Strategie HC 1
Drie taken:
1. Analyseren van jaarverslag → halen ja / nee
2. Analyse van strategie van een bedrijf (bij een bedrijf dus) → telt 40%
voor cijfer mee
3. Tentamen → telt 60% voor cijfer mee
Jaarverslagen zijn soms mooier gepresenteerd dan ze daadwerkelijk zijn.
Strategy: it is about dilemma’s and paradoxes (bijv. blijf je bij de productielijn
of ga je innoveren?)
Het gaat erom hoe je je euro’s verdeeld.
Network level strategy: vraagstukken over hoe opereer ik in mijn branche?
Zoek ik de samenwerking op met bedrijven of zoek ik de concurrentie op? Moet
je je gedragen volgens de geldende regels in je industrie of mag je volledig je
eigen koers varen?
Corporate level strategy: Hoe moet mijn organisatie eruit komen te zien? Op
welke product-markt combinaties wil ik mij begeven? Zoek ik daarbij de
portfolio benadering of bouw ik een organisatie die producten en diensten
aanlevert waarbij een bepaalde samenhang te zien is (synergie)?
Business level strategy: Vraagstukken op bijv. hoe willen we concurreren in de
markt? Op basis van costleadership of toegevoegde waarde (differentiatie)? Dit
is op business level.
Functional level strategy: hoe willen wij ons positioneren als het gaat om
herkenbaarheid? Wil je duidelijk een merk naar voren brengen? Of hoe willen
we ons distributiekanaal inzetten, zelf of samen met andere bedrijven?
,Strategie kent dus verschillende niveaus die samen vormen tot dé strategie v/d
organisatie.
Je kunt op 2 manieren naar strategie kijken, naar tools: de modellen zoals
SWOT en op basis van dilemma’s (problem-driven).
In het boek zijn een 12-tal onderwerpen behandeld die voor organisaties
allemaal van belang zijn, waarbij 1 niet binnen deze cursus valt (organizational
context, komt niet in het tentamen)
,Strategizing: het cognitieve proces.
Strategy proces: op welke manier komt de strategie tot stand? Natte vinger
werk of analyses?
Context: zwaar gereguleerde markt (denk aan non-profit) of zeer vrij?
Strategie: vanuit een missie en visie vindt er een proces plaats dat gaat over
een bepaalde inhoud binnen een bepaalde context. En dit wordt gekleurd door
het cognitief vermogen van de managers die de dagelijkse beslissingen nemen:
,Dit plaatje hierboven hoort daarbij.
Je kan op verschillende manieren naar strategie kijken.
Het kan zijn: er is een optimaal punt om te realiseren (een optimum) of dat je
een lijn van mogelijkheden hebt of je kunt proberen een balans te vinden
tussen tegengestelde behoeften (paradox)
,Wat heb je nodig om een optimum te bepalen? Informatie, voorspelbaarheid,
zekerheid. Bij de bovenste 2 figuren kan je afwegingen maken op basis van de
info die je hebt. Bij de onderste heb je vaak gebrek aan info, onzekerheid en
hieraan kan je geen kans plakken. Een oplossing die je dan vaak ziet: met
scenario’s werken met bepaalde aannames die gemaakt worden. De keuzes
worden nog steeds beïnvloed door het cognitieve vermogen van de mensen
die de keuzes maken!
Embracing: omarmen
3 artikelen leren!!
1. ‘Complexity: the nature of real world problems’ → uncertainty,
ambiguity, interconnectedness, opposing views, conflicting interests.
2. ‘Managing strategic contradictions’ → hoe ga je nou met strategische
dilemma’s om? Onderscheidt wordt gemaakt tussen teams met een
echte leider en teams die heel goed onderling samen werken. Verzamel
geen ‘ja-knikkers’ om je heen, dit maakt je niet beter
3. ‘Cultural constraints in management theories’ → Wat voor cultuur heeft
de organisatie? Heeft het bedrijf een lange- of korte termijn strategie?
Wat is het gedachtegoed?
Wicked problem: probleem wat moeilijk op te lossen is.
Ga je innoveren of bezig met de bestaande productielijn?
2e Hoorcollege
Missioning and Visioning (missie en visie)
, Missie: waarom bestaat de organisatie? Wat is het doel?
Corporate governance = shareholders VS stakeholders
Ronald Coase bekeek het als: alle handelingen in een organisatie zijn
transacties en daar zitten ook transactiekosten aan verbonden. Hierdoor kan je
verklaren waarom organisaties groeien of kleiner worden of specialiseren. Je wil
bijv. een product maken, dat vergt acties, acties vragen tijd en energie, dus daar
zitten kosten aan verbonden. Je buurman deed dit ook, maar die had er wat
minder feeling voor, het kostte hem veel meer tijd en energie met een lagere
productiviteit. Of te wel elke transactie was tegen lagere kosten voor voorbeeld
1!! De buurman kiest dan om in de meubels te gaan, zich te specialiseren en
dan vindt er ruilhandel plaats.
Als werknemer: alle transacties die je doet word je voor betaald, je loon.
Niet iedereen wil ondernemer zijn en veel mensen gaan in dienst, hierdoor
kunnen bedrijven groeien. Overal zit een prijsmechanisme aan vast.
Transactiekosten zijn bijv. gerelateerd aan het produceren van een nieuw
product.
Je wil altijd acties kunnen inzetten tegen lagere kosten!!
Drie taken:
1. Analyseren van jaarverslag → halen ja / nee
2. Analyse van strategie van een bedrijf (bij een bedrijf dus) → telt 40%
voor cijfer mee
3. Tentamen → telt 60% voor cijfer mee
Jaarverslagen zijn soms mooier gepresenteerd dan ze daadwerkelijk zijn.
Strategy: it is about dilemma’s and paradoxes (bijv. blijf je bij de productielijn
of ga je innoveren?)
Het gaat erom hoe je je euro’s verdeeld.
Network level strategy: vraagstukken over hoe opereer ik in mijn branche?
Zoek ik de samenwerking op met bedrijven of zoek ik de concurrentie op? Moet
je je gedragen volgens de geldende regels in je industrie of mag je volledig je
eigen koers varen?
Corporate level strategy: Hoe moet mijn organisatie eruit komen te zien? Op
welke product-markt combinaties wil ik mij begeven? Zoek ik daarbij de
portfolio benadering of bouw ik een organisatie die producten en diensten
aanlevert waarbij een bepaalde samenhang te zien is (synergie)?
Business level strategy: Vraagstukken op bijv. hoe willen we concurreren in de
markt? Op basis van costleadership of toegevoegde waarde (differentiatie)? Dit
is op business level.
Functional level strategy: hoe willen wij ons positioneren als het gaat om
herkenbaarheid? Wil je duidelijk een merk naar voren brengen? Of hoe willen
we ons distributiekanaal inzetten, zelf of samen met andere bedrijven?
,Strategie kent dus verschillende niveaus die samen vormen tot dé strategie v/d
organisatie.
Je kunt op 2 manieren naar strategie kijken, naar tools: de modellen zoals
SWOT en op basis van dilemma’s (problem-driven).
In het boek zijn een 12-tal onderwerpen behandeld die voor organisaties
allemaal van belang zijn, waarbij 1 niet binnen deze cursus valt (organizational
context, komt niet in het tentamen)
,Strategizing: het cognitieve proces.
Strategy proces: op welke manier komt de strategie tot stand? Natte vinger
werk of analyses?
Context: zwaar gereguleerde markt (denk aan non-profit) of zeer vrij?
Strategie: vanuit een missie en visie vindt er een proces plaats dat gaat over
een bepaalde inhoud binnen een bepaalde context. En dit wordt gekleurd door
het cognitief vermogen van de managers die de dagelijkse beslissingen nemen:
,Dit plaatje hierboven hoort daarbij.
Je kan op verschillende manieren naar strategie kijken.
Het kan zijn: er is een optimaal punt om te realiseren (een optimum) of dat je
een lijn van mogelijkheden hebt of je kunt proberen een balans te vinden
tussen tegengestelde behoeften (paradox)
,Wat heb je nodig om een optimum te bepalen? Informatie, voorspelbaarheid,
zekerheid. Bij de bovenste 2 figuren kan je afwegingen maken op basis van de
info die je hebt. Bij de onderste heb je vaak gebrek aan info, onzekerheid en
hieraan kan je geen kans plakken. Een oplossing die je dan vaak ziet: met
scenario’s werken met bepaalde aannames die gemaakt worden. De keuzes
worden nog steeds beïnvloed door het cognitieve vermogen van de mensen
die de keuzes maken!
Embracing: omarmen
3 artikelen leren!!
1. ‘Complexity: the nature of real world problems’ → uncertainty,
ambiguity, interconnectedness, opposing views, conflicting interests.
2. ‘Managing strategic contradictions’ → hoe ga je nou met strategische
dilemma’s om? Onderscheidt wordt gemaakt tussen teams met een
echte leider en teams die heel goed onderling samen werken. Verzamel
geen ‘ja-knikkers’ om je heen, dit maakt je niet beter
3. ‘Cultural constraints in management theories’ → Wat voor cultuur heeft
de organisatie? Heeft het bedrijf een lange- of korte termijn strategie?
Wat is het gedachtegoed?
Wicked problem: probleem wat moeilijk op te lossen is.
Ga je innoveren of bezig met de bestaande productielijn?
2e Hoorcollege
Missioning and Visioning (missie en visie)
, Missie: waarom bestaat de organisatie? Wat is het doel?
Corporate governance = shareholders VS stakeholders
Ronald Coase bekeek het als: alle handelingen in een organisatie zijn
transacties en daar zitten ook transactiekosten aan verbonden. Hierdoor kan je
verklaren waarom organisaties groeien of kleiner worden of specialiseren. Je wil
bijv. een product maken, dat vergt acties, acties vragen tijd en energie, dus daar
zitten kosten aan verbonden. Je buurman deed dit ook, maar die had er wat
minder feeling voor, het kostte hem veel meer tijd en energie met een lagere
productiviteit. Of te wel elke transactie was tegen lagere kosten voor voorbeeld
1!! De buurman kiest dan om in de meubels te gaan, zich te specialiseren en
dan vindt er ruilhandel plaats.
Als werknemer: alle transacties die je doet word je voor betaald, je loon.
Niet iedereen wil ondernemer zijn en veel mensen gaan in dienst, hierdoor
kunnen bedrijven groeien. Overal zit een prijsmechanisme aan vast.
Transactiekosten zijn bijv. gerelateerd aan het produceren van een nieuw
product.
Je wil altijd acties kunnen inzetten tegen lagere kosten!!
