Samenvatting Human Resource Management
Deel 1: HRM anders dan gewoon personeelsbeleid
Thema’s naar prioriteit leiderschap (reden van verloop) managen van talent
verandering
work-liffe balans
diversiteit
Groen: stabiele omgeving/ vanzelfsprekend.
Rood: prioriteiten voor de toekomst maar hier hebben we nog niet de juiste oplossingen voor.
, Wat HRM ‘anders’ maakt
Personeelsbeleid 1945-1995: Personeelsbeleid of non-beleid?
1. HR had een ondergeschikte rol
Administratief noodzakelijk kwaad
Aanpassingsgericht (negatieve gevolgen van hoe ondernemingen werkten gaan verzachten)
Negatieve gevolgen Taylorisme opvangen
Taylorisme: Taylor wou de productiviteit verbeteren. Dit deed hij door observatie en alles te
timen.
Voornaamste principes:
• Verticale arbeidsdeling: sheiden denken en doen
• Horizontale arbeidsdeling: alle taken opdelen (specialisatie)
• Standaardisatie: gedetailleerde werkvoorschriften
• Extrinsieke motivatie: stukloon
Gevolgen:
• HR: vooral administratieve taken, ondersteunende functie, ondergeschikt (geen selectie,
opleiding nodig)
• Individu: werknemers raken gedemotiveerd, vervreemding van arbeid, hoge werkdruk ->
stress, weinig innovatie/ creativiteit, minder sociaal aspect.
2. Gecentraliseerd
Centralistische personeelsafdeling
HR specialisten (nu nog + HR generalisten (kent alle taken van HR/ maatwerk))
3. Geïsoleerd
‘One size, fits all’
Reactief: ze blussen brandjes en lossen geen oorzaken op
Uitgehold door bedrijfsoverstijgend sociaal overleg (weinig kans voor HR voor innovatie)
Zes kenmerken: moderne HR vs personeelsbeleid:
1. Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten (investeringslogica)
Het AMO model (bedrijfsprestatie verbeteren door te investeren in
menselijk kapitaal)
• Ability: Investering in het kennen en kunnen van werknemers.
• Motivation: investeren in de motivatie van WN’s zodat ze hun
kennen en kunnen optimaal gebruiken (zorgen dat alles er is,
maar ook ondersteuning van het management)
• Opportunity: zorgen dat ze alles ter beschikking hebben om hun
job goed uit te voeren.
People Performance Potential Model
• Performance: wat hebben ze in het verleden gedaan.
• Potential: kunnen ze nog groeien.
• 4 categorieën:
A. Rising stars: doen hun job heel goed en kunnen nog veel
meer groeien (de echte ‘catch’).
B. Workhorses: werken heel hard en doen hun job heel goed,
maar hebben weinig potentieel.
C. Problem children: mensen die de ability hebben, maar zijn
niet gemotiveerd intern zoeken naar andere job of laten gaan
D. Deadwood: mensen die echt niet goed presteren
op basis hiervan gaan bedrijven investeringsbeslissingen nemen
,2. Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie -> verticale fit
HR afstemmen op strategie -> voor elk bedrijf is het HR beleid uniek/ op maat -> differentiatie.
• Score card logica: hierbij gaan we nadenken waar we aan willen werken
in de toekomst en hoe gaan we HR implementeren.
• Plannings- en controlecyclus:
Kritieke succesfactoren om dit te verwezenlijken.
HR beleid formuleren om deze kritieke succesfactoren te
verwezenlijken.
Zorgen dat je deze initiatieven kan controleren om te zien of ze
doeltreffend zijn: kern- en stuurgetallen formuleren.
Impactsmetingen: zien of dit uiteindelijk een impact heeft op het
strategisch beleid.
3. Uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen (roluitbreiding ≠ rolverschuiving)
Vier managementrollen voor HR (D. Ulrich (1997))
Rol Doel Activiteiten Resultaten
Strategisch partner De bedrijfsstrategie en de * Formuleren HR strategie * HR strategie
HR strategie op elkaar
* Ontwikkelen van HR beleid om * HR beleid dat consistente
afstemmen
die HR strategie te implementeren boodschappen zendt over het
verwachte werknemersgedrag
in lijn met de strategie
(effectiviteit)
Veranderingsagent Veranderingen (groot en * Ontwikkelen van HR beleid dat * HR beleid dat de capaciteit
klein) faciliteren de capaciteit voor verandering tot verandering stimuleert
creëert
* Succesvolle veranderingen
* Veranderingen managen
(effectiviteit)
Administratief expert Een efficiënte HR * Een efficiënte HR structuur en * Efficiënte HR processen en
infrastructuur ontwikkelen organisatie uitwerken praktijken
en optimaliseren
* HR processen en praktijken * Efficiënte dienstverlening
ontwikkelen en continu t.a.v. HR-klanten
stroomlijnen
(efficiëntie)
, Werknemers- Stimuleren van motivatie * Werknemers voorzien van de * HR processen en praktijken
kampioen en betrokkenheid bij middelen om hun job uit te die competenties, motivatie en
werknemers voeren empowerment van
werknemers beïnvloeden
* Erkennen en belonen van wat
werknemers doen * Stimuleren van
leidinggevenden om hun HR
rol op te nemen (effectiviteit)
Goede HR-manager is een mengeling van de 4 rollen
In 80% van de bedrijven heeft HR-manager een zitje in het
directiecomité
How to get a seat at the executive table
1. Understand your organisation’s business
2. Know the human resources business thoroughly
3. Run your department like a business
4. Measure outcomes / goal achievement
5. Express thoughtful opinions backed with data and study
6. Harness the benefits of technology
7. Recommend programs that continuously improve the business
Vijf competentiedomeinen van HR (Brockbank, Ulrich & James (1997))
• HR delivery: weet wat werkt, je bent in staat om alles te
implementeren etc
• Personal credibility: je staat vaak tussen 2 partijen in en je
probeert zowel de belangen van het management en de
medewerkers vaak een zwarte piet: moet het slechte
nieuw brengen en hebben dus veel
communicatievaardigheden nodig
4. Een nieuwe taakverdeling in de HR community
Het model van Ulrich toegepast
Opvallend: de vlakken op de processen kant is vaak
groter dan de mensen kant vooral ondersteunde
rol en het uitwerken van een strategisch management
Uitbesteding HR: loonberekening, training van
medewerkers, uitzendarbeid, selectie (niet te ver
uitbesteden)
Trends
1. Internalisering of HR-delegatie
• Taakverdeling HR, lijn, top
• Waarom internalisering vaak fout loopt
Problemen met HR-verantwoordelijkheid van lijnmanagers
1. Poor second
HR heeft lage prioriteit vergeleken met business objectives
Deel 1: HRM anders dan gewoon personeelsbeleid
Thema’s naar prioriteit leiderschap (reden van verloop) managen van talent
verandering
work-liffe balans
diversiteit
Groen: stabiele omgeving/ vanzelfsprekend.
Rood: prioriteiten voor de toekomst maar hier hebben we nog niet de juiste oplossingen voor.
, Wat HRM ‘anders’ maakt
Personeelsbeleid 1945-1995: Personeelsbeleid of non-beleid?
1. HR had een ondergeschikte rol
Administratief noodzakelijk kwaad
Aanpassingsgericht (negatieve gevolgen van hoe ondernemingen werkten gaan verzachten)
Negatieve gevolgen Taylorisme opvangen
Taylorisme: Taylor wou de productiviteit verbeteren. Dit deed hij door observatie en alles te
timen.
Voornaamste principes:
• Verticale arbeidsdeling: sheiden denken en doen
• Horizontale arbeidsdeling: alle taken opdelen (specialisatie)
• Standaardisatie: gedetailleerde werkvoorschriften
• Extrinsieke motivatie: stukloon
Gevolgen:
• HR: vooral administratieve taken, ondersteunende functie, ondergeschikt (geen selectie,
opleiding nodig)
• Individu: werknemers raken gedemotiveerd, vervreemding van arbeid, hoge werkdruk ->
stress, weinig innovatie/ creativiteit, minder sociaal aspect.
2. Gecentraliseerd
Centralistische personeelsafdeling
HR specialisten (nu nog + HR generalisten (kent alle taken van HR/ maatwerk))
3. Geïsoleerd
‘One size, fits all’
Reactief: ze blussen brandjes en lossen geen oorzaken op
Uitgehold door bedrijfsoverstijgend sociaal overleg (weinig kans voor HR voor innovatie)
Zes kenmerken: moderne HR vs personeelsbeleid:
1. Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten (investeringslogica)
Het AMO model (bedrijfsprestatie verbeteren door te investeren in
menselijk kapitaal)
• Ability: Investering in het kennen en kunnen van werknemers.
• Motivation: investeren in de motivatie van WN’s zodat ze hun
kennen en kunnen optimaal gebruiken (zorgen dat alles er is,
maar ook ondersteuning van het management)
• Opportunity: zorgen dat ze alles ter beschikking hebben om hun
job goed uit te voeren.
People Performance Potential Model
• Performance: wat hebben ze in het verleden gedaan.
• Potential: kunnen ze nog groeien.
• 4 categorieën:
A. Rising stars: doen hun job heel goed en kunnen nog veel
meer groeien (de echte ‘catch’).
B. Workhorses: werken heel hard en doen hun job heel goed,
maar hebben weinig potentieel.
C. Problem children: mensen die de ability hebben, maar zijn
niet gemotiveerd intern zoeken naar andere job of laten gaan
D. Deadwood: mensen die echt niet goed presteren
op basis hiervan gaan bedrijven investeringsbeslissingen nemen
,2. Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie -> verticale fit
HR afstemmen op strategie -> voor elk bedrijf is het HR beleid uniek/ op maat -> differentiatie.
• Score card logica: hierbij gaan we nadenken waar we aan willen werken
in de toekomst en hoe gaan we HR implementeren.
• Plannings- en controlecyclus:
Kritieke succesfactoren om dit te verwezenlijken.
HR beleid formuleren om deze kritieke succesfactoren te
verwezenlijken.
Zorgen dat je deze initiatieven kan controleren om te zien of ze
doeltreffend zijn: kern- en stuurgetallen formuleren.
Impactsmetingen: zien of dit uiteindelijk een impact heeft op het
strategisch beleid.
3. Uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen (roluitbreiding ≠ rolverschuiving)
Vier managementrollen voor HR (D. Ulrich (1997))
Rol Doel Activiteiten Resultaten
Strategisch partner De bedrijfsstrategie en de * Formuleren HR strategie * HR strategie
HR strategie op elkaar
* Ontwikkelen van HR beleid om * HR beleid dat consistente
afstemmen
die HR strategie te implementeren boodschappen zendt over het
verwachte werknemersgedrag
in lijn met de strategie
(effectiviteit)
Veranderingsagent Veranderingen (groot en * Ontwikkelen van HR beleid dat * HR beleid dat de capaciteit
klein) faciliteren de capaciteit voor verandering tot verandering stimuleert
creëert
* Succesvolle veranderingen
* Veranderingen managen
(effectiviteit)
Administratief expert Een efficiënte HR * Een efficiënte HR structuur en * Efficiënte HR processen en
infrastructuur ontwikkelen organisatie uitwerken praktijken
en optimaliseren
* HR processen en praktijken * Efficiënte dienstverlening
ontwikkelen en continu t.a.v. HR-klanten
stroomlijnen
(efficiëntie)
, Werknemers- Stimuleren van motivatie * Werknemers voorzien van de * HR processen en praktijken
kampioen en betrokkenheid bij middelen om hun job uit te die competenties, motivatie en
werknemers voeren empowerment van
werknemers beïnvloeden
* Erkennen en belonen van wat
werknemers doen * Stimuleren van
leidinggevenden om hun HR
rol op te nemen (effectiviteit)
Goede HR-manager is een mengeling van de 4 rollen
In 80% van de bedrijven heeft HR-manager een zitje in het
directiecomité
How to get a seat at the executive table
1. Understand your organisation’s business
2. Know the human resources business thoroughly
3. Run your department like a business
4. Measure outcomes / goal achievement
5. Express thoughtful opinions backed with data and study
6. Harness the benefits of technology
7. Recommend programs that continuously improve the business
Vijf competentiedomeinen van HR (Brockbank, Ulrich & James (1997))
• HR delivery: weet wat werkt, je bent in staat om alles te
implementeren etc
• Personal credibility: je staat vaak tussen 2 partijen in en je
probeert zowel de belangen van het management en de
medewerkers vaak een zwarte piet: moet het slechte
nieuw brengen en hebben dus veel
communicatievaardigheden nodig
4. Een nieuwe taakverdeling in de HR community
Het model van Ulrich toegepast
Opvallend: de vlakken op de processen kant is vaak
groter dan de mensen kant vooral ondersteunde
rol en het uitwerken van een strategisch management
Uitbesteding HR: loonberekening, training van
medewerkers, uitzendarbeid, selectie (niet te ver
uitbesteden)
Trends
1. Internalisering of HR-delegatie
• Taakverdeling HR, lijn, top
• Waarom internalisering vaak fout loopt
Problemen met HR-verantwoordelijkheid van lijnmanagers
1. Poor second
HR heeft lage prioriteit vergeleken met business objectives
