Safetymanagement H1
Samenvatting
Deel 2: Beleid- Veiligheid en gezondheidsmanagement
2.1 inleiding
Een managementsysteem (ook wel zorgsysteem genoemd) is een hulpmiddel om op een
systematische en gestructureerde manier de doelen van een bedrijf of organisatie te
verwezenlijken. Afhankelijk van het thema van het systeem, spreekt men bijvoorbeeld van
een arbozorg-, een veiligheids-, een milieu- of een kwaliteitsmanagementsysteem. Veel
bedrijven werken slechts met één managementsysteem waarin verschillende thema’s zijn
opgenomen: een zogenoemd geïntegreerd managementsysteem.
De International Standard Organization (ISO) werkt zelf ook aan integratie van
managementsystemen: in 2014 is de zogenoemde High Level Structure (HLS) gepubliceerd.
In deze HLS zijn de kernelementen en -eisen opgenomen. Aan deze kern (de HLS) kunnen de
verschillende normen en richtlijnen worden ‘opgehangen’, zoals bijvoorbeeld de norm voor
arbeidsomstandigheden. Een belangrijke aanleiding om een managementsysteem als
hulpmiddel te gaan gebruiken is dat dit dwingt om te kiezen tussen dat wat belangrijk is (en
dus moet worden geregeld) en dat wat aan het vrije spel der krachten kan worden
overgelaten.
2.2 Plaats binnen het brede scala van managementsystemen
Binnen de High level structure komen als kerneisen van corporate governance (governance
betekent letterlijk ‘bestuur’) de volgende essentiële onderdelen voor:
Leiderschap
Risicomanagement
Compliance-management
Procesmanagement
Verbetermanagement
Borging en aantoonbaarheid
Integratie heeft belangrijke voordelen:
Het verbeteren van de synergie en de inzichtelijkheid: geen kunstmatige scheiding
tussen aandachtsgebieden en een eenduidige aanpak.
Het bevorderen van het gebruikersgemak in de uitvoering: geen afzonderlijke ICT-
systemen of boekwerken en minder procedures.
Het besparen van kosten: eenvoudiger systeemonderhoud, besparing op interne en
externe audits en lagere coördinatiekosten (één aanspreekpunt).
Obstakels bij integratie kunnen zijn:
Een faseverschil in de ontwikkeling van de individuele zorgsystemen. Landelijk gezien
is kwaliteitszorg het meest ontwikkeld, gevolgd door milieuzorg, terwijl arbozorg het
minst ontwikkeld lijkt. Bij een groot faseverschil is voorzichtigheid geboden met
integreren. De ontwikkelingsfase van de diverse managementsystemen beïnvloedt
het sturingsniveau (beleid, beheer en uitvoering) waarop de integratie kan
plaatsvinden. Bij een faseverschil ligt integratie op het niveau van de uitvoering het
meest voor de hand.
, De overheidsbemoeienis bij milieu, arbeidsomstandigheden en BRZO door wet- en
regelgeving en inspecties door de overheid (in overleg op te lossen).
De betrokkenheid van verschillende deskundigen zoals de arbodienst, de
milieudienst en de kwaliteitsdienst (in overleg op te lossen)
2.3 Invoering en ontwikkeling
Elk bedrijf heeft verschillende processen. Het primaire proces (de ‘core business’) is het
proces dat het bestaansrecht van een organisatie vormt, Het is van belang om het
managementsysteem op te bouwen rond deze processen. Verschillende aspecten zoals arbo,
milieu en kwaliteit kunnen op deze wijze eenvoudig en doeltreffend worden geïntegreerd.
Als een bedrijf of organisatie een managementsysteem gaat toepassen, volgt men in het
algemeen de onderstaande ontwikkelingsfasen. Hoe snel de ontwikkelingsfasen worden
doorlopen hangt met name af van het ‘lerend vermogen’ van het bedrijf en van de gestelde
prioriteiten. Het doorlopen van een fase kan enkele jaren duren. De ontwikkelingsfasen zijn:
1. De organisatie heeft nog geen managementsysteem: er bestaat echter behoefte aan
(meer) structuur, een duidelijker keuze voor de doelen en borging zodat de doelen
kunnen worden gerealiseerd. De organisatie kiest ervoor een managementsysteem
te gaan hanteren.
2. De organisatie heeft een werkend managementsysteem dat in deze fase nog sterk is
gebaseerd op normen. Dat biedt houvast en laat de medewerkers eraan wennen dat
op deze wijze wordt gewerkt. Er wordt een start gemaakt met het systematisch
beoordelen en verbeteren van de eigen prestaties.
3. Na de tweede fase wordt het managementsysteem ‘herontwerpen’ en volledig
afgestemd op het eigen primaire proces. In deze fase worden ook het beleid en de
daarvan afgeleide doel- en taakstellingen opnieuw vastgesteld. Niet zelden wordt de
nodige ballast overboord gezet. Het accent ligt in deze fase op het zelf keuzes maken.
4. In de vierde fase wordt de keuze gemaakt om het werkingsgebied van het
managementsysteem (verder) te verbreden. Bijvoorbeeld: naast kwaliteit en VCA, die
in fase 2 zijn ingevoerd, worden nu ook arbeidsomstandigheden en milieu
toegevoegd aan het werkingsgebied van het managementsysteem. Fase 3 en 4
kunnen ook omgewisseld worden afhankelijk van de behoeften van het bedrijf.
5. Tot slot kan de organisatie ervoor kiezen om het managementsysteem uit te breiden
tot alle aandachtsgebieden en daarbij het management van haar processen hierop af
te stemmen. Naast de al genoemde thema’s komen dan ook gebieden zoals
medewerkerstevredenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid aan bod. Het
ontwikkelen van de samenwerkingsketens met de stakeholders is een langdurig
proces dat het bedrijf echter continuïteit biedt (het essentiële kenmerk van ketens is
dat de besluitvorming over de volledige keten plaatsvindt).
Gedurende het doorlopen van de fasen verschuift het accent van reactief via preventief naar
proactief. De ontwikkeling naar proactief kent nog een aantal aanvullende aspecten die van
belang zijn:
Voortdurend zichtbare betrokkenheid van de hoogste leidinggevende(n).
Aandacht voor de belangen van alle bij de organisatie betrokkenen partijen
Verbetering van cultuur en houding/gedrag (Veiligheidscultuur)
, Binnen een managementsysteem worden drie sturingsniveaus onderscheiden: beleid
(strategisch), beheersing (tactisch) en uitvoering (operationeel). Op ieder niveau is sprake
van een cyclus: De PDCA-Cirkel, plan, do, check, act. In praktijk krijgen de fasen Check en Act
niet altijd de nodige aandacht. Organisaties zijn vaak meer bezig met het maken en
uitvoeren van plannen dan het beoordelen of de plannen het gewenste resultaat hebben en
deze zo nodig bijsturen.
Voor voortdurende verbetering is het ook noodzakelijk aan de volgende voorwaarden te
voldoen:
Zichtbaar commitment van en vertrouwen in de leiding van het bedrijf en actieve
betrokkenheid van de medewerkers;
Een lerende organisatie en een flexibele bedrijfscultuur.
2.4 omgeving van de organisatie
Om rekening te kunnen houden met de belangen van alle betrokkenen (bijvoorbeeld
opdrachtgevers, gemeente, vakbonden) is het nodig de omgeving, waarin de organisatie
opereert, goed in beeld te hebben. Het is van belang na te gaan of zij specifieke eisen
hebben op V&G-gebied. Een model dat van oudsher nadrukkelijk inspeelt op de vele
belanghebbenden en de omgeving, is het bekende INK-model
Onder de scope van het V&G-MS wordt verstaan: de omvang en de reikwijdte van
onderwerpen en thema’s op V&G-gebied binnen het managementsysteem van de
organisatie. Ook de organisatorische en ruimtelijke afbakening hoort tot de scope. Een
organisatie kiest zelf de scope en de structuur van haar managementsysteem
2.5 leiderschap
Het hogere management (en alle leidinggevenden) dienen voortdurend in ‘woord en daad’
uit te dragen dat zij arbeidsomstandigheden belangrijk vinden. ISO 45001 noemt een groot
aantal eisen verbonden aan leiderschap. Praktische methoden waarmee het commitment
van het hogere management zichtbaar kan worden getoond zijn onder andere:
Zelf de verantwoordelijkheid nemen en zelf rekenschap geven van het voorkomen
van werk gerelateerde ongevallen of gezondheidsproblemen;
Zorgen voor veilige en gezonde werkplekken;
Het belang van veilig en gezond werken promoten;
Het beschikbaar stellen van de benodigde middelen (materieel, opgeleid personeel,
huisvesting);
Een juiste veiligheidscultuur binnen de organisatie ontwikkelen, leiden en
bevorderen;
Medewerkers die incidenten, gevaren, risico’s en kansen melden beschermen tegen
represailles;
Het stellen van ambitieuze, maar wel realistische, V&G-doelstellingen;
Het voortdurend tonen van voorbeeldgedrag door het hoger management (een
absolute must);
Het hanteren van persoonlijke doel- en taakstellingen;
Het belonen/ erkenning geven (zoveel mogelijk) aan medewerkers;
Het regelmatig lopen van ronden door/met directie bijvoorbeeld in kader
maandbesprekingen;
Samenvatting
Deel 2: Beleid- Veiligheid en gezondheidsmanagement
2.1 inleiding
Een managementsysteem (ook wel zorgsysteem genoemd) is een hulpmiddel om op een
systematische en gestructureerde manier de doelen van een bedrijf of organisatie te
verwezenlijken. Afhankelijk van het thema van het systeem, spreekt men bijvoorbeeld van
een arbozorg-, een veiligheids-, een milieu- of een kwaliteitsmanagementsysteem. Veel
bedrijven werken slechts met één managementsysteem waarin verschillende thema’s zijn
opgenomen: een zogenoemd geïntegreerd managementsysteem.
De International Standard Organization (ISO) werkt zelf ook aan integratie van
managementsystemen: in 2014 is de zogenoemde High Level Structure (HLS) gepubliceerd.
In deze HLS zijn de kernelementen en -eisen opgenomen. Aan deze kern (de HLS) kunnen de
verschillende normen en richtlijnen worden ‘opgehangen’, zoals bijvoorbeeld de norm voor
arbeidsomstandigheden. Een belangrijke aanleiding om een managementsysteem als
hulpmiddel te gaan gebruiken is dat dit dwingt om te kiezen tussen dat wat belangrijk is (en
dus moet worden geregeld) en dat wat aan het vrije spel der krachten kan worden
overgelaten.
2.2 Plaats binnen het brede scala van managementsystemen
Binnen de High level structure komen als kerneisen van corporate governance (governance
betekent letterlijk ‘bestuur’) de volgende essentiële onderdelen voor:
Leiderschap
Risicomanagement
Compliance-management
Procesmanagement
Verbetermanagement
Borging en aantoonbaarheid
Integratie heeft belangrijke voordelen:
Het verbeteren van de synergie en de inzichtelijkheid: geen kunstmatige scheiding
tussen aandachtsgebieden en een eenduidige aanpak.
Het bevorderen van het gebruikersgemak in de uitvoering: geen afzonderlijke ICT-
systemen of boekwerken en minder procedures.
Het besparen van kosten: eenvoudiger systeemonderhoud, besparing op interne en
externe audits en lagere coördinatiekosten (één aanspreekpunt).
Obstakels bij integratie kunnen zijn:
Een faseverschil in de ontwikkeling van de individuele zorgsystemen. Landelijk gezien
is kwaliteitszorg het meest ontwikkeld, gevolgd door milieuzorg, terwijl arbozorg het
minst ontwikkeld lijkt. Bij een groot faseverschil is voorzichtigheid geboden met
integreren. De ontwikkelingsfase van de diverse managementsystemen beïnvloedt
het sturingsniveau (beleid, beheer en uitvoering) waarop de integratie kan
plaatsvinden. Bij een faseverschil ligt integratie op het niveau van de uitvoering het
meest voor de hand.
, De overheidsbemoeienis bij milieu, arbeidsomstandigheden en BRZO door wet- en
regelgeving en inspecties door de overheid (in overleg op te lossen).
De betrokkenheid van verschillende deskundigen zoals de arbodienst, de
milieudienst en de kwaliteitsdienst (in overleg op te lossen)
2.3 Invoering en ontwikkeling
Elk bedrijf heeft verschillende processen. Het primaire proces (de ‘core business’) is het
proces dat het bestaansrecht van een organisatie vormt, Het is van belang om het
managementsysteem op te bouwen rond deze processen. Verschillende aspecten zoals arbo,
milieu en kwaliteit kunnen op deze wijze eenvoudig en doeltreffend worden geïntegreerd.
Als een bedrijf of organisatie een managementsysteem gaat toepassen, volgt men in het
algemeen de onderstaande ontwikkelingsfasen. Hoe snel de ontwikkelingsfasen worden
doorlopen hangt met name af van het ‘lerend vermogen’ van het bedrijf en van de gestelde
prioriteiten. Het doorlopen van een fase kan enkele jaren duren. De ontwikkelingsfasen zijn:
1. De organisatie heeft nog geen managementsysteem: er bestaat echter behoefte aan
(meer) structuur, een duidelijker keuze voor de doelen en borging zodat de doelen
kunnen worden gerealiseerd. De organisatie kiest ervoor een managementsysteem
te gaan hanteren.
2. De organisatie heeft een werkend managementsysteem dat in deze fase nog sterk is
gebaseerd op normen. Dat biedt houvast en laat de medewerkers eraan wennen dat
op deze wijze wordt gewerkt. Er wordt een start gemaakt met het systematisch
beoordelen en verbeteren van de eigen prestaties.
3. Na de tweede fase wordt het managementsysteem ‘herontwerpen’ en volledig
afgestemd op het eigen primaire proces. In deze fase worden ook het beleid en de
daarvan afgeleide doel- en taakstellingen opnieuw vastgesteld. Niet zelden wordt de
nodige ballast overboord gezet. Het accent ligt in deze fase op het zelf keuzes maken.
4. In de vierde fase wordt de keuze gemaakt om het werkingsgebied van het
managementsysteem (verder) te verbreden. Bijvoorbeeld: naast kwaliteit en VCA, die
in fase 2 zijn ingevoerd, worden nu ook arbeidsomstandigheden en milieu
toegevoegd aan het werkingsgebied van het managementsysteem. Fase 3 en 4
kunnen ook omgewisseld worden afhankelijk van de behoeften van het bedrijf.
5. Tot slot kan de organisatie ervoor kiezen om het managementsysteem uit te breiden
tot alle aandachtsgebieden en daarbij het management van haar processen hierop af
te stemmen. Naast de al genoemde thema’s komen dan ook gebieden zoals
medewerkerstevredenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid aan bod. Het
ontwikkelen van de samenwerkingsketens met de stakeholders is een langdurig
proces dat het bedrijf echter continuïteit biedt (het essentiële kenmerk van ketens is
dat de besluitvorming over de volledige keten plaatsvindt).
Gedurende het doorlopen van de fasen verschuift het accent van reactief via preventief naar
proactief. De ontwikkeling naar proactief kent nog een aantal aanvullende aspecten die van
belang zijn:
Voortdurend zichtbare betrokkenheid van de hoogste leidinggevende(n).
Aandacht voor de belangen van alle bij de organisatie betrokkenen partijen
Verbetering van cultuur en houding/gedrag (Veiligheidscultuur)
, Binnen een managementsysteem worden drie sturingsniveaus onderscheiden: beleid
(strategisch), beheersing (tactisch) en uitvoering (operationeel). Op ieder niveau is sprake
van een cyclus: De PDCA-Cirkel, plan, do, check, act. In praktijk krijgen de fasen Check en Act
niet altijd de nodige aandacht. Organisaties zijn vaak meer bezig met het maken en
uitvoeren van plannen dan het beoordelen of de plannen het gewenste resultaat hebben en
deze zo nodig bijsturen.
Voor voortdurende verbetering is het ook noodzakelijk aan de volgende voorwaarden te
voldoen:
Zichtbaar commitment van en vertrouwen in de leiding van het bedrijf en actieve
betrokkenheid van de medewerkers;
Een lerende organisatie en een flexibele bedrijfscultuur.
2.4 omgeving van de organisatie
Om rekening te kunnen houden met de belangen van alle betrokkenen (bijvoorbeeld
opdrachtgevers, gemeente, vakbonden) is het nodig de omgeving, waarin de organisatie
opereert, goed in beeld te hebben. Het is van belang na te gaan of zij specifieke eisen
hebben op V&G-gebied. Een model dat van oudsher nadrukkelijk inspeelt op de vele
belanghebbenden en de omgeving, is het bekende INK-model
Onder de scope van het V&G-MS wordt verstaan: de omvang en de reikwijdte van
onderwerpen en thema’s op V&G-gebied binnen het managementsysteem van de
organisatie. Ook de organisatorische en ruimtelijke afbakening hoort tot de scope. Een
organisatie kiest zelf de scope en de structuur van haar managementsysteem
2.5 leiderschap
Het hogere management (en alle leidinggevenden) dienen voortdurend in ‘woord en daad’
uit te dragen dat zij arbeidsomstandigheden belangrijk vinden. ISO 45001 noemt een groot
aantal eisen verbonden aan leiderschap. Praktische methoden waarmee het commitment
van het hogere management zichtbaar kan worden getoond zijn onder andere:
Zelf de verantwoordelijkheid nemen en zelf rekenschap geven van het voorkomen
van werk gerelateerde ongevallen of gezondheidsproblemen;
Zorgen voor veilige en gezonde werkplekken;
Het belang van veilig en gezond werken promoten;
Het beschikbaar stellen van de benodigde middelen (materieel, opgeleid personeel,
huisvesting);
Een juiste veiligheidscultuur binnen de organisatie ontwikkelen, leiden en
bevorderen;
Medewerkers die incidenten, gevaren, risico’s en kansen melden beschermen tegen
represailles;
Het stellen van ambitieuze, maar wel realistische, V&G-doelstellingen;
Het voortdurend tonen van voorbeeldgedrag door het hoger management (een
absolute must);
Het hanteren van persoonlijke doel- en taakstellingen;
Het belonen/ erkenning geven (zoveel mogelijk) aan medewerkers;
Het regelmatig lopen van ronden door/met directie bijvoorbeeld in kader
maandbesprekingen;
