Samenvatting Operationele verkoopcyclus Tentamen week 2
Inleiding
Bij operationele verkoop denken we aan functies in de binnen- en buiten-dienst van een bedrijf met direct klantcontact en directe
omzetverantwoordelijkheid.
Bij salesmanagement denken we aan functies als commercieel directeur, salesmanager of accountmanager.
Verkoopcyclus
De uitgangsfilosofie is die van verkoop als een cyclisch proces. Dit is een dynamische en steeds weerkerende cyclus van activiteiten en
procesfasen genoemd.
Daarbij zijn twee deelcycli te onderscheiden: de interne verkoopcyclus, en de externe verkoopcyclus.
De interne verkoopcyclus gaat in feite over alles wat er intern op een verkoopafdeling moet gebeuren, alle voorbereidingen die
nodig zijn om de externe verkoop tot een succes te maken.
Deze is opgebouwd uit een zestal procesfasen, te weten analyse, forecasting, targetting, budgetting, operating en evaluating.
Bij de externe verkoopcyclus, komen alle salesactiviteiten aan de orde die extern plaatsvinden of naar buiten toe gericht zijn, om
uiteindelijk alle intern vastgestelde verkoopdoelen extern waar te maken.
Dat deel is ook weer cyclisch opgebouwd volgens een viertal procesfasen: leadgeneratie, prospectkwalificatie, orderrealisatie en
klantretentie.
■ In de fase van leadgeneratie, het genereren van potentiële verkoopcontacten, worden de ordertrechter en e-commerce behandeld.
■ In de fase van prospectkwali catie, het kwalificeren of waarderen van verkoopcontacten, worden direct mailing, teleselling en
beursverkoop toegelicht.
■ In de fase van orderrealisatie gaat het om het binnenhalen van orders, via de offerte en het verkoopgesprek.
■ In de fase van klantretentie, het behoud van waardevolle klanten, wordt de inkoopcyclus van de klant met onderwerpen als cross-
selling en deep-selling behandeld.
fi
,Hoofdstuk 1 Analyse: De positie van verkoop
De interne verkoopcyclus:
1. Analyse: Een bedrijfscyclus begint met het analyseren van het verleden. Hoe is het gegaan, zijn de doelen behaald, wat zijn de
oorzaken van slagen of falen?
2. Forecasting: Vooruitkijken naar de nabije en mogelijke verdere toekomst aan de hand van kwalitatieve en kwantitatieve
methoden. (On)zekerheid van de toekomst onder ogen zien te krijgen.
3. Targetting: Op basis van deze gegevens van het verleden en van de toekomst stelt een bedrijf doelen (targets) vast.
4. Budgetting: Als die doelen zijn bepaald, worden de daarvoor benodigde budgetten vastgesteld en verdeeld over de
verschillende afdelingen, functies en activiteiten.
5. Operating: De taken worden uitgevoerd.
6. Evaluating: Alle doelen, budgetten en de uitvoering ervan worden uitvoerig geëvalueerd.
1.1 De positie van operationele verkoop als kennisgebied
Het commerciële vakgebied bestaat uit twee aan elkaar gelieerde kennisdomeinen namelijk: marketing en sales (de een kan niet
zonder de ander ).
Beide kennisdomeinen zijn weer onderverdeeld in twee niveaus:
■ Een strategisch niveau: alle activiteiten die langer dan een jaar duren, grote investeringen vragen, waarbij de hele onderneming bij
betrokken is, en zaken die niet snel zijn terug te draaien.
■ Een operationeel niveau: alle activiteiten die maximaal een jaar duren, die op afdelingsniveau en functionarisniveau liggen,
kleinere investeringen vragen, indien nodig op korte termijn terug te draaien zijn of aan te passen. Keuzes worden gemaakt over de
inzet van direct mail of teleselling.
De zogenoemde Klant-Markt-Matrix (zie figuur 1.1), toont die kennisdomeinen en die twee niveau. Een aantal andere kenmerken van
dit model is:
■ Dat marketing en sales volledig gelijkwaardig aan elkaar zijn, zowel strategisch als operationeel
■ Dat er horizontale, verticale en diagonale verbanden zijn tussen de vier kwadranten.
■ Dat sales ook een strategische bedrijfsdiscipline is door het gebruik van strategische klantmodellen.
In eerste instantie kijk je of alle vier de kwadranten bij een bedrijf aanwezig zijn in de commerciële bedrijfsuitvoering, dit is voor veel
bedrijven niet zo.
Standaardsituaties die zich zouden kunnen voordoen zijn:
■ Bij kleine bedrijven: alleen sales operationeel is aanwezig, de andere drie ontbreken.
■ Bij middelgrote bedrijven: Sales operationeel, marketing operationeel en marketing strategisch zijn aanwezig, sales strategisch
ontbreekt .
■ Bij hit-and-run-bedrijven: alleen sales operationeel en marketing operationeel zijn aanwezig, sales strategisch en marketing
strategisch ontbreken.
■ Bij handelsmaatschappijen: sales operationeel en sales strategisch zijn aanwezig, marketing ontbreekt
■ Best-in-class-bedrijven: alle kwadranten zijn aanwezig en tussen alle kwadranten bestaan logische verbindingen.
,1.2 De positie van de verkoopafdeling
Om de positie van sales te beschrijven zetten we de verkoopafdeling en verkoopfunctie in een verticaal verband.
Uit dit overzicht komt naar voren dat de verkoopafdeling met alle andere bedrijfsafdelingen contact moet hebben om optimaal te
kunnen presteren. De relaties, ook wel de interfaces genoemd onderhouden intensief contact.
Daarnaast moet er van nature een direct contact bestaan met de marketingafdeling. De marketingmix en salesmix horen op
operationeel terrein elkaars broer en zus te zijn en moeten op strategisch terrein en managementniveau in elkaars verlengde de
belangrijke keuzes maken.
De commerciële directeur moet er als hoogste commerciële baas beleid voor ontwikkelingen en toezicht op uitvoeren.
Verder heeft de verkoopafdeling een sterke verbinding met de Financiële administratieve afdeling; denk aan orders, betalingen,
kredietcontroles en aanmaningen.
De verkoopafdeling heeft contact met de inkoopafdeling om de grondstoffen, halffabricaten en onderdelen op tijd ingekocht te
krijgen, zodat verkoopvoorspellingen kunnen worden waargemaakt.
Met productie heeft ze contact om de geplande verkopen op tijd klaar te hebben staan; denk aan afroeporders, meerjarige
contracten, spoedzendingen en de ijzeren voorraad.
Met logistiek om te kunnen voldoen aan de afgesproken levertermijnen en snelheid en correctheid van levering.
Indien er in een bedrijf een afdeling planning bestaat, dan is dit de spin in het web van alle hiervoor genoemde bedrijfsafdelingen. De
afdeling planning zorgt voor de juiste afwikkeling van de zogenoemde order- ow-chart, het moment waarop de order een kans
maakt geaccepteerd te worden door de klant tot aan het uiteindelijke moment van levering en betaling.
Order-flow-charts bieden handelaren een visuele mogelijkheid om in realtime meer inzicht en transparantie in het handelsproces te
krijgen.
In de analysefase van de interne verkoopcyclus wordt ook dit bedrijfsproces beschreven en geanalyseerd.
fl
, 1.3 De positie van verkoop in het organogram
De verkoopafdeling kan volgens een aantal principes in het organisatieschema van een onderneming worden opgehangen, namelijk
volgens:
■ Het geogra sch organisatieprincipe: per provincie, land, continent (G-Principe)
■ Het product-organisatieprincipe: per productgroep of assortimentsonderdeel (P-Principe)
■ Het functionele organisatieprincipe: per gelijksoortige functionele afdeling ( F-Principe)
■ Het klant-organisatieprincipe: ook wel account- of marktprincipe: per klantcategorie A/B/C of marktsegment (A-Principe)
Hieronder staan deze vier hoofdvormen, de leidende principes voor de manier waarop een bedrijf structuur kan aanbrengen in zijn
organisatie. Daarin is een bedrijf zelf vrij, maar er valt wel wat over te zeggen:
■ Bij kleinere, meer traditionele bedrijven overheerst de functionele indeling.
■ Bij klant- en marktgerichte bedrijven overheerst het klant-organisatie principe.
■ Bij grote multinationals overheerst het geogra sche principe met continenten.
■ Bij technische productiemaatschappijen overheerst het product-organisatiesprincipe.
Bij het functionele organisatieprincipe is duidelijk waar de verkoopafdeling zich bevindt. Bij de andere drie indelingsprincipes komt
de verkoopafdeling, bij de indeling volgens het P-principe, een niveau lager te staan, zoals hieronder is weergeven. Zoiets noemen we
een samengesteld organisatieprincipe.
Elk organogram heeft voor- en nadelen, er bestaat geen ideaal organogram. Elk organogram is afgestemd op de
bedrijfsomstandigheden van dat moment.
Een functioneel principe waarbij gelijksoortige functies bij elkaar in een afdeling zijn gezet, biedt een helder en traditioneel overzicht.
Het is wel een organogram dat naar binnen is gericht: de organisatiestructuur wordt bepaald door de eigen activiteiten. Dat geldt ook
voor het product-principe: de indeling van de eigen productgroepen bepaalt de organisatiestructuur.
De andere twee organisatieprincipes zijn meer naar buiten gericht: het geogra sche principe laat zich leiden door de indeling in
geografische markten en het accountprincipe laat zich leiden door de indeling in klantcatogorieen.
De ontwikkelingsfase waarin een bedrijf verkeert en de mate van klant- en marktgerichtheid zijn voor een bedrijf het meest bepalend
voor het organisatieprincipe dat het kiest.
Kiest een bedrijf voor het A-principe, dan kantelt het hele organogram naar de klant toe: het bedrijf laat zijn eigen organisatiestructuur
bepalen door de samenhang van zijn klantenportfolio: de klantcatogorieen A, B, C en D. De mate van verwantschap of
overeenkomst tussen de klanten bepaalt dan in welke categorie een klant wordt ingedeeld.
fi fi fi
Inleiding
Bij operationele verkoop denken we aan functies in de binnen- en buiten-dienst van een bedrijf met direct klantcontact en directe
omzetverantwoordelijkheid.
Bij salesmanagement denken we aan functies als commercieel directeur, salesmanager of accountmanager.
Verkoopcyclus
De uitgangsfilosofie is die van verkoop als een cyclisch proces. Dit is een dynamische en steeds weerkerende cyclus van activiteiten en
procesfasen genoemd.
Daarbij zijn twee deelcycli te onderscheiden: de interne verkoopcyclus, en de externe verkoopcyclus.
De interne verkoopcyclus gaat in feite over alles wat er intern op een verkoopafdeling moet gebeuren, alle voorbereidingen die
nodig zijn om de externe verkoop tot een succes te maken.
Deze is opgebouwd uit een zestal procesfasen, te weten analyse, forecasting, targetting, budgetting, operating en evaluating.
Bij de externe verkoopcyclus, komen alle salesactiviteiten aan de orde die extern plaatsvinden of naar buiten toe gericht zijn, om
uiteindelijk alle intern vastgestelde verkoopdoelen extern waar te maken.
Dat deel is ook weer cyclisch opgebouwd volgens een viertal procesfasen: leadgeneratie, prospectkwalificatie, orderrealisatie en
klantretentie.
■ In de fase van leadgeneratie, het genereren van potentiële verkoopcontacten, worden de ordertrechter en e-commerce behandeld.
■ In de fase van prospectkwali catie, het kwalificeren of waarderen van verkoopcontacten, worden direct mailing, teleselling en
beursverkoop toegelicht.
■ In de fase van orderrealisatie gaat het om het binnenhalen van orders, via de offerte en het verkoopgesprek.
■ In de fase van klantretentie, het behoud van waardevolle klanten, wordt de inkoopcyclus van de klant met onderwerpen als cross-
selling en deep-selling behandeld.
fi
,Hoofdstuk 1 Analyse: De positie van verkoop
De interne verkoopcyclus:
1. Analyse: Een bedrijfscyclus begint met het analyseren van het verleden. Hoe is het gegaan, zijn de doelen behaald, wat zijn de
oorzaken van slagen of falen?
2. Forecasting: Vooruitkijken naar de nabije en mogelijke verdere toekomst aan de hand van kwalitatieve en kwantitatieve
methoden. (On)zekerheid van de toekomst onder ogen zien te krijgen.
3. Targetting: Op basis van deze gegevens van het verleden en van de toekomst stelt een bedrijf doelen (targets) vast.
4. Budgetting: Als die doelen zijn bepaald, worden de daarvoor benodigde budgetten vastgesteld en verdeeld over de
verschillende afdelingen, functies en activiteiten.
5. Operating: De taken worden uitgevoerd.
6. Evaluating: Alle doelen, budgetten en de uitvoering ervan worden uitvoerig geëvalueerd.
1.1 De positie van operationele verkoop als kennisgebied
Het commerciële vakgebied bestaat uit twee aan elkaar gelieerde kennisdomeinen namelijk: marketing en sales (de een kan niet
zonder de ander ).
Beide kennisdomeinen zijn weer onderverdeeld in twee niveaus:
■ Een strategisch niveau: alle activiteiten die langer dan een jaar duren, grote investeringen vragen, waarbij de hele onderneming bij
betrokken is, en zaken die niet snel zijn terug te draaien.
■ Een operationeel niveau: alle activiteiten die maximaal een jaar duren, die op afdelingsniveau en functionarisniveau liggen,
kleinere investeringen vragen, indien nodig op korte termijn terug te draaien zijn of aan te passen. Keuzes worden gemaakt over de
inzet van direct mail of teleselling.
De zogenoemde Klant-Markt-Matrix (zie figuur 1.1), toont die kennisdomeinen en die twee niveau. Een aantal andere kenmerken van
dit model is:
■ Dat marketing en sales volledig gelijkwaardig aan elkaar zijn, zowel strategisch als operationeel
■ Dat er horizontale, verticale en diagonale verbanden zijn tussen de vier kwadranten.
■ Dat sales ook een strategische bedrijfsdiscipline is door het gebruik van strategische klantmodellen.
In eerste instantie kijk je of alle vier de kwadranten bij een bedrijf aanwezig zijn in de commerciële bedrijfsuitvoering, dit is voor veel
bedrijven niet zo.
Standaardsituaties die zich zouden kunnen voordoen zijn:
■ Bij kleine bedrijven: alleen sales operationeel is aanwezig, de andere drie ontbreken.
■ Bij middelgrote bedrijven: Sales operationeel, marketing operationeel en marketing strategisch zijn aanwezig, sales strategisch
ontbreekt .
■ Bij hit-and-run-bedrijven: alleen sales operationeel en marketing operationeel zijn aanwezig, sales strategisch en marketing
strategisch ontbreken.
■ Bij handelsmaatschappijen: sales operationeel en sales strategisch zijn aanwezig, marketing ontbreekt
■ Best-in-class-bedrijven: alle kwadranten zijn aanwezig en tussen alle kwadranten bestaan logische verbindingen.
,1.2 De positie van de verkoopafdeling
Om de positie van sales te beschrijven zetten we de verkoopafdeling en verkoopfunctie in een verticaal verband.
Uit dit overzicht komt naar voren dat de verkoopafdeling met alle andere bedrijfsafdelingen contact moet hebben om optimaal te
kunnen presteren. De relaties, ook wel de interfaces genoemd onderhouden intensief contact.
Daarnaast moet er van nature een direct contact bestaan met de marketingafdeling. De marketingmix en salesmix horen op
operationeel terrein elkaars broer en zus te zijn en moeten op strategisch terrein en managementniveau in elkaars verlengde de
belangrijke keuzes maken.
De commerciële directeur moet er als hoogste commerciële baas beleid voor ontwikkelingen en toezicht op uitvoeren.
Verder heeft de verkoopafdeling een sterke verbinding met de Financiële administratieve afdeling; denk aan orders, betalingen,
kredietcontroles en aanmaningen.
De verkoopafdeling heeft contact met de inkoopafdeling om de grondstoffen, halffabricaten en onderdelen op tijd ingekocht te
krijgen, zodat verkoopvoorspellingen kunnen worden waargemaakt.
Met productie heeft ze contact om de geplande verkopen op tijd klaar te hebben staan; denk aan afroeporders, meerjarige
contracten, spoedzendingen en de ijzeren voorraad.
Met logistiek om te kunnen voldoen aan de afgesproken levertermijnen en snelheid en correctheid van levering.
Indien er in een bedrijf een afdeling planning bestaat, dan is dit de spin in het web van alle hiervoor genoemde bedrijfsafdelingen. De
afdeling planning zorgt voor de juiste afwikkeling van de zogenoemde order- ow-chart, het moment waarop de order een kans
maakt geaccepteerd te worden door de klant tot aan het uiteindelijke moment van levering en betaling.
Order-flow-charts bieden handelaren een visuele mogelijkheid om in realtime meer inzicht en transparantie in het handelsproces te
krijgen.
In de analysefase van de interne verkoopcyclus wordt ook dit bedrijfsproces beschreven en geanalyseerd.
fl
, 1.3 De positie van verkoop in het organogram
De verkoopafdeling kan volgens een aantal principes in het organisatieschema van een onderneming worden opgehangen, namelijk
volgens:
■ Het geogra sch organisatieprincipe: per provincie, land, continent (G-Principe)
■ Het product-organisatieprincipe: per productgroep of assortimentsonderdeel (P-Principe)
■ Het functionele organisatieprincipe: per gelijksoortige functionele afdeling ( F-Principe)
■ Het klant-organisatieprincipe: ook wel account- of marktprincipe: per klantcategorie A/B/C of marktsegment (A-Principe)
Hieronder staan deze vier hoofdvormen, de leidende principes voor de manier waarop een bedrijf structuur kan aanbrengen in zijn
organisatie. Daarin is een bedrijf zelf vrij, maar er valt wel wat over te zeggen:
■ Bij kleinere, meer traditionele bedrijven overheerst de functionele indeling.
■ Bij klant- en marktgerichte bedrijven overheerst het klant-organisatie principe.
■ Bij grote multinationals overheerst het geogra sche principe met continenten.
■ Bij technische productiemaatschappijen overheerst het product-organisatiesprincipe.
Bij het functionele organisatieprincipe is duidelijk waar de verkoopafdeling zich bevindt. Bij de andere drie indelingsprincipes komt
de verkoopafdeling, bij de indeling volgens het P-principe, een niveau lager te staan, zoals hieronder is weergeven. Zoiets noemen we
een samengesteld organisatieprincipe.
Elk organogram heeft voor- en nadelen, er bestaat geen ideaal organogram. Elk organogram is afgestemd op de
bedrijfsomstandigheden van dat moment.
Een functioneel principe waarbij gelijksoortige functies bij elkaar in een afdeling zijn gezet, biedt een helder en traditioneel overzicht.
Het is wel een organogram dat naar binnen is gericht: de organisatiestructuur wordt bepaald door de eigen activiteiten. Dat geldt ook
voor het product-principe: de indeling van de eigen productgroepen bepaalt de organisatiestructuur.
De andere twee organisatieprincipes zijn meer naar buiten gericht: het geogra sche principe laat zich leiden door de indeling in
geografische markten en het accountprincipe laat zich leiden door de indeling in klantcatogorieen.
De ontwikkelingsfase waarin een bedrijf verkeert en de mate van klant- en marktgerichtheid zijn voor een bedrijf het meest bepalend
voor het organisatieprincipe dat het kiest.
Kiest een bedrijf voor het A-principe, dan kantelt het hele organogram naar de klant toe: het bedrijf laat zijn eigen organisatiestructuur
bepalen door de samenhang van zijn klantenportfolio: de klantcatogorieen A, B, C en D. De mate van verwantschap of
overeenkomst tussen de klanten bepaalt dan in welke categorie een klant wordt ingedeeld.
fi fi fi
