Budgettering samengevat
Basisboek Bedrijfseconomie – Hoofdstuk 14: budgettering en verschillenanalyse
Budgetteren = een geïntegreerd onderdeel van de planning en control
Budget = kwantitatieve vertaling van de geplande activiteiten voor een komende periode
Functies budget
• Planning
o Door een formeel systeem van budgettering wordt men gedwongen tot planning
• Communicatie en coördinatie
o Er bestaan relaties tussen diverse ondernemingsactiviteiten, budgetten kunnen daardoor nooit geïsoleerd worden
opgesteld
• Taakstelling en autorisatie
o Budget moet worden vastgesteld in overleg met budgethouder.
• Evaluatie en verantwoording
o Budget is middel om op alle niveaus in organisatie na te gaan of de activiteiten volgens planning verlopen
o
➔ Feedforward => planning is toekomstgericht. Geeft richting aan
toekomstige activiteiten
➔ Feedback => evaluatie van het budget
Budgettering als beheersing instrument
- Planning -> budget -> activiteiten -> realisatie -> evaluatie
(Mogelijke) nadelen budgetteren
- - Kost veel tijd
- - Kost contraproductief werken (doel behaald – rust)
- - Afdelingsbelang boven dat van onderneming
Rolling budget = voortschrijdend budget
➢ Elke maand/kwartaal vaststellen wat haalbaar is voor de komende maanden/kwartalen, zodat het
budget relevant blijft.
Totstandkoming afdelingsbudgetten
• Bottom Up Approach -> budget wordt vastgesteld o.b.v. informatie die door de afdeling zelf
aangeleverd wordt
o + Kan op meer draagvlakken rekenen
o – Kan soms minder goed aansluiten bij de ondernemingsdoelstellingen
• Top Down Approach -> leiding onderneming legt een budget op aan een afdeling o.b.v. eigen
inzichten
o – Kan leiden tot gebrek aan draagvlak op werkvloer
Lagging indicator => geven indicatie van prestaties die betrekking hebben op periode in het verleden
Leading indicator => toekomstgericht, indicatie over hoe het in de afgelopen periode gevoerde beleid zal
uitwerken in de toekomst
, Balanced scorecard => plannings- en beoordelingssysteem waarbij targets worden gesteld met betrekking tot
vier invalshoeken: financiën, klanten, interne processen en innovatie & leervermogen.
Masterbudget = totaal van alle deelbudgetten
o Een budget kan zowel voor een onderdeel als voor de
onderneming als geheel worden vastgesteld
o Op basis van het verkoopbudget resulteert dit uiteindelijk in
de verwachte winst, liquiditeit en financiële positie
Responsibility accounting => functionaris wordt alleen verantwoordelijk
gesteld voor kosten die hij kan beïnvloeden; de beheersbare kosten
Kostenbeheersing:
- Statisch budget -> gebaseerd op verwachte productieniveau. Wordt niet aangepast als de daadwerkelijke
productie toch afwijkt
- Flexibel budget -> wordt achteraf aangepast om aan te sluiten bij het werkelijke productieniveau
Kostenbudgetten:
1. Variabel -> normbedrag per te verrichten activiteit
2. Vast -> bedrag per periode
3. Gemengd -> combi van vast en variabel
4. Flexibel → kostenbedrag per activiteitenniveau
Verschillenanalyse => achterhalen van de oorzaken van een verschil in budgetten en werkelijke
cijfers (Op basis van verkoop en productie)
Budgetverschil = (Qs*Ps) – (Qw*Pw)
Qs => (Werkelijke productie * standaardhoeveelheid per eenheid)
Ps => standaardprijs per eenheid
Qw => werkelijk verbruikt eenheid
Pw => werkelijke prijs per eenheid
Fabricageresultaat = standaardkosten – werkelijke kosten
Verkoopresultaat = omzet - standaardkosten
Efficiencyverschil = werkelijke gebruikte hoeveelheid wijkt af van standaardhoeveelheid
➢ Formule => (Qs – Qw) * Ps
Prijsverschil = werkelijke prijs wijkt af van standaardprijs
➢ Formule => (Ps – Pw) * Qw
Budgetverschil = efficiencyverschil + prijsverschil
Bezettingsresultaat = [(verwachte) werkelijke productie – Normale productie] * [Totale constante
kosten / normale productie] => (W-N)*(C/N)
Uitval => wanneer producten niet aan de voorgeschreven kwalificaties voldoen. A.d.h.v. uitvalpercentages kan
de kwaliteit van de verrichte prestatie worden beoordeeld.
Verschillenanalyse = het kwantitatief (cijfermatig)
onderzoeken van het verschil tussen werkelijke en
geschatte (gebudgetteerde) kosten. Het doel van
deze analyse is bedrijfsbeheersing
Basisboek Bedrijfseconomie – Hoofdstuk 14: budgettering en verschillenanalyse
Budgetteren = een geïntegreerd onderdeel van de planning en control
Budget = kwantitatieve vertaling van de geplande activiteiten voor een komende periode
Functies budget
• Planning
o Door een formeel systeem van budgettering wordt men gedwongen tot planning
• Communicatie en coördinatie
o Er bestaan relaties tussen diverse ondernemingsactiviteiten, budgetten kunnen daardoor nooit geïsoleerd worden
opgesteld
• Taakstelling en autorisatie
o Budget moet worden vastgesteld in overleg met budgethouder.
• Evaluatie en verantwoording
o Budget is middel om op alle niveaus in organisatie na te gaan of de activiteiten volgens planning verlopen
o
➔ Feedforward => planning is toekomstgericht. Geeft richting aan
toekomstige activiteiten
➔ Feedback => evaluatie van het budget
Budgettering als beheersing instrument
- Planning -> budget -> activiteiten -> realisatie -> evaluatie
(Mogelijke) nadelen budgetteren
- - Kost veel tijd
- - Kost contraproductief werken (doel behaald – rust)
- - Afdelingsbelang boven dat van onderneming
Rolling budget = voortschrijdend budget
➢ Elke maand/kwartaal vaststellen wat haalbaar is voor de komende maanden/kwartalen, zodat het
budget relevant blijft.
Totstandkoming afdelingsbudgetten
• Bottom Up Approach -> budget wordt vastgesteld o.b.v. informatie die door de afdeling zelf
aangeleverd wordt
o + Kan op meer draagvlakken rekenen
o – Kan soms minder goed aansluiten bij de ondernemingsdoelstellingen
• Top Down Approach -> leiding onderneming legt een budget op aan een afdeling o.b.v. eigen
inzichten
o – Kan leiden tot gebrek aan draagvlak op werkvloer
Lagging indicator => geven indicatie van prestaties die betrekking hebben op periode in het verleden
Leading indicator => toekomstgericht, indicatie over hoe het in de afgelopen periode gevoerde beleid zal
uitwerken in de toekomst
, Balanced scorecard => plannings- en beoordelingssysteem waarbij targets worden gesteld met betrekking tot
vier invalshoeken: financiën, klanten, interne processen en innovatie & leervermogen.
Masterbudget = totaal van alle deelbudgetten
o Een budget kan zowel voor een onderdeel als voor de
onderneming als geheel worden vastgesteld
o Op basis van het verkoopbudget resulteert dit uiteindelijk in
de verwachte winst, liquiditeit en financiële positie
Responsibility accounting => functionaris wordt alleen verantwoordelijk
gesteld voor kosten die hij kan beïnvloeden; de beheersbare kosten
Kostenbeheersing:
- Statisch budget -> gebaseerd op verwachte productieniveau. Wordt niet aangepast als de daadwerkelijke
productie toch afwijkt
- Flexibel budget -> wordt achteraf aangepast om aan te sluiten bij het werkelijke productieniveau
Kostenbudgetten:
1. Variabel -> normbedrag per te verrichten activiteit
2. Vast -> bedrag per periode
3. Gemengd -> combi van vast en variabel
4. Flexibel → kostenbedrag per activiteitenniveau
Verschillenanalyse => achterhalen van de oorzaken van een verschil in budgetten en werkelijke
cijfers (Op basis van verkoop en productie)
Budgetverschil = (Qs*Ps) – (Qw*Pw)
Qs => (Werkelijke productie * standaardhoeveelheid per eenheid)
Ps => standaardprijs per eenheid
Qw => werkelijk verbruikt eenheid
Pw => werkelijke prijs per eenheid
Fabricageresultaat = standaardkosten – werkelijke kosten
Verkoopresultaat = omzet - standaardkosten
Efficiencyverschil = werkelijke gebruikte hoeveelheid wijkt af van standaardhoeveelheid
➢ Formule => (Qs – Qw) * Ps
Prijsverschil = werkelijke prijs wijkt af van standaardprijs
➢ Formule => (Ps – Pw) * Qw
Budgetverschil = efficiencyverschil + prijsverschil
Bezettingsresultaat = [(verwachte) werkelijke productie – Normale productie] * [Totale constante
kosten / normale productie] => (W-N)*(C/N)
Uitval => wanneer producten niet aan de voorgeschreven kwalificaties voldoen. A.d.h.v. uitvalpercentages kan
de kwaliteit van de verrichte prestatie worden beoordeeld.
Verschillenanalyse = het kwantitatief (cijfermatig)
onderzoeken van het verschil tussen werkelijke en
geschatte (gebudgetteerde) kosten. Het doel van
deze analyse is bedrijfsbeheersing
