Kennis Leren en Veranderen in Organisaties
Docent: Sonja Mars Studenten:
Inleverdatum: 28.01.2021
Aantal woorden: XXX
INHOUDSOPGAVE
1. Veranderdiagnose & veranderaanleiding........................................................................................2
1.1. Veranderdiagnose.....................................................................................................................2
1.2. Veranderaanleiding...................................................................................................................7
2. Kern van het vraagstuk.....................................................................................................................9
2.1. Angels en kiemen......................................................................................................................9
2.2. Het belang van de verandering................................................................................................9
3. Veranderstrategie...........................................................................................................................11
4. Interventieplan...............................................................................................................................13
4.1. Interventieplan........................................................................................................................13
4.2. Culturele meetlat....................................................................................................................16
Veranderplan
5. Evaluatievoorstel............................................................................................................................20
6. Literatuur........................................................................................................................................22
2021
, 2
1. VERANDERDIAGNOSE &
VERANDERAANLEIDING
De eerste stappen van een veranderplan zijn het maken van een veranderdiagnose en
een veranderaanleiding. Een veranderdiagnose geeft weer hoe de huidige situatie er uit
ziet binnen een bedrijf. Alleen door het maken van een veranderdiagnose wordt het
duidelijk wat er uiteindelijk veranderd moet worden. Voor een verandering is ook altijd een
aanleiding aanwezig. In de veranderaanleiding wordt duidelijk wat precies de aanleiding is
voor het verandertraject binnen IT4P.
1.1. Veranderdiagnose
Bij het maken van de veranderdiagnose is er gekeken naar IT4P vanuit meerdere
perspectieven. De perspectieven zijn: leren, teams, leidinggeven en (internationale)
cultuurverschillen.
1.1.1. Leren
Op het gebied van leren is het voor een IT-bedrijf zoals IT4P van groot belang dat deze
bijblijft met ontwikkelingen. Technologische ontwikkelingen gaan snel en daarom moet
IT4P ook snel kunnen reageren. Jarenlang wist IT4P zich te vernieuwen, wat leidt dat zij
als een innovatief bedrijf beschouwd wordt.
IT4P gaat zich meer richten op ‘customer intimacy’. Het is belangrijk dat alle afdelingen
hierin meegaan. De CEO van IT4P geeft aan dat het een noodzaak is dat deze
verandering doorgevoerd gaat worden. Zo sprak hij: ''Eigenlijk kan je onze situatie
vergelijken met een brandend boorplatvorm, het is niet een kwestie van of we veranderen,
we moeten veranderen. Verandering doet pijn, dat besef ik maar al te goed. Maar het is
een must, onze aandeelhouders eisen van ons weer goede resultaten. En als we niet
meekomen dan zijn we over een aantal jaar failliet voorspel ik.'' Dit probeert IT4P te
stimuleren door trainingsdagen te organiseren, om de medewerkers te leren over
vernieuwde gedrags- en houdingsaspecten om klantgerichter te kunnen werken. Echter
lijkt er sprake te zijn binnen de organisatie van een negatieve kijk op het leren.
Medewerkers op de financiële afdeling spreken meerdere malen over dat zij vinden dat
hun huidige werkwijze goedvinden en dat zij de noodzaak niet inzien waarom zij meer
klantgericht moeten gaan werken. Dit is vaker naar voren gekomen tijdens de training
klantgericht werken. Zo sprak een medewerker: ‘’Ik leer niet van dit soort toneelstukken
en ik snap ook niet waarom ik anders moet werken. Ik werk niet met klanten, maar
gewoon met collega’s! De organisatie gaat voor mij niet bepalen wat ik moet leren! Ik doe
mijn werk uitstekend en daar kan zo’n idioot toneelspel niets aan veranderen. Ik ga geen
leerdoelen opstellen.’’ Een collega van de medewerker sprak uit dat zij een harde werker
is en dat zij tot laat werkt om een nieuw systeem te leren. Een andere medewerker zei het
volgende: ‘’Ik word boos van dit onredelijke gedoe, ik weet heus wel hoe ik mijn werk
moet doen. Ik heb mijn teamgenoten en dat is genoeg. Ik hoef niet zo iemand die me met
allerlei gespreksmodellen leert hoe ik beter mijn werk kan doen.’’ Uit observatie is
gebleken dat deze medewerker samen met zijn team is gaan zitten om een nieuw
systeem te leren.
, 3
Uit deze observaties blijkt dat er in de organisatie geen voorkeur hangt voor het leren door
theorie of leren door kritische reflectie waarbij er vooraf doelen gesteld worden (Bolhuis,
1995). Uit de uitspraken van de medewerkers blijkt dat zij liever leren door directe
ervaring. Wanneer een nieuw systeem wordt ingevoerd gaan zij dat liever zelf
ondervinden dan dat iemand hun verteld hoe zij het moeten doen.
IT4P heeft ook haar eigen academie waarin een specialist lesgeeft aan collega’s. Er zijn
trainingen omtrent efficiënt werken, timemanagement en klantgericht werken
georganiseerd door eigen collega’s. Echter wordt er volgens de HR-directeur hier weinig
gebruik van gemaakt en is het onduidelijk waarom. Daarnaast heeft IT4P soms
incompany trajecten waarin bepaalde gedragsveranderingen gezien willen worden. HR-
manager geeft aan dat deze trajecten niet aanslaan in de praktijk.
1.1.2. Leiderschap
Leiderschap speelt een grote rol tijdens een verandertraject. De CEO van IT4P benoemt
dat hij verwacht dat hun managers de verandering overtuigend en vol geloof weten over te
brengen op hun medewerkers. Meerdere medewerkers hebben hetzelfde te zeggen over
het leiderschap binnen IT4P. Het blijkt dat leidinggevenden niet genoeg aandacht
besteden aan hun medewerkers. Een medewerker zich daarover uit: ‘’Er zijn dus
behoorlijk wat kopzorgen. Daarom vergeten ze wel eens aandacht te besteden aan dat
gedoe uit de organisatie. Ik moest zelf naar mijn teamleider toe om te horen wat nou de
bedoeling was van die training klantgericht werken. En ik zou de leidinggevenden zeker
geen people managers noemen. En niet dat ik nou elke week zo’n POP-gesprek of
voortgangsgesprek wil. Ik bedoel ik dop mijn eigen boontjes wel, maar wat aandacht voor
de persoon zou wel helpen. (…).’’ Deze medewerker is niet de enige die sprak over
‘people managers’, ook de HR-manager sprak hierover: ‘’Leidinggevenden hebben geen
people focus, wel in het informele contact, maar ze zijn niet zo bezig met de ontwikkeling
van hun medewerker.’’ Deze uitspraak van de medewerker is terug te zien in de
resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), waar de afdeling finance
een 4,5 van 1 op 10 geeft op het onderdeel ‘leidinggevende besteed aandacht aan
ontwikkeling’.
De manager Financiële zaken gaf toe dat hij wel meer aandacht wil besteden aan zijn
medewerkers maar hier niet aan toe komt. ‘’ (...) Soms zou ik willen dat we wat meer tijd
hebben. Gelukkig zijn er een aantal goede teamleiders die veel taken van mij kunnen
overnemen. Ik zou er toch niet aan moeten denken dat ik ook nog eens al die
functioneringsgesprekken zou moeten voeren!’’
Echter spreken beide de HR-directeur en de HR-manager over hoe er steeds meer
verantwoordelijkheid binnen de teams wordt verwacht van medewerkers, waarbij
teamleiders niet meer alles aansturen. Zo sprak de HR-manager: ‘’ (…). Zelfsturing is de
sleutel naar een echt oprechte klantgerichte benadering in de organisatie. De teams
werkten voor de fusie op een erg taakgerichte manier waarbij de teamleider in charge
was. De teamleider controleerde de werkzaamheden.’’ Er kan geconcludeerd worden dat
dit wellicht de reden is voor het aandachtstekort.
Als er gekeken wordt naar de theorie van leiderschapsstijlen komt die van IT4P overeen
met de Laissez-faire stijl en de autocratische leiderschap van de stijlbenadering (Van
Muijen & Schaveling, 2011). Bij beide stijlen betekent het dat er weinig aandacht is voor
Docent: Sonja Mars Studenten:
Inleverdatum: 28.01.2021
Aantal woorden: XXX
INHOUDSOPGAVE
1. Veranderdiagnose & veranderaanleiding........................................................................................2
1.1. Veranderdiagnose.....................................................................................................................2
1.2. Veranderaanleiding...................................................................................................................7
2. Kern van het vraagstuk.....................................................................................................................9
2.1. Angels en kiemen......................................................................................................................9
2.2. Het belang van de verandering................................................................................................9
3. Veranderstrategie...........................................................................................................................11
4. Interventieplan...............................................................................................................................13
4.1. Interventieplan........................................................................................................................13
4.2. Culturele meetlat....................................................................................................................16
Veranderplan
5. Evaluatievoorstel............................................................................................................................20
6. Literatuur........................................................................................................................................22
2021
, 2
1. VERANDERDIAGNOSE &
VERANDERAANLEIDING
De eerste stappen van een veranderplan zijn het maken van een veranderdiagnose en
een veranderaanleiding. Een veranderdiagnose geeft weer hoe de huidige situatie er uit
ziet binnen een bedrijf. Alleen door het maken van een veranderdiagnose wordt het
duidelijk wat er uiteindelijk veranderd moet worden. Voor een verandering is ook altijd een
aanleiding aanwezig. In de veranderaanleiding wordt duidelijk wat precies de aanleiding is
voor het verandertraject binnen IT4P.
1.1. Veranderdiagnose
Bij het maken van de veranderdiagnose is er gekeken naar IT4P vanuit meerdere
perspectieven. De perspectieven zijn: leren, teams, leidinggeven en (internationale)
cultuurverschillen.
1.1.1. Leren
Op het gebied van leren is het voor een IT-bedrijf zoals IT4P van groot belang dat deze
bijblijft met ontwikkelingen. Technologische ontwikkelingen gaan snel en daarom moet
IT4P ook snel kunnen reageren. Jarenlang wist IT4P zich te vernieuwen, wat leidt dat zij
als een innovatief bedrijf beschouwd wordt.
IT4P gaat zich meer richten op ‘customer intimacy’. Het is belangrijk dat alle afdelingen
hierin meegaan. De CEO van IT4P geeft aan dat het een noodzaak is dat deze
verandering doorgevoerd gaat worden. Zo sprak hij: ''Eigenlijk kan je onze situatie
vergelijken met een brandend boorplatvorm, het is niet een kwestie van of we veranderen,
we moeten veranderen. Verandering doet pijn, dat besef ik maar al te goed. Maar het is
een must, onze aandeelhouders eisen van ons weer goede resultaten. En als we niet
meekomen dan zijn we over een aantal jaar failliet voorspel ik.'' Dit probeert IT4P te
stimuleren door trainingsdagen te organiseren, om de medewerkers te leren over
vernieuwde gedrags- en houdingsaspecten om klantgerichter te kunnen werken. Echter
lijkt er sprake te zijn binnen de organisatie van een negatieve kijk op het leren.
Medewerkers op de financiële afdeling spreken meerdere malen over dat zij vinden dat
hun huidige werkwijze goedvinden en dat zij de noodzaak niet inzien waarom zij meer
klantgericht moeten gaan werken. Dit is vaker naar voren gekomen tijdens de training
klantgericht werken. Zo sprak een medewerker: ‘’Ik leer niet van dit soort toneelstukken
en ik snap ook niet waarom ik anders moet werken. Ik werk niet met klanten, maar
gewoon met collega’s! De organisatie gaat voor mij niet bepalen wat ik moet leren! Ik doe
mijn werk uitstekend en daar kan zo’n idioot toneelspel niets aan veranderen. Ik ga geen
leerdoelen opstellen.’’ Een collega van de medewerker sprak uit dat zij een harde werker
is en dat zij tot laat werkt om een nieuw systeem te leren. Een andere medewerker zei het
volgende: ‘’Ik word boos van dit onredelijke gedoe, ik weet heus wel hoe ik mijn werk
moet doen. Ik heb mijn teamgenoten en dat is genoeg. Ik hoef niet zo iemand die me met
allerlei gespreksmodellen leert hoe ik beter mijn werk kan doen.’’ Uit observatie is
gebleken dat deze medewerker samen met zijn team is gaan zitten om een nieuw
systeem te leren.
, 3
Uit deze observaties blijkt dat er in de organisatie geen voorkeur hangt voor het leren door
theorie of leren door kritische reflectie waarbij er vooraf doelen gesteld worden (Bolhuis,
1995). Uit de uitspraken van de medewerkers blijkt dat zij liever leren door directe
ervaring. Wanneer een nieuw systeem wordt ingevoerd gaan zij dat liever zelf
ondervinden dan dat iemand hun verteld hoe zij het moeten doen.
IT4P heeft ook haar eigen academie waarin een specialist lesgeeft aan collega’s. Er zijn
trainingen omtrent efficiënt werken, timemanagement en klantgericht werken
georganiseerd door eigen collega’s. Echter wordt er volgens de HR-directeur hier weinig
gebruik van gemaakt en is het onduidelijk waarom. Daarnaast heeft IT4P soms
incompany trajecten waarin bepaalde gedragsveranderingen gezien willen worden. HR-
manager geeft aan dat deze trajecten niet aanslaan in de praktijk.
1.1.2. Leiderschap
Leiderschap speelt een grote rol tijdens een verandertraject. De CEO van IT4P benoemt
dat hij verwacht dat hun managers de verandering overtuigend en vol geloof weten over te
brengen op hun medewerkers. Meerdere medewerkers hebben hetzelfde te zeggen over
het leiderschap binnen IT4P. Het blijkt dat leidinggevenden niet genoeg aandacht
besteden aan hun medewerkers. Een medewerker zich daarover uit: ‘’Er zijn dus
behoorlijk wat kopzorgen. Daarom vergeten ze wel eens aandacht te besteden aan dat
gedoe uit de organisatie. Ik moest zelf naar mijn teamleider toe om te horen wat nou de
bedoeling was van die training klantgericht werken. En ik zou de leidinggevenden zeker
geen people managers noemen. En niet dat ik nou elke week zo’n POP-gesprek of
voortgangsgesprek wil. Ik bedoel ik dop mijn eigen boontjes wel, maar wat aandacht voor
de persoon zou wel helpen. (…).’’ Deze medewerker is niet de enige die sprak over
‘people managers’, ook de HR-manager sprak hierover: ‘’Leidinggevenden hebben geen
people focus, wel in het informele contact, maar ze zijn niet zo bezig met de ontwikkeling
van hun medewerker.’’ Deze uitspraak van de medewerker is terug te zien in de
resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), waar de afdeling finance
een 4,5 van 1 op 10 geeft op het onderdeel ‘leidinggevende besteed aandacht aan
ontwikkeling’.
De manager Financiële zaken gaf toe dat hij wel meer aandacht wil besteden aan zijn
medewerkers maar hier niet aan toe komt. ‘’ (...) Soms zou ik willen dat we wat meer tijd
hebben. Gelukkig zijn er een aantal goede teamleiders die veel taken van mij kunnen
overnemen. Ik zou er toch niet aan moeten denken dat ik ook nog eens al die
functioneringsgesprekken zou moeten voeren!’’
Echter spreken beide de HR-directeur en de HR-manager over hoe er steeds meer
verantwoordelijkheid binnen de teams wordt verwacht van medewerkers, waarbij
teamleiders niet meer alles aansturen. Zo sprak de HR-manager: ‘’ (…). Zelfsturing is de
sleutel naar een echt oprechte klantgerichte benadering in de organisatie. De teams
werkten voor de fusie op een erg taakgerichte manier waarbij de teamleider in charge
was. De teamleider controleerde de werkzaamheden.’’ Er kan geconcludeerd worden dat
dit wellicht de reden is voor het aandachtstekort.
Als er gekeken wordt naar de theorie van leiderschapsstijlen komt die van IT4P overeen
met de Laissez-faire stijl en de autocratische leiderschap van de stijlbenadering (Van
Muijen & Schaveling, 2011). Bij beide stijlen betekent het dat er weinig aandacht is voor
