H1 Hoofdpunten van organiseren en managen
1.1 Organiseren
Organisatie= Een aantal mensen die zich als eenheid aan de buitenwereld presenteren en door
middel van onderlinge samenwerking bepaalde doelstellingen wille bereiken.
Organiseren= Het maken van afspraken over doelen, taakverdeling, coördinatie (onderlinge
afstemming), beloning en communicatie.
Tot de doelen rekenen we ook de manier waarop de organisatieleden met elkaar willen
omgaan (H2 bedrijfscultuur).
Bij een grotere organisatie zijn er uitvoerende taken, besturende taken en coördinerende
taken. Deze hiërarchie moet zoveel mogelijk beperkt worden.
Beloningen (kwantiteit: wie doet het meeste werk? & kwaliteit: wie doet het moeilijkste
werk?)
Voordat je een organisatie start moet je nadenken over de rechtsvorm.
Verdeling beslissingsbevoegdheid (past taakverdeling en coördinatie toe):
- Directeur/ directieteam bepaalt de richting waar de organisatie naartoe gaat, de
hoofddoelen van de organisatie.
- Middenmanagement bepaalt de opbouw van de organisatie om die doelen te bereiken.
Managers bepalen eisen waar personeel aan moet voldoen en productienormen van
afdelingen.
- Lagere management neemt beslissingen over de manier waarop het werk wordt gedaan.
Het traditionele organisatiemodel (H4)
Bouwstenen organisatie:
- Een aantal mensen
- Met gemeenschappelijke doelen
- Die bereikt worden door middel van taakverdeling en coördinatie
- In een cultuur die onder meer te zien is aan de manier waarop organisatieleden met elkaar
communiceren.
Hierna is van belang:
Managen= Alle activiteiten die nodig zijn om de organisatie draaiende te houden.
1.2 Managen
Grote bedrijven een scheiding van managers en uitvoerders, negatief effect.
In organisaties die bekend staan om hun effectiviteit (bereiken van doelen) en efficiëntie (geen
verspilling van middelen) zie je een nauwe samenwerking tussen managers en uitvoerend personeel.
Met name bij kennisintensieve dienstverlenende organisaties. Er is dus geen duidelijke scheiding
tussen managen en uitvoeren. Er wordt een grote mate van zelfbesturing verwacht, beginnend met
de indeling van hun tijd en hun functie.
- Interne afstemmingsfunctie van een manager die tot uiting komt in zijn sturingstaak: toezien
op een goede aanpak van het werk om tot een goed totaalresultaat van zijn afdeling te
komen. (Het ontwerpen van een structuur en het bewaken van de uitvoering van taken.)
- Externe afstemmingsfunctie: Afstemming tussen de interne activiteiten en de omgeving,
kansen en bedreigingen. Externe partijen: klanten, leveranciers, concurrenten, overheid en
, belangengroepen. Zij kunnen invloed uitoefenen en de resultaten van de organisatie
bepalen. (Het realiseren van een goede aansluiting van de organisatie op de omgeving.)
Voor elke organisatie zullen de DESTEP-factoren een andere invloed hebben; voor organisaties in een
bepaalde bedrijfstak is die invloed min of meer gelijk.
Structureringstaak van de manager: het voortdurend nagaan of het geheel van taakverdeling,
coördinatie, bedrijfscultuur en interne communicatie optimaal is.
Structuur is de manier van arbeidsverdeling en coördinatie binnen een organisatie.
Managers in een organisatie hebben de volgende 3 hoofdtaken:
1) Bewaken van de externe afstemming (strategie)
2) Bewaken van het bouwwerk (structuur)
3) Bewaken van de interne afstemming van activiteiten (sturing)
Drie niveaus van management
1. Topniveau: (hoogste orgaan van de organisatie) het bepalen van strategische doelen.
Strategie zijn doelen die de organisatie wil bereiken gegeven de situatie in de omgeving en
de situatie in de organisatie.
2. Middenniveau: het scheppen en bewaken van zo goed mogelijke omstandigheden waarin
het werk wordt gedaan. Let ook op de bedrijfscultuur: hoe gaan we met elkaar om? (1) Vaak
stuurt hij meerdere operationele managers aan, focus ligt op coördinatie. (2) Een
middenmanager is de schakel tussen het topmanagement en de operationele managers en
hun werknemers. (3) Ook doen ze aan onderling overleg. Dit is coördinatie op horizontaal
niveau, afstemming onder gelijken.
3. Operationeel niveau: aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. De operationele
manager staat het dichtst bij het uitvoerend personeel. Soms heeft hij zowel een
leidinggevende als een uitvoerende taak.
1.3 Drie algemene organisatieproblemen
Organisatieproblemen:
1) Leefbaarheid: een bedrijf moet ‘voldoende leefbaar’ zijn. De essentie is een evenwicht
tussen de doelen van de organisatie en de doelen van de medewerkers. Kenmerkend voor
een slechte leefbaarheid zijn een hoog verloop- en ziektepercentage.
2) Betrokkenheid: een verbondenheid voelen als medewerker van een organisatie. Dit zorgt
voor plezier en goede resultaten.
3) Controleerbaarheid: een werknemer kan bepaalde zaken niet nagaan, hierdoor neemt de
leefbaarheid en betrokkenheid af. Aanschaf van het personeelshandboek kan hierbij helpen.
1.4 Visies van managers op hoofdtaken en problemen
Organisatiekundige stromingen:
1. Klassieke organisatiekunde: het scientific management en de algemene managementtheorie
(oorsprong rond 1900).
2. Gedragskundige benadering: human relations (oorsprong rond 1930).
3. Revisionisme (oorsprong rond 1950).
4. Systeembenadering (oorsprong rond 1950).
5. Contingentiebenadering (oorsprong rond 1960).
, Klassieke organisatiekunde
- De rol van de manager in de hiërarchie: de verdeling van gezag en autoriteit in een
organisatie.
- Scientific management van Taylor:
Wil met wetenschappelijke methoden en technieken de manier van werken zo effectief en
efficiënt mogelijk maken.
Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de arbeider.
Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider.
Stimuleer de arbeider met een prestatiebeloning om zijn taak op de enig juiste
manier uit te voeren.
Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid over het management en de arbeiders.
- Algemene management van Fayol:
Plannen: de toekomst zo goed mogelijk in kaart brengen en op basis daarvan een
actieplan generen.
Organiseren: het opbouwen van de organisatiestructuur, personeelsbestand en
middelen.
Bevelen: het personeel aan het werk houden.
Coördineren: het bij elkaar brengen en harmoniseren van alle activiteiten en
inspanningen in de organisatie.
Controleren: het nagaan of alles binnen de organisatie gebeurt volgens de
vastgestelde regels en gegeven bevelen.
14 managementprincipes (eenheid van bevel: iedereen hoeft maar één directe baas
boven zich te hebben)
Gedragskundige benadering
- Hawthorne-onderzoeken (Elton Mayo): zowel menselijke verhoudingen en sociale behoeften
van de werknemers als de technische aspecten van het werk zijn belangrijk voor goede
resultaten van een bedrijf. Een zekere gelijkwaardigheid van arbeiders en managers.
- Human relations: Stroming in het denken over organisaties waarin het hoofdaccent wordt
gelegd op de motivatie van de mens.
- Behoeftefasen van Maslow (voor de motivatie van de mens):
1) Fysiologische behoeften (zuurstof, voeding, kleding, onderdak)
2) Behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming)
3) Behoefte aan acceptatie (vriendschap, opgenomen worden in een groep)
4) Behoefte aan waardering en erkenning door anderen (succes, prestige)
5) Behoefte aan zelfontplooiing (iets bereiken in het leven, je in de gewenste richting
kunnen ontwikkelen)
Je komt pas aan hogere behoeften toe, als lagere zijn vervuld.
Revisionisme
Verenigd de klassieke benadering en de humanrelationsbenadering met elkaar.
- Likert en zijn ‘linking pin’-principe: een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen
die bij elkaar gehouden worden door personen die als verbindende schakel functioneren.
Zowel op vakinhoudelijk gebied als op relationeel gebied.
1.1 Organiseren
Organisatie= Een aantal mensen die zich als eenheid aan de buitenwereld presenteren en door
middel van onderlinge samenwerking bepaalde doelstellingen wille bereiken.
Organiseren= Het maken van afspraken over doelen, taakverdeling, coördinatie (onderlinge
afstemming), beloning en communicatie.
Tot de doelen rekenen we ook de manier waarop de organisatieleden met elkaar willen
omgaan (H2 bedrijfscultuur).
Bij een grotere organisatie zijn er uitvoerende taken, besturende taken en coördinerende
taken. Deze hiërarchie moet zoveel mogelijk beperkt worden.
Beloningen (kwantiteit: wie doet het meeste werk? & kwaliteit: wie doet het moeilijkste
werk?)
Voordat je een organisatie start moet je nadenken over de rechtsvorm.
Verdeling beslissingsbevoegdheid (past taakverdeling en coördinatie toe):
- Directeur/ directieteam bepaalt de richting waar de organisatie naartoe gaat, de
hoofddoelen van de organisatie.
- Middenmanagement bepaalt de opbouw van de organisatie om die doelen te bereiken.
Managers bepalen eisen waar personeel aan moet voldoen en productienormen van
afdelingen.
- Lagere management neemt beslissingen over de manier waarop het werk wordt gedaan.
Het traditionele organisatiemodel (H4)
Bouwstenen organisatie:
- Een aantal mensen
- Met gemeenschappelijke doelen
- Die bereikt worden door middel van taakverdeling en coördinatie
- In een cultuur die onder meer te zien is aan de manier waarop organisatieleden met elkaar
communiceren.
Hierna is van belang:
Managen= Alle activiteiten die nodig zijn om de organisatie draaiende te houden.
1.2 Managen
Grote bedrijven een scheiding van managers en uitvoerders, negatief effect.
In organisaties die bekend staan om hun effectiviteit (bereiken van doelen) en efficiëntie (geen
verspilling van middelen) zie je een nauwe samenwerking tussen managers en uitvoerend personeel.
Met name bij kennisintensieve dienstverlenende organisaties. Er is dus geen duidelijke scheiding
tussen managen en uitvoeren. Er wordt een grote mate van zelfbesturing verwacht, beginnend met
de indeling van hun tijd en hun functie.
- Interne afstemmingsfunctie van een manager die tot uiting komt in zijn sturingstaak: toezien
op een goede aanpak van het werk om tot een goed totaalresultaat van zijn afdeling te
komen. (Het ontwerpen van een structuur en het bewaken van de uitvoering van taken.)
- Externe afstemmingsfunctie: Afstemming tussen de interne activiteiten en de omgeving,
kansen en bedreigingen. Externe partijen: klanten, leveranciers, concurrenten, overheid en
, belangengroepen. Zij kunnen invloed uitoefenen en de resultaten van de organisatie
bepalen. (Het realiseren van een goede aansluiting van de organisatie op de omgeving.)
Voor elke organisatie zullen de DESTEP-factoren een andere invloed hebben; voor organisaties in een
bepaalde bedrijfstak is die invloed min of meer gelijk.
Structureringstaak van de manager: het voortdurend nagaan of het geheel van taakverdeling,
coördinatie, bedrijfscultuur en interne communicatie optimaal is.
Structuur is de manier van arbeidsverdeling en coördinatie binnen een organisatie.
Managers in een organisatie hebben de volgende 3 hoofdtaken:
1) Bewaken van de externe afstemming (strategie)
2) Bewaken van het bouwwerk (structuur)
3) Bewaken van de interne afstemming van activiteiten (sturing)
Drie niveaus van management
1. Topniveau: (hoogste orgaan van de organisatie) het bepalen van strategische doelen.
Strategie zijn doelen die de organisatie wil bereiken gegeven de situatie in de omgeving en
de situatie in de organisatie.
2. Middenniveau: het scheppen en bewaken van zo goed mogelijke omstandigheden waarin
het werk wordt gedaan. Let ook op de bedrijfscultuur: hoe gaan we met elkaar om? (1) Vaak
stuurt hij meerdere operationele managers aan, focus ligt op coördinatie. (2) Een
middenmanager is de schakel tussen het topmanagement en de operationele managers en
hun werknemers. (3) Ook doen ze aan onderling overleg. Dit is coördinatie op horizontaal
niveau, afstemming onder gelijken.
3. Operationeel niveau: aansturing van de dagelijkse werkzaamheden. De operationele
manager staat het dichtst bij het uitvoerend personeel. Soms heeft hij zowel een
leidinggevende als een uitvoerende taak.
1.3 Drie algemene organisatieproblemen
Organisatieproblemen:
1) Leefbaarheid: een bedrijf moet ‘voldoende leefbaar’ zijn. De essentie is een evenwicht
tussen de doelen van de organisatie en de doelen van de medewerkers. Kenmerkend voor
een slechte leefbaarheid zijn een hoog verloop- en ziektepercentage.
2) Betrokkenheid: een verbondenheid voelen als medewerker van een organisatie. Dit zorgt
voor plezier en goede resultaten.
3) Controleerbaarheid: een werknemer kan bepaalde zaken niet nagaan, hierdoor neemt de
leefbaarheid en betrokkenheid af. Aanschaf van het personeelshandboek kan hierbij helpen.
1.4 Visies van managers op hoofdtaken en problemen
Organisatiekundige stromingen:
1. Klassieke organisatiekunde: het scientific management en de algemene managementtheorie
(oorsprong rond 1900).
2. Gedragskundige benadering: human relations (oorsprong rond 1930).
3. Revisionisme (oorsprong rond 1950).
4. Systeembenadering (oorsprong rond 1950).
5. Contingentiebenadering (oorsprong rond 1960).
, Klassieke organisatiekunde
- De rol van de manager in de hiërarchie: de verdeling van gezag en autoriteit in een
organisatie.
- Scientific management van Taylor:
Wil met wetenschappelijke methoden en technieken de manier van werken zo effectief en
efficiënt mogelijk maken.
Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de arbeider.
Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider.
Stimuleer de arbeider met een prestatiebeloning om zijn taak op de enig juiste
manier uit te voeren.
Verdeel het werk en de verantwoordelijkheid over het management en de arbeiders.
- Algemene management van Fayol:
Plannen: de toekomst zo goed mogelijk in kaart brengen en op basis daarvan een
actieplan generen.
Organiseren: het opbouwen van de organisatiestructuur, personeelsbestand en
middelen.
Bevelen: het personeel aan het werk houden.
Coördineren: het bij elkaar brengen en harmoniseren van alle activiteiten en
inspanningen in de organisatie.
Controleren: het nagaan of alles binnen de organisatie gebeurt volgens de
vastgestelde regels en gegeven bevelen.
14 managementprincipes (eenheid van bevel: iedereen hoeft maar één directe baas
boven zich te hebben)
Gedragskundige benadering
- Hawthorne-onderzoeken (Elton Mayo): zowel menselijke verhoudingen en sociale behoeften
van de werknemers als de technische aspecten van het werk zijn belangrijk voor goede
resultaten van een bedrijf. Een zekere gelijkwaardigheid van arbeiders en managers.
- Human relations: Stroming in het denken over organisaties waarin het hoofdaccent wordt
gelegd op de motivatie van de mens.
- Behoeftefasen van Maslow (voor de motivatie van de mens):
1) Fysiologische behoeften (zuurstof, voeding, kleding, onderdak)
2) Behoefte aan zekerheid en veiligheid (bescherming)
3) Behoefte aan acceptatie (vriendschap, opgenomen worden in een groep)
4) Behoefte aan waardering en erkenning door anderen (succes, prestige)
5) Behoefte aan zelfontplooiing (iets bereiken in het leven, je in de gewenste richting
kunnen ontwikkelen)
Je komt pas aan hogere behoeften toe, als lagere zijn vervuld.
Revisionisme
Verenigd de klassieke benadering en de humanrelationsbenadering met elkaar.
- Likert en zijn ‘linking pin’-principe: een organisatie bestaat uit elkaar overlappende groepen
die bij elkaar gehouden worden door personen die als verbindende schakel functioneren.
Zowel op vakinhoudelijk gebied als op relationeel gebied.
