Verandermanagement Klein en Rorink 2016
H1 (MAAK 1.4 NOG)
Organisatieontwikkeling = heeft met bewuste veranderprocessen te maken als gevolg van
een wisselwerking tussen omgeving en organisatie. Het vermogen om zich aan te passen
aan externe ontwikkelingen. Veranderingen vinden geleidelijk, procesmatig en continu
plaats. Geen duidelijke doelen en strategie en geen zekerheid over realiseren van gewenste
situatie.
Organisatieaanpassing = wanneer een organisatie een vernieuwd evenwicht zoekt in haar
functionele gebieden: management en besturing, structuur, cultuur, processen en
medewerkers.
Organisatieverandering = in korte tijd ingrijpend wijzigen van de structuur en de processen
van een organisatie, aangestuurd door topmanagement. Heeft doelgerichte planmatige
aanpak. Het gaat erom wat er veranderd moet worden en hoe ze dit gaan aanpakken.
Veranderprocessen hebben betrekking op de hele organisatie of op een belangrijk deel
ervan op het gebied van structureren, processen en samenwerken.
Managementvaardigheden worden gebruikt om het veranderproces te begeleiden. De
veranderingen zijn gericht op verbetering van de effectiviteit (markt- en klantgerichtheid) en
efficiëntie (doelmatigheid) van de organisatie.
Verandermanagement = veranderkunde = change management = het effectief sturing
geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van een organisatie aan strategische en/of
operationele wijzigingen.
Periode 1950-1975 (aanvaarden)
Twee uitgangspunten in deze periode (planned change van Lewin of planned
organizational change (poc):
- de uitkomst van een verandering staat vooraf vast
- een veranderproces is goed te plannen en sturen
De medewerkers moeten de oude situatie loslaten en nieuwe accepteren. Psychologie
speelde belangrijke rol. Gedragsverandering. Planned change is niet gericht op integrale
verandering.
Diffusie- en adoptietheorieën verklaren welke factoren van invloed zijn op het verspreiden
(diffusie) en aanvaarden (adoptie) van innovaties binnen een groep. Nadruk op sociaal-
culturele waarden en normen, motivatie en gedrag. Volgens Rogers is diffusie een proces
waarbij innovatie via bepaalde kanalen gecommuniceerd wordt naar een groep. De leden
zijn deel van sociaal systeem. 4 factoren zijn van invloed: de innovatie,
communicatiekanalen, tijd en een sociaal systeem. Innovatie is volgens hem een
volgens individu of andere eenheid van adoptie nieuw idee, uitvoering of object.
,Adoptieproces is doorlopen van verschillende gedragsstadia, vanaf eerste kennismaking tot
acceptatie. Adoptiebeslissingen worden vooral beïnvloed door het sociaal systeem.
Gedrag van mensen in werksituatie is in evenwicht, het resultaat van enerzijds stuwende
krachten (driving forces) en anderzijds tegenwerkende krachten (restraining forces). De
driving willen veranderen en de restraining houden veranderingen tegen. Je moet dus de
restraining forces tegenhouden. Er zijn 3 fases:
- unfreezing: verschil laten zien tussen gewenste gedrag en gedrag dat ze vertonen
- moving: gedrag naar ander niveau getild worden, gericht op nieuw gedrag.
- refreezing: nieuw evenwicht zoeken en gedrag verankeren. Door informatie trainingen en
werkwijzen vast te leggen kan je dit doen.
De volgende mensen hebben Lewins model verder uitgewerkt:
- Lippitt, Watson en Westley: twee nieuwe fasen, het opbouwen van een veranderrelatie
en de veranderrelatie beëindigen. Planned change is volgens hen de veranderingen die tot
stand komen via een bewust besluit om verbeteringen tot stand te brengen, wat bereikt
wordt mbv professionele begeleiding.
- Schein: mechanismen van de fasen beschrijft hij. Ook zegt hij dat het belangrijk is dat je
moet loslaten van iets ouds voordat er iets nieuws geleerd kan worden. Hij zegt: bij elke
verandering in dit soort gedrag of houding bestaat de neiging tot emotionele weerstand,
omdat de mogelijkheid van verandering impliceert dat voorgaand gedrag fout was.
Buitenkant is redelijk aan te passen. Hoe dieper de laag, hoe moeilijker aan te passen.
Soms zit tussen de symbolen en de waarden nog ‘Helden’ (belangrijke mensen in de
organisatie).
De veronderstellingen gaan over hoe de mensen denken dat de wereld in elkaar zit, komt
voort uit ervaring en perceptie.
,Symbolen zijn zichtbare dingen in de organisatie (logo, processen, arcitectuur,
bedrijfskleding, structuren.
- Bennis, Benne en Chin: The planning of change. Gedragsbeïnvloeding van
organisatieleden staat centraal. Het veranderprobleem verschuift naar menselijke problemen
zoals omgaan met weerstand en angst. Ze hebben veranderstrategieën bedacht die gericht
zijn op gedragsbeïnvloeding:
1. Macht/dwangstrategie: gebruikmaken van macht om organisatieveranderingen af te
dwingen
2. Overtuigingsstrategie: iemand overtuigen dat het gedrag van belang is voor hemzelf
3. Houdingsstrategie: veranderen van normen en waarden van de betrokkenen zodat ze
willen veranderen.
- Zaltman en Duncan: 4 typen veranderingen in de vorm van onderhandelingsstrategieën.
Je creëert dan voorwaarden voor het tot stand komen van veranderingen door materiële of
andere faciliteiten te scheppen. Gaat dus over afwegingen, kosten en baten, en
benadrukken dat men erop vooruitgaat. Ook wel de ruil-beloningsstrategie genoemd.
1. Machtsstrategie
2. Overtuigingsstrategie
3. Normatief-re-educatieve strategie
4. Faciliterende strategie
Periode 1975-1985 (leren), organisational development (OD), bouwt voort op planned
change.
In deze periode kwamen ze erachter dat verandering niet volledig te sturen is. Het is meer
een continu onbewust proces, het is belangrijk om te leren leren. De organisatieadviseur
wordt als begeleider van veranderprocessen gezien. OD is erg gericht op groepsniveau van
organisatie, groepsdynamica, maar ook wel op individueel niveau, en dus niet op macht
etc. Het is vooral gericht op afleren van niet-gewenst gedrag en aanleren van nieuw gedrag
en heeft onvoldoende aandacht voor de organisatie als geheel, net als bij planned change.
Argyris en Schön onderscheiden 3 niveaus van leren. Volgens hun zijn medewerkers de
bouwstenen van een organisatie.
- single-loop leren: eenzijdig omgaan met toenemende veranderingen en oplossen van de
problemen die daardoor komen. Veranderingen worden bekend gemaakt via orders, memo’s
en richtlijnen. Leidt tot demotivatie.
- double-loop leren: oorzaak van probleem wordt bekeken. Ahdv feedback kijken naar het
handelen in het verleden. Veranderingen worden bekend gemaakt door ook met de
medewerkers te overleggen wat een goed idee zal zijn, hun mening weegt zwaar bij de
beslissing. Creatieve oplossingen. Hierdoor zijn de medewerkers ook loyaler naar
organisatie.
- deutero-leren: combinatie van 2 hierboven, doel om beter en bewust te leren.
Beckhard en Harris: OD is geplande door top aangestuurde poging om effectiviteit en
gezondheid van organisatie te verbeteren door geplande interventies in het
, organisatieproces en door gebruik te maken van kennis uit gedragswetenschappen. Het is
een gepland systeem van verandering.
French en Bell: richten zich op belang van actieresearch en -planning in OD. Actieresearch
is dat externe adviseurs proberen de slechte aspecten te onderzoeken en dit te verbeteren
in de organisatie. Ze hebben een actieplanningsmodel:
Periode 1985-2000 (variëren)
Veranderstrategie kiezen is hier belangrijk. Change agents komen hier. Organizational
transformation (OT): gericht op juiste samenhang tussen verschillende facetten die
moeten veranderd worden in de organisatie. De juiste ‘fit’ moet gevonden worden tussen stijl
van leidinggeven, structuur, cultuur en processen. Integrale benadering van
verandervraagstukken. Later kwam er ook aandacht voor interne processen. Analyseren en
ontwerpen van bedrijfsprocessen om de uitvoering van de gekozen strategie mogelijk te
maken.
Cummings: houdt zich bezig met kloof tussen huidige en gewenste situatie. Volgens hem
moet bedrijf eerst beslissen welke product/marktcombinaties zij wil gaan exploiteren en
daarna moeten ze afstemming/samenhang in structuur, technologie en human resources
krijgen. De strategie van een organisatie vormt meestal het uitgangspunt. Integrale aanpak
van veranderingen.
Nadler en Tushman: 2 dimensies om veranderwijze te beschrijven
- het type verandering (radicale (discontinue) en incrementele (continue) veranderingen.)
- positionering van verandering in de tijd (het anticiperen op mogelijke ontwikkelingen in
de toekomst en reageren op ontwikkelingen die al hebben plaatsgevonden). Zie hieronder
H1 (MAAK 1.4 NOG)
Organisatieontwikkeling = heeft met bewuste veranderprocessen te maken als gevolg van
een wisselwerking tussen omgeving en organisatie. Het vermogen om zich aan te passen
aan externe ontwikkelingen. Veranderingen vinden geleidelijk, procesmatig en continu
plaats. Geen duidelijke doelen en strategie en geen zekerheid over realiseren van gewenste
situatie.
Organisatieaanpassing = wanneer een organisatie een vernieuwd evenwicht zoekt in haar
functionele gebieden: management en besturing, structuur, cultuur, processen en
medewerkers.
Organisatieverandering = in korte tijd ingrijpend wijzigen van de structuur en de processen
van een organisatie, aangestuurd door topmanagement. Heeft doelgerichte planmatige
aanpak. Het gaat erom wat er veranderd moet worden en hoe ze dit gaan aanpakken.
Veranderprocessen hebben betrekking op de hele organisatie of op een belangrijk deel
ervan op het gebied van structureren, processen en samenwerken.
Managementvaardigheden worden gebruikt om het veranderproces te begeleiden. De
veranderingen zijn gericht op verbetering van de effectiviteit (markt- en klantgerichtheid) en
efficiëntie (doelmatigheid) van de organisatie.
Verandermanagement = veranderkunde = change management = het effectief sturing
geven aan activiteiten gericht op het aanpassen van een organisatie aan strategische en/of
operationele wijzigingen.
Periode 1950-1975 (aanvaarden)
Twee uitgangspunten in deze periode (planned change van Lewin of planned
organizational change (poc):
- de uitkomst van een verandering staat vooraf vast
- een veranderproces is goed te plannen en sturen
De medewerkers moeten de oude situatie loslaten en nieuwe accepteren. Psychologie
speelde belangrijke rol. Gedragsverandering. Planned change is niet gericht op integrale
verandering.
Diffusie- en adoptietheorieën verklaren welke factoren van invloed zijn op het verspreiden
(diffusie) en aanvaarden (adoptie) van innovaties binnen een groep. Nadruk op sociaal-
culturele waarden en normen, motivatie en gedrag. Volgens Rogers is diffusie een proces
waarbij innovatie via bepaalde kanalen gecommuniceerd wordt naar een groep. De leden
zijn deel van sociaal systeem. 4 factoren zijn van invloed: de innovatie,
communicatiekanalen, tijd en een sociaal systeem. Innovatie is volgens hem een
volgens individu of andere eenheid van adoptie nieuw idee, uitvoering of object.
,Adoptieproces is doorlopen van verschillende gedragsstadia, vanaf eerste kennismaking tot
acceptatie. Adoptiebeslissingen worden vooral beïnvloed door het sociaal systeem.
Gedrag van mensen in werksituatie is in evenwicht, het resultaat van enerzijds stuwende
krachten (driving forces) en anderzijds tegenwerkende krachten (restraining forces). De
driving willen veranderen en de restraining houden veranderingen tegen. Je moet dus de
restraining forces tegenhouden. Er zijn 3 fases:
- unfreezing: verschil laten zien tussen gewenste gedrag en gedrag dat ze vertonen
- moving: gedrag naar ander niveau getild worden, gericht op nieuw gedrag.
- refreezing: nieuw evenwicht zoeken en gedrag verankeren. Door informatie trainingen en
werkwijzen vast te leggen kan je dit doen.
De volgende mensen hebben Lewins model verder uitgewerkt:
- Lippitt, Watson en Westley: twee nieuwe fasen, het opbouwen van een veranderrelatie
en de veranderrelatie beëindigen. Planned change is volgens hen de veranderingen die tot
stand komen via een bewust besluit om verbeteringen tot stand te brengen, wat bereikt
wordt mbv professionele begeleiding.
- Schein: mechanismen van de fasen beschrijft hij. Ook zegt hij dat het belangrijk is dat je
moet loslaten van iets ouds voordat er iets nieuws geleerd kan worden. Hij zegt: bij elke
verandering in dit soort gedrag of houding bestaat de neiging tot emotionele weerstand,
omdat de mogelijkheid van verandering impliceert dat voorgaand gedrag fout was.
Buitenkant is redelijk aan te passen. Hoe dieper de laag, hoe moeilijker aan te passen.
Soms zit tussen de symbolen en de waarden nog ‘Helden’ (belangrijke mensen in de
organisatie).
De veronderstellingen gaan over hoe de mensen denken dat de wereld in elkaar zit, komt
voort uit ervaring en perceptie.
,Symbolen zijn zichtbare dingen in de organisatie (logo, processen, arcitectuur,
bedrijfskleding, structuren.
- Bennis, Benne en Chin: The planning of change. Gedragsbeïnvloeding van
organisatieleden staat centraal. Het veranderprobleem verschuift naar menselijke problemen
zoals omgaan met weerstand en angst. Ze hebben veranderstrategieën bedacht die gericht
zijn op gedragsbeïnvloeding:
1. Macht/dwangstrategie: gebruikmaken van macht om organisatieveranderingen af te
dwingen
2. Overtuigingsstrategie: iemand overtuigen dat het gedrag van belang is voor hemzelf
3. Houdingsstrategie: veranderen van normen en waarden van de betrokkenen zodat ze
willen veranderen.
- Zaltman en Duncan: 4 typen veranderingen in de vorm van onderhandelingsstrategieën.
Je creëert dan voorwaarden voor het tot stand komen van veranderingen door materiële of
andere faciliteiten te scheppen. Gaat dus over afwegingen, kosten en baten, en
benadrukken dat men erop vooruitgaat. Ook wel de ruil-beloningsstrategie genoemd.
1. Machtsstrategie
2. Overtuigingsstrategie
3. Normatief-re-educatieve strategie
4. Faciliterende strategie
Periode 1975-1985 (leren), organisational development (OD), bouwt voort op planned
change.
In deze periode kwamen ze erachter dat verandering niet volledig te sturen is. Het is meer
een continu onbewust proces, het is belangrijk om te leren leren. De organisatieadviseur
wordt als begeleider van veranderprocessen gezien. OD is erg gericht op groepsniveau van
organisatie, groepsdynamica, maar ook wel op individueel niveau, en dus niet op macht
etc. Het is vooral gericht op afleren van niet-gewenst gedrag en aanleren van nieuw gedrag
en heeft onvoldoende aandacht voor de organisatie als geheel, net als bij planned change.
Argyris en Schön onderscheiden 3 niveaus van leren. Volgens hun zijn medewerkers de
bouwstenen van een organisatie.
- single-loop leren: eenzijdig omgaan met toenemende veranderingen en oplossen van de
problemen die daardoor komen. Veranderingen worden bekend gemaakt via orders, memo’s
en richtlijnen. Leidt tot demotivatie.
- double-loop leren: oorzaak van probleem wordt bekeken. Ahdv feedback kijken naar het
handelen in het verleden. Veranderingen worden bekend gemaakt door ook met de
medewerkers te overleggen wat een goed idee zal zijn, hun mening weegt zwaar bij de
beslissing. Creatieve oplossingen. Hierdoor zijn de medewerkers ook loyaler naar
organisatie.
- deutero-leren: combinatie van 2 hierboven, doel om beter en bewust te leren.
Beckhard en Harris: OD is geplande door top aangestuurde poging om effectiviteit en
gezondheid van organisatie te verbeteren door geplande interventies in het
, organisatieproces en door gebruik te maken van kennis uit gedragswetenschappen. Het is
een gepland systeem van verandering.
French en Bell: richten zich op belang van actieresearch en -planning in OD. Actieresearch
is dat externe adviseurs proberen de slechte aspecten te onderzoeken en dit te verbeteren
in de organisatie. Ze hebben een actieplanningsmodel:
Periode 1985-2000 (variëren)
Veranderstrategie kiezen is hier belangrijk. Change agents komen hier. Organizational
transformation (OT): gericht op juiste samenhang tussen verschillende facetten die
moeten veranderd worden in de organisatie. De juiste ‘fit’ moet gevonden worden tussen stijl
van leidinggeven, structuur, cultuur en processen. Integrale benadering van
verandervraagstukken. Later kwam er ook aandacht voor interne processen. Analyseren en
ontwerpen van bedrijfsprocessen om de uitvoering van de gekozen strategie mogelijk te
maken.
Cummings: houdt zich bezig met kloof tussen huidige en gewenste situatie. Volgens hem
moet bedrijf eerst beslissen welke product/marktcombinaties zij wil gaan exploiteren en
daarna moeten ze afstemming/samenhang in structuur, technologie en human resources
krijgen. De strategie van een organisatie vormt meestal het uitgangspunt. Integrale aanpak
van veranderingen.
Nadler en Tushman: 2 dimensies om veranderwijze te beschrijven
- het type verandering (radicale (discontinue) en incrementele (continue) veranderingen.)
- positionering van verandering in de tijd (het anticiperen op mogelijke ontwikkelingen in
de toekomst en reageren op ontwikkelingen die al hebben plaatsgevonden). Zie hieronder
