en wordt niet ter
discussie gesteld
- Rationaliteit is dominant principe
- Planning en controle vormen basis voor
sturen van werknemers
- Medewerkers zijn vervangbare
productiemiddelen
, Adviesvaardigheid & Verandermanagement
Dit werkt niet als je veel professionals in je organisatie hebt rondlopen.
2.2.2 Oerconflict (bureaucraten vs. Medewerkers)
Bureaucraten willen sturen en beslissen, maar medewerkers willen juist vrijheid van handelen. Dit
wordt het oerconflict genoemd en kan soms de organisatie overheersen; managers verzinnen steeds
slimmere dingen om grip te krijgen en medewerkers
steeds slimmere dingen om er onderuit te komen, dus
men houdt zich er continu mee bezig.
Hanson (1996): managers en werkers hebben elk een
eigen domein waarop ze beslissingen nemen, als de
een probeert in te breken op de anders domein,
ontstaat er heftige verdediging. Er bestaat ook een
grijs gebied waar men elkaar nodig heeft om samen de
beslissing te nemen.
2.2.3 Pocket veto (beslissingsrecht)
Werknemers maken hun domein het liefst zo groot mogelijk.
Pocket veto ontstaat bij te veel gebruik van hiërarchie, heftige meningsverschillen, onvoldoende
dialoog, respect en acceptatie. Men spreekt van een pocket veto als er 2 ‘werelden’ zijn ontstaan,
door 2 verschillende zienswijzen. De werkende denkt dat hij gelijk heeft en de manager ook, terwijl
dit niet zo is. Zo blijven zij hetzelfde doen en elkaar hierop aanspreken, terwijl de gemoederen hoog
oplopen totdat ze werk voor elkaar gaan verduisteren, zodat men elkaar niet meer ziet en niet meer
kan aanspreken.
2.2.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
Spanningen in organisaties zijn niet te voorkomen. Zonder echte ontmoeting der geesten gaat ieder
zijn gang en ontstaan er 3 kernproblemen:
Versnippering
Middelmatigheid
Vrijblijvendheid
Dingen zijn niet door hiërarchie af te dwingen; dat levert gebrek aan draagkracht en weerstand op.
Oerconflict
Scheid de domeinen van de manager en medewerkers waar ze elk het meeste verstand van hebben.
Laat medewerkers het primaire proces regelen en managers het secundaire proces (ondersteuning).
De scheiding der domeinen zorgt voor conflictreductie.
Soms moet je geen grip op verandering nemen, omdat je het toeval ook een deel van het werk kunt
laten doen. Soms is het sturen van verandering juist niet goed.
Waar gaat dit boek over?
Dit boek gaat over geplande verandering, dus waar wij invloed op kunnen en/of willen uitoefenen.
Hierbij wordt uitgegaan van het feit dat het eigen leven creëerbaar is. Ook met spontane verandering
kun je iets doen.
Een veranderaar mag eenzijdig zijn, maar moet altijd kennis hebben van zijn eigen onkunde en
kunde, anders maakt hij brokken.
, Adviesvaardigheid & Verandermanagement
Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
In dit hoofdstuk worden 15 theorieën uitgelegd over waarom veranderen zo moeilijk is. Er zijn
clusters van 3 en per cluster wordt besproken wat de consequenties zijn voor veranderingstrajecten.
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
De theorie van losse koppeling is door Weick ontdekt. Hij acht deze toepasbaar op organisatieniveau
(2.1.1), individueel niveau (2.1.2) en groepsniveau (2.1.3). Weick verklaart in losjes gekoppelde
systemen dubbelzinnigheden en irrationaliteit in organisaties.
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties (organisatieniveau)
Organisaties kunnen heel ambigue (= dubbelzinnig) zijn. Het gaat hier om:
Ambigue doelstellingen: doelstellingen kunnen voor iedereen anders zijn; soms zijn het
verschillende opvattingen, slechte formuleringen etc.
Ambigue technologie (werkprocessen): veel mensen die in een organisatie werken hebben
geen tot nauwelijks inzicht in hoe de processen verlopen. Mensen doen naar wat naar hun
mening goed is, maar is dat wel zo goed als dat men denkt? Wat is goed en wat niet?
Ambigue participatie: betrokkenheid van personen of groepen bij organisatieactiviteiten
wisselt vaak. Wie beslist over wat? Wie hoort waarbij?
Het gaat hierbij om dat de systeemdoelen nauwelijks er zijn, maar er veel los gekoppelde elementen
op elkaar reageren. Deze opvatting staat haaks op alles wat goed gestructureerd is.
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag (individueel niveau)
Losse koppeling bestaat ook op individueel niveau: de wijze waarop gedrag en opvatting elkaar
beïnvloeden. Gedrag wordt niet gestuurd door opvattingen, maar andersom: opvattingen volgen
gedrag in plaats van dat ze eraan vooraf gaan. Gedrag doet zich voor en als je iemand vraagt waarom
hij/zij iets deed, zal zij op dat moment een opvatting bedenken.
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming (groepsniveau)
Organisatie: een verzameling keuzemomenten die een probleem vereist, onderwerpen en gevoelens
die zoeken naar situaties waarin ze geuit kunnen worden, oplossingen die naar onderwerpen of
problemen zoeken waarop zij een antwoord kunnen zijn en beslissers die naar werk zoeken.
Overal staan vuilnisvaten met onopgeloste vragen en problemen en niet genomen beslissingen (die
niet geleegd worden). Oplossingen vuilnisvatmodel:
- Voorlopig beslissing uitstellen en alles nog eens goed op een rijtje te zetten
- Beslissing nemen die het probleem omzeilt: een nieuw vat ontstaat
Men vlucht voor volle vaten en plaatst daardoor nieuwe vaten (ideeën). Hierdoor zweven problemen
in de organisatie rond.
2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
, Adviesvaardigheid & Verandermanagement
Ambigue doelstellingen
Veranderaar kan niet top-down redeneren, maar dient zich in zijn benadering ook te richten op
doelstellingen, werkwijzen en competenties.
Vuilnisvatmodel
In principe is er geen organisatieontwikkeling mogelijk. Een doorbraak kan alleen ontstaan door
externe aanleiding, zoals: krimpend marktaandeel, fusies etc.
Als het vuilnisvat nog niet ontaard is, is nog veel mogelijk. Vooral richten op gedrag, wat een externe
zal doen.
Voorwaarden:
Gedrag moet zichtbaar zijn.
Veiligheid voor feedback
De wil om te leren over eigen effectief gedrag
Vaardigheden om van elkaar te kunnen leren.
2.2 Over managen en gemanaged worden
Gaat over nieuwe werkwijzen van managers en medewerkers, maar deze veranderingen worden niet
in hetzelfde tempo gerealiseerd. Dit levert vaste problemen op (2.2.1). De met elkaar strijdige
oriëntaties (2.2.2) scheppen een oerconflict dat bij medewerkers sabotageneigingen oproept, zoals
het pocket-veto (2.2.3).
Gaat over de moeizame combinatie tussen de autonome werknemer en hiërarchisch ingestelde
manager, die elk hun domein hebben maar ook een niemandsland.
2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers
De combinatie van bureaucratische managers en autonome medewerkers is moeizaam. Een baas die
krachtig leiding wil geven, ontmoet vaak meteen onbegrip. Professionals zijn allergisch voor alles met
de 3 B’s: Bureaucratie, Bazen en Beleid.
Autonome werknemers willen ook openlijk en
ongevraagd kritiek kunnen geven, maar wordt
niet altijd gewaardeerd.
Denkwijze klassieke overheidsorganisaties:
- Top-down redenatie (piramidevorm)
- Gezag is legitiem en wordt niet ter
discussie gesteld
- Rationaliteit is dominant principe
- Planning en controle vormen basis voor
sturen van werknemers
- Medewerkers zijn vervangbare
productiemiddelen
, Adviesvaardigheid & Verandermanagement
Dit werkt niet als je veel professionals in je organisatie hebt rondlopen.
2.2.2 Oerconflict (bureaucraten vs. Medewerkers)
Bureaucraten willen sturen en beslissen, maar medewerkers willen juist vrijheid van handelen. Dit
wordt het oerconflict genoemd en kan soms de organisatie overheersen; managers verzinnen steeds
slimmere dingen om grip te krijgen en medewerkers
steeds slimmere dingen om er onderuit te komen, dus
men houdt zich er continu mee bezig.
Hanson (1996): managers en werkers hebben elk een
eigen domein waarop ze beslissingen nemen, als de
een probeert in te breken op de anders domein,
ontstaat er heftige verdediging. Er bestaat ook een
grijs gebied waar men elkaar nodig heeft om samen de
beslissing te nemen.
2.2.3 Pocket veto (beslissingsrecht)
Werknemers maken hun domein het liefst zo groot mogelijk.
Pocket veto ontstaat bij te veel gebruik van hiërarchie, heftige meningsverschillen, onvoldoende
dialoog, respect en acceptatie. Men spreekt van een pocket veto als er 2 ‘werelden’ zijn ontstaan,
door 2 verschillende zienswijzen. De werkende denkt dat hij gelijk heeft en de manager ook, terwijl
dit niet zo is. Zo blijven zij hetzelfde doen en elkaar hierop aanspreken, terwijl de gemoederen hoog
oplopen totdat ze werk voor elkaar gaan verduisteren, zodat men elkaar niet meer ziet en niet meer
kan aanspreken.
2.2.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
Spanningen in organisaties zijn niet te voorkomen. Zonder echte ontmoeting der geesten gaat ieder
zijn gang en ontstaan er 3 kernproblemen:
Versnippering
Middelmatigheid
Vrijblijvendheid
Dingen zijn niet door hiërarchie af te dwingen; dat levert gebrek aan draagkracht en weerstand op.
Oerconflict
Scheid de domeinen van de manager en medewerkers waar ze elk het meeste verstand van hebben.
Laat medewerkers het primaire proces regelen en managers het secundaire proces (ondersteuning).
De scheiding der domeinen zorgt voor conflictreductie.
