Hoorcolleges
Hoorcollege 1
Het concept strategie
Evolutie van strategie
Eerst werd er gekeken naar budgetten en werden middelen toegewezen aan acties. Later werd er
een planningsproces ontwikkeld: corporate planning. Het ging vooral over plannen opstellen over de
middelen op lange termijn. Hierna werd er strategisch-management toegepast. De rekenmodellen
van hiervoor konden namelijk niet alles voorspellen. Er werd meer nagedacht over de toekomst en
meer gekeken naar waar de organisatie naartoe wilde: industrie-analyse. Vooral in de industrie. Toen
er ingezien werd dat dit niet voldoende was kwam er de resource-based view: concurrentievoordeel.
Het werd steeds duidelijker dat wat organisaties kunnen en hebben qua middelen een grote invloed
heeft op hoe organisaties het binnen een bepaalde industrie doen. Vervolgens ontstonden er twee
belangrijke trends. Ten eerste dynamiek en ten tweede sociale legitimiteit. 1. Er moest flexibiliteit
worden ingebouwd in de strategie omdat je niet kan voorspellen wat er gaat gebeuren. 2. Ook kwam
er aandacht voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie.
Wat is strategie?
Definitie: Strategie is het patroon van doelstellingen en de belangrijkste beleidslijnen en plannen om
deze doelen te bereiken, op een zodanige manier geformuleerd dat wordt bepaald in welke handel de
organisatie actief is of zal zijn en wat voor soort bedrijf het is of zal zijn.
- Er staat altijd iets in over de doelen, het toewijzen van middelen, consistentie, integratie en
samenhang. Zorgt voor identiteit. Gaat over nu en richting voor toekomst.
Strategie heeft verschillende rollen:
- Hulpmiddel voor besluitvorming. Mensen zijn bounded rationeel dus als er een strategie is
kunnen dingen getoetst worden aan de strategie. verbetert kwaliteit besluitvorming.
- Tool voor (interne) coördinatie. Iedereen in de organisatie weet welke richting ze gaan.
creëert consistentie en eenheid.
- Doelstelling. Kan gezien worden als iets waar naar gestreefd wordt. verhoogt prestaties
door opstellen van ambities.
- Animatie en oriëntatie. Kan mensen in actie brengen. motiveert en mobiliseert.
Elementen van succesvolle strategie:
- Simpele, consistente en lange termijn doelen
- Diepgaand begrip van de concurrentie (competitieve omgeving)
- Objectieve beoordeling van doelen jezelf goed kennen m.b.t. sterktes en zwaktes
- Effectieve implementatie de uitvoering van strategie. Bv. d.m.v. verticale integratie
(processen zelf doen) en schaalvoordelen.
Er zijn twee verschillende types strategie:
1. Corporate strategy gaat over in welke markt je actief moet zijn. Identificeert de scope van
de organisatie (wat ze allemaal gaan aanbieden). Geformuleerd door top management.
2. Business strategy Betreft hoe de organisatie concurrentie voordeel behaalt binnen een
industrie. Geformuleerd door midden management
,Er wordt onderscheid gemaakt tussen vooropgestelde (intended) en gerealiseerde strategie
(Mintzberg). Vooropgestelde strategie is wat je op voorhand hebt opgesteld. In realiteit loopt het
anders en dat is de gerealiseerde strategie. Sommige dingen heb je niet kunnen doen door
omstandigheden. Er zijn ook emergent strategies: kansen die zich in de omgeving opdoen. Niet van
te voren bepaald maar wil je wel wat mee doen.
Strategie voor wie?
Doelstellingen gaan over stakeholders (belanghebbenden). Dit zijn alle personen/groepen die het
bereiken van organisatiedoelen kan beïnvloeden of daardoor beïnvloed wordt. Bv.
aandeelhouders/medewerkers/klanten/afnemers/politiek/omwoners/media/vakbonden/concurrenten.
Niet voor elke organisatie is elk type van stakeholder even belangrijk. Bv. voor overheid is media
belangrijker. Concurrentie is niet belangrijk voor overheid. Je kunt een raamwerk gebruiken voor level of
interest en power van stakeholders. Waar de groep valt bepaald hoe de organisatie er mee om kan
gaan. Bv. monitoren (minimale moeite voor bv. omwonenden crowd), geïnformeerd houden (klanten
subjects), tevreden houden (overheid context setters) en nauw beheren (aandeelhouders players).
Volgens Friedman hebben organisaties als enige taak waarde creëren voor de eigenaren:
aandeelhouders. Bv. in VK en VS. Echter is er ook sprake van corporate social responsibility (csr)
(maatschappelijk verantwoord ondernemen).
, Hoorcollege 2
Externe analyse
ROE = return of equity rendement op eigen vermogen
Analyse van de macro-omgeving – PEST analyse
- P politieke factoren: welke factoren/veranderingen op politiek gebied een factor kan
spelen voor strategievorming.
- E economische factoren (inflatie, wisselkoers en wekloosheidscijfers etc.)
- S sociale factoren (verandering demografie etc.)
- T technologische factoren (automatisering, nieuwe processen etc.)
Op een structurele manier de macro omgeving weergeven. Het zijn trends die gebeuren buiten de
grenzen van de organisatie en de organisatie heeft geen controle over deze externe invloeden. Er
wordt onderscheid gemaakt tussen vitale (als je er niks mee doet kun je grote problemen krijgen) en
relevante (rekening mee houden maar hoeven niet in de kern van de strategie) factoren. Er zijn ook
uitbreidingen op PEST.
- PESTEL ecologische en wettelijke (legal) factoren.
- DESTEP demografische en ecologische factoren.
Determinanten van winstgevendheid/industrie omgeving:
- Waarde van product voor afnemers
- Onderhandelingsmacht t.o.v. leveranciers
- Intensiteit van concurrentie
Analyse van de industrie – vijfkrachtenmodel (Michael Porter)
- Verticale concurrentie:
o Afnemers (staan onder je). Afhankelijk van prijsgevoeligheid (productdifferentiatie, concurrentie
tussen afnemers, belang product voor kostprijs, belang product voor kwaliteit). Hoe snel
afnemers overstappen naar concurrenten. en de relatieve onderhandelingsmacht hangt af van:
(grootte en concentratie, overstapkosten, beschikbaarheid informatie, mogelijkheden voor
verticale integratie). Mate waarin afnemer en leverancier invloed hebben op prijs etc.
o Leveranciers (staan boven je). Zelfde als bij afnemers.
- Horizontale concurrentie (gelijke hoogte):
o Huidige concurrenten factoren voor hoe intens de concurrentie is: marktconcentratie
(hoeveel concurrenten in de industrie: hoe meer organisaties, hoe minder geconcentreerd),
diversiteit van concurrenten (gelijkaardige concurrenten of niet), productdifferentiatie,
overcapaciteit en uittredingsdrempels, kostenstructuur (schaalvoordelen, vaste vs. Variabele
kosten)
o Substituten niet dezelfde producten maar vullen dezelfde behoeften bij afnemers in. De
sterkte hangt af van hoe sterk afnemers geneigd zijn om over te schakelen naar een substituut en
het hangt af van de prijs-kwaliteitsverhouding.
o Mogelijke toetreders hoe bedreigend zijn deze? Heeft te maken met toetredingsbarrières
zoals kapitaalvereisten, schaalvoordelen, absolute kostenvoordelen, productdifferentiatie,
toegang tot distributiekanalen (niet zomaar in de schappen), wetgeving (je kan bepaalde dingen
niet zomaar produceren), represailles en vergeldingsacties (verwachting dat huidige aanbieders
gaan reageren op nieuwe concurrent zoals prijzen verhogen waardoor nieuwe concurrent niet
kan starten).
Hoorcollege 1
Het concept strategie
Evolutie van strategie
Eerst werd er gekeken naar budgetten en werden middelen toegewezen aan acties. Later werd er
een planningsproces ontwikkeld: corporate planning. Het ging vooral over plannen opstellen over de
middelen op lange termijn. Hierna werd er strategisch-management toegepast. De rekenmodellen
van hiervoor konden namelijk niet alles voorspellen. Er werd meer nagedacht over de toekomst en
meer gekeken naar waar de organisatie naartoe wilde: industrie-analyse. Vooral in de industrie. Toen
er ingezien werd dat dit niet voldoende was kwam er de resource-based view: concurrentievoordeel.
Het werd steeds duidelijker dat wat organisaties kunnen en hebben qua middelen een grote invloed
heeft op hoe organisaties het binnen een bepaalde industrie doen. Vervolgens ontstonden er twee
belangrijke trends. Ten eerste dynamiek en ten tweede sociale legitimiteit. 1. Er moest flexibiliteit
worden ingebouwd in de strategie omdat je niet kan voorspellen wat er gaat gebeuren. 2. Ook kwam
er aandacht voor de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie.
Wat is strategie?
Definitie: Strategie is het patroon van doelstellingen en de belangrijkste beleidslijnen en plannen om
deze doelen te bereiken, op een zodanige manier geformuleerd dat wordt bepaald in welke handel de
organisatie actief is of zal zijn en wat voor soort bedrijf het is of zal zijn.
- Er staat altijd iets in over de doelen, het toewijzen van middelen, consistentie, integratie en
samenhang. Zorgt voor identiteit. Gaat over nu en richting voor toekomst.
Strategie heeft verschillende rollen:
- Hulpmiddel voor besluitvorming. Mensen zijn bounded rationeel dus als er een strategie is
kunnen dingen getoetst worden aan de strategie. verbetert kwaliteit besluitvorming.
- Tool voor (interne) coördinatie. Iedereen in de organisatie weet welke richting ze gaan.
creëert consistentie en eenheid.
- Doelstelling. Kan gezien worden als iets waar naar gestreefd wordt. verhoogt prestaties
door opstellen van ambities.
- Animatie en oriëntatie. Kan mensen in actie brengen. motiveert en mobiliseert.
Elementen van succesvolle strategie:
- Simpele, consistente en lange termijn doelen
- Diepgaand begrip van de concurrentie (competitieve omgeving)
- Objectieve beoordeling van doelen jezelf goed kennen m.b.t. sterktes en zwaktes
- Effectieve implementatie de uitvoering van strategie. Bv. d.m.v. verticale integratie
(processen zelf doen) en schaalvoordelen.
Er zijn twee verschillende types strategie:
1. Corporate strategy gaat over in welke markt je actief moet zijn. Identificeert de scope van
de organisatie (wat ze allemaal gaan aanbieden). Geformuleerd door top management.
2. Business strategy Betreft hoe de organisatie concurrentie voordeel behaalt binnen een
industrie. Geformuleerd door midden management
,Er wordt onderscheid gemaakt tussen vooropgestelde (intended) en gerealiseerde strategie
(Mintzberg). Vooropgestelde strategie is wat je op voorhand hebt opgesteld. In realiteit loopt het
anders en dat is de gerealiseerde strategie. Sommige dingen heb je niet kunnen doen door
omstandigheden. Er zijn ook emergent strategies: kansen die zich in de omgeving opdoen. Niet van
te voren bepaald maar wil je wel wat mee doen.
Strategie voor wie?
Doelstellingen gaan over stakeholders (belanghebbenden). Dit zijn alle personen/groepen die het
bereiken van organisatiedoelen kan beïnvloeden of daardoor beïnvloed wordt. Bv.
aandeelhouders/medewerkers/klanten/afnemers/politiek/omwoners/media/vakbonden/concurrenten.
Niet voor elke organisatie is elk type van stakeholder even belangrijk. Bv. voor overheid is media
belangrijker. Concurrentie is niet belangrijk voor overheid. Je kunt een raamwerk gebruiken voor level of
interest en power van stakeholders. Waar de groep valt bepaald hoe de organisatie er mee om kan
gaan. Bv. monitoren (minimale moeite voor bv. omwonenden crowd), geïnformeerd houden (klanten
subjects), tevreden houden (overheid context setters) en nauw beheren (aandeelhouders players).
Volgens Friedman hebben organisaties als enige taak waarde creëren voor de eigenaren:
aandeelhouders. Bv. in VK en VS. Echter is er ook sprake van corporate social responsibility (csr)
(maatschappelijk verantwoord ondernemen).
, Hoorcollege 2
Externe analyse
ROE = return of equity rendement op eigen vermogen
Analyse van de macro-omgeving – PEST analyse
- P politieke factoren: welke factoren/veranderingen op politiek gebied een factor kan
spelen voor strategievorming.
- E economische factoren (inflatie, wisselkoers en wekloosheidscijfers etc.)
- S sociale factoren (verandering demografie etc.)
- T technologische factoren (automatisering, nieuwe processen etc.)
Op een structurele manier de macro omgeving weergeven. Het zijn trends die gebeuren buiten de
grenzen van de organisatie en de organisatie heeft geen controle over deze externe invloeden. Er
wordt onderscheid gemaakt tussen vitale (als je er niks mee doet kun je grote problemen krijgen) en
relevante (rekening mee houden maar hoeven niet in de kern van de strategie) factoren. Er zijn ook
uitbreidingen op PEST.
- PESTEL ecologische en wettelijke (legal) factoren.
- DESTEP demografische en ecologische factoren.
Determinanten van winstgevendheid/industrie omgeving:
- Waarde van product voor afnemers
- Onderhandelingsmacht t.o.v. leveranciers
- Intensiteit van concurrentie
Analyse van de industrie – vijfkrachtenmodel (Michael Porter)
- Verticale concurrentie:
o Afnemers (staan onder je). Afhankelijk van prijsgevoeligheid (productdifferentiatie, concurrentie
tussen afnemers, belang product voor kostprijs, belang product voor kwaliteit). Hoe snel
afnemers overstappen naar concurrenten. en de relatieve onderhandelingsmacht hangt af van:
(grootte en concentratie, overstapkosten, beschikbaarheid informatie, mogelijkheden voor
verticale integratie). Mate waarin afnemer en leverancier invloed hebben op prijs etc.
o Leveranciers (staan boven je). Zelfde als bij afnemers.
- Horizontale concurrentie (gelijke hoogte):
o Huidige concurrenten factoren voor hoe intens de concurrentie is: marktconcentratie
(hoeveel concurrenten in de industrie: hoe meer organisaties, hoe minder geconcentreerd),
diversiteit van concurrenten (gelijkaardige concurrenten of niet), productdifferentiatie,
overcapaciteit en uittredingsdrempels, kostenstructuur (schaalvoordelen, vaste vs. Variabele
kosten)
o Substituten niet dezelfde producten maar vullen dezelfde behoeften bij afnemers in. De
sterkte hangt af van hoe sterk afnemers geneigd zijn om over te schakelen naar een substituut en
het hangt af van de prijs-kwaliteitsverhouding.
o Mogelijke toetreders hoe bedreigend zijn deze? Heeft te maken met toetredingsbarrières
zoals kapitaalvereisten, schaalvoordelen, absolute kostenvoordelen, productdifferentiatie,
toegang tot distributiekanalen (niet zomaar in de schappen), wetgeving (je kan bepaalde dingen
niet zomaar produceren), represailles en vergeldingsacties (verwachting dat huidige aanbieders
gaan reageren op nieuwe concurrent zoals prijzen verhogen waardoor nieuwe concurrent niet
kan starten).
