Hoofdstuk 4 Strategische situatieanalyse
4.5 Uitgewerkte SWOT-analyse
Concentratie: Als een bedrijfstak uit steeds minder concurrenten bestaat die
steeds groter worden.
Met het maken van de SWOT-analyse is de strategische situatieanalyse
compleet. Hierna kan men beginnen met het ontwikkelen van alternatieve
strategieën om de ondernemingssituatie te verbeteren.
Hoofdvormen Strategie
Defensief - Aanpassen aan de omgeving
Offensief - De omgeving aan de organisatie laten aanpassen
Uitganspunten voor een strategie (waarom kies je een bepaalde
strategie)
Generieke strategieën
o Kosten leiderschap (porter) (zo laag mogelijke kosten)
o Differentiatie (porter) (je onderscheiden van concurentie daardoor
een meer prijs)
o Focus (porter) (richten op een klein segment binnen de markt)
Strategische klok (zet vraagprijs tegenover perceptie van toegevoegde
waarde)
Waarde strategieën (excellente bedrijfsvoering, productleider,
klantpartnerschap)
Confrontatiestrategie (unieke producten maken, Extra diensten
toevoegen)
Blauwe oceaan (nieuwe markt openen)
Strategietypologieën (goudzoeker, verdediger, analist, reactor)
Richtingen voor een strategie
Marktpenetratie (het marktaandeel vergroten zonder product te
veranderen)
Marktontwikkeling (Met het huidige product op andere markten begeven)
Productontwikkeling (het marktaandeel vergroten door
productontwikkeling)
Diversificatie (Nieuw product opeen nieuwe markt) o
o Gerelateerde diversificatie (product en market diversificatie binnen
bedrijfskolom)
o Verticale achterwaartse integratie (Vander Valk zet zelf boerderijen
op om de producten in de restaurant te verkopen)
o Verticale voorwaartse integratie (Product in eigen winkel aanbieden,
dus melkboer gaat winkel openen om zijn melk te verkopen)
o Horizontale integratie (racefietsen fabrikant gaat ook racekleren
maken en verkopen)
o Ongerelateerde diversificatie (producten en markten diversificatie
die niets met de onderneming te maken heeft)
Terugtrekking (soms is het beter om producten terug te trekken)
Consolidatie (proberen op de huidige marktpositie te blijven zonder
marktaandeel vergroten)
,Hoofdstuk 7 Planning
7.1 Voor- en nadelen planning
Voordelen van planning
Coördineert de activiteiten
o Het zorgt voor structuur. Het bepaalt de richting en wijze van
werken bij een bepaalde doelstelling.
Stimuleert vooruitdenken
o Het dwingt om vooruit te kijken naar activiteiten in de toekomst en
welk kapitaal, productiemiddelen en personeel je daar voor nodig
hebt.
Verhoogt de participatie van de medewerkers (participatie = het meedoen
aan)
o Mensen die hebben kunnen meedenken aan de planning zijn eerder
geneigd zich in te zetten voor het realiseren ervan.
Vormt de basis voor effectieve controle- en beheersingsmechanismen
o Hiermee kijk je of de organisatie effectief en efficiënt heeft gewerkt.
De planning vormt hiervoor de basis. Door het resultaat te
vergelijken met het oorspronkelijke plan kan men bepalen hoe men
heeft gepresteerd.
Nadelen van planning
Kost tijd en geld
o Op lange termijn wordt dit weer terug verdient.
Kan leiden tot verstarring (verstarren = onbeweeglijk worden)
o Zorg voor flexibiliteit binnen je planning anders creëer je verstarring
7.2 Soorten plannen
De tijdspanne waarop ze betrekking heeft
o Strategische planning
Wordt opgesteld door het topmanagement. Bepaald de strategie.
(Hoe de doelstellingen worden bereikt) Termijn van 5 tot 10 jaar.
Voorbeeld: de beslissing om een nieuw product te ontwikkelen
o Tactische planning
Wordt opgesteld door het middenmanagement. Bepaald de tactiek
hoe een strategie wordt uitgevoerd. Termijn van 1 tot 5 jaar.
Voorbeeld: het kiezen van een markt voor een nieuw ontwikkeld
product en het bepalen van het moment voor het lanceren van het
nieuwe product op de gekozen markt.
o Operationele planning
Wordt opgesteld door het lage kader. Voeren de tactische doelen
van middenkader uit. Termijn van 0 tot 1 jaar.
Voorbeeld: het maken van een rooster waarin de vakanties van
verschillende medewerkers worden opgenomen, of een
productieplanning.
, Top- down of bottom-up planning
De planning kan van bovenaf of van onderaf worden opgelegd.
o Top-down planning fases: de plannen worden door de top
gemaakt en later naar beneden doorgegeven.
Concernleiding bepaald de doelstelling
Directies van divisies bepalen de globale plannen waarmee
de doelstellingen worden bereikt. (strategie)
Concernleiding keurt de globale plannen goed.
De diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische
uitvoering van de strategie bepalen dmv deelplannen.
Middenmanagement.
Ook de tactische deelplannen moeten goedgekeurd worden
door de top van de onderneming.
De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt
als uitgangspunt door de operationele planning (lage kader)
o Bottom – up planning: de basis van de planning word onder in de
organisatie gevormd en naar boven in de organisatie doorgespeeld.
Afdelingen komen met toekomstplannen o Top keurt de
plannen naar aanpassingen goed o De afdelingen gaan ze
uitwerken
Na goedkeuring van de uitwerking worden de plannen
uitgevoerd.
Voordeel van bottom-up planning ten opzichte van top-down:
Lagere delen van de organisatie voelen zich meer verbonden met de
plannen. Dit zorgt voor motivatie.
Nadeel van bottom-up planning ten opzichte van top-down:
De basis heeft geen overzicht over de totale organisatie waardoor de
afdelingsplannen niet op elkaar zijn afgestemd. Dus de synergie zal
ontbreken.
7.3 Criteria voor effectieve plannen
Criteria voor effectieve plannen
Specifiek en meetbaar
Richten op een paar kerngebieden
Uitdagend en realistisch
Richten op een specifieke periode - Een vorm van prestatiebeloning
7.4 Besluitvorming
Besluitvorming: het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest
uit een aantal alternatieven handelwijzen om een probleem op te lossen.
7.4.1 Typen beslissingen
Geprogrammeerde beslissingen: zijn beslissingen die men
routinematig neemt en waarbij men goed bekend is met de materie van
het probleem.
o Bijvoorbeeld: of een bank een cliënt wel of geen hypotheek
verstrekt.
Niet-geprogrammeerde beslissingen:
, Zijn niet vooraf te structureren omdat het probleem betrekking heeft op
een unieke situatie.
Probleem heeft zich
nooit eerder voor
gedaan en daardoor
is geen
gestandaardiseerde
procedure mogelijk.
7.4.2 Besluitvormingscondities
1. Zekerheid
Besluitvormers zijn geïnformeerd over een probleem, de alternatieve
oplossingen en respectievelijke resultaten van de alternatieven.
2. Risico
Besluitvormers zijn incompleet maar wel betrouwbaar geïnformeerd.
Geen zekerheid van de uitkomsten. Wel genoeg informatie om de groot
mogelijkste uitkomst te voorspellen.
Bayesiaanse statistiek: het alternatief met de hoogste kans wordt
gekozen.
3. Onzekerheid
Besluitvormer heeft weinig tot geen informatie over de kans van mogelijke
uitkomsten.
4. Fuzzyness
Besluitvormer kent zelfs de
mogelijke uitkomsten van de
alternatieven niet.
7.4.3 Het besluitvormingsproces
De verschillende fasen van een goed besluitvormingsproces kunnen
we weergeven met een stappenplan van 6 fasen:
1. Identificeer en verifieer probleem
Het is in deze fase belangrijk om onderscheid te maken
tussen de probleemsymptomen en de oorzaak van het
probleem.
Probleemsymptomen: zijn de verschijnselen die het
bestaan van een probleem aan het licht brengen.
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
4.5 Uitgewerkte SWOT-analyse
Concentratie: Als een bedrijfstak uit steeds minder concurrenten bestaat die
steeds groter worden.
Met het maken van de SWOT-analyse is de strategische situatieanalyse
compleet. Hierna kan men beginnen met het ontwikkelen van alternatieve
strategieën om de ondernemingssituatie te verbeteren.
Hoofdvormen Strategie
Defensief - Aanpassen aan de omgeving
Offensief - De omgeving aan de organisatie laten aanpassen
Uitganspunten voor een strategie (waarom kies je een bepaalde
strategie)
Generieke strategieën
o Kosten leiderschap (porter) (zo laag mogelijke kosten)
o Differentiatie (porter) (je onderscheiden van concurentie daardoor
een meer prijs)
o Focus (porter) (richten op een klein segment binnen de markt)
Strategische klok (zet vraagprijs tegenover perceptie van toegevoegde
waarde)
Waarde strategieën (excellente bedrijfsvoering, productleider,
klantpartnerschap)
Confrontatiestrategie (unieke producten maken, Extra diensten
toevoegen)
Blauwe oceaan (nieuwe markt openen)
Strategietypologieën (goudzoeker, verdediger, analist, reactor)
Richtingen voor een strategie
Marktpenetratie (het marktaandeel vergroten zonder product te
veranderen)
Marktontwikkeling (Met het huidige product op andere markten begeven)
Productontwikkeling (het marktaandeel vergroten door
productontwikkeling)
Diversificatie (Nieuw product opeen nieuwe markt) o
o Gerelateerde diversificatie (product en market diversificatie binnen
bedrijfskolom)
o Verticale achterwaartse integratie (Vander Valk zet zelf boerderijen
op om de producten in de restaurant te verkopen)
o Verticale voorwaartse integratie (Product in eigen winkel aanbieden,
dus melkboer gaat winkel openen om zijn melk te verkopen)
o Horizontale integratie (racefietsen fabrikant gaat ook racekleren
maken en verkopen)
o Ongerelateerde diversificatie (producten en markten diversificatie
die niets met de onderneming te maken heeft)
Terugtrekking (soms is het beter om producten terug te trekken)
Consolidatie (proberen op de huidige marktpositie te blijven zonder
marktaandeel vergroten)
,Hoofdstuk 7 Planning
7.1 Voor- en nadelen planning
Voordelen van planning
Coördineert de activiteiten
o Het zorgt voor structuur. Het bepaalt de richting en wijze van
werken bij een bepaalde doelstelling.
Stimuleert vooruitdenken
o Het dwingt om vooruit te kijken naar activiteiten in de toekomst en
welk kapitaal, productiemiddelen en personeel je daar voor nodig
hebt.
Verhoogt de participatie van de medewerkers (participatie = het meedoen
aan)
o Mensen die hebben kunnen meedenken aan de planning zijn eerder
geneigd zich in te zetten voor het realiseren ervan.
Vormt de basis voor effectieve controle- en beheersingsmechanismen
o Hiermee kijk je of de organisatie effectief en efficiënt heeft gewerkt.
De planning vormt hiervoor de basis. Door het resultaat te
vergelijken met het oorspronkelijke plan kan men bepalen hoe men
heeft gepresteerd.
Nadelen van planning
Kost tijd en geld
o Op lange termijn wordt dit weer terug verdient.
Kan leiden tot verstarring (verstarren = onbeweeglijk worden)
o Zorg voor flexibiliteit binnen je planning anders creëer je verstarring
7.2 Soorten plannen
De tijdspanne waarop ze betrekking heeft
o Strategische planning
Wordt opgesteld door het topmanagement. Bepaald de strategie.
(Hoe de doelstellingen worden bereikt) Termijn van 5 tot 10 jaar.
Voorbeeld: de beslissing om een nieuw product te ontwikkelen
o Tactische planning
Wordt opgesteld door het middenmanagement. Bepaald de tactiek
hoe een strategie wordt uitgevoerd. Termijn van 1 tot 5 jaar.
Voorbeeld: het kiezen van een markt voor een nieuw ontwikkeld
product en het bepalen van het moment voor het lanceren van het
nieuwe product op de gekozen markt.
o Operationele planning
Wordt opgesteld door het lage kader. Voeren de tactische doelen
van middenkader uit. Termijn van 0 tot 1 jaar.
Voorbeeld: het maken van een rooster waarin de vakanties van
verschillende medewerkers worden opgenomen, of een
productieplanning.
, Top- down of bottom-up planning
De planning kan van bovenaf of van onderaf worden opgelegd.
o Top-down planning fases: de plannen worden door de top
gemaakt en later naar beneden doorgegeven.
Concernleiding bepaald de doelstelling
Directies van divisies bepalen de globale plannen waarmee
de doelstellingen worden bereikt. (strategie)
Concernleiding keurt de globale plannen goed.
De diverse afdelingen van de divisies moeten de tactische
uitvoering van de strategie bepalen dmv deelplannen.
Middenmanagement.
Ook de tactische deelplannen moeten goedgekeurd worden
door de top van de onderneming.
De goedgekeurde tactische deelplannen worden gebruikt
als uitgangspunt door de operationele planning (lage kader)
o Bottom – up planning: de basis van de planning word onder in de
organisatie gevormd en naar boven in de organisatie doorgespeeld.
Afdelingen komen met toekomstplannen o Top keurt de
plannen naar aanpassingen goed o De afdelingen gaan ze
uitwerken
Na goedkeuring van de uitwerking worden de plannen
uitgevoerd.
Voordeel van bottom-up planning ten opzichte van top-down:
Lagere delen van de organisatie voelen zich meer verbonden met de
plannen. Dit zorgt voor motivatie.
Nadeel van bottom-up planning ten opzichte van top-down:
De basis heeft geen overzicht over de totale organisatie waardoor de
afdelingsplannen niet op elkaar zijn afgestemd. Dus de synergie zal
ontbreken.
7.3 Criteria voor effectieve plannen
Criteria voor effectieve plannen
Specifiek en meetbaar
Richten op een paar kerngebieden
Uitdagend en realistisch
Richten op een specifieke periode - Een vorm van prestatiebeloning
7.4 Besluitvorming
Besluitvorming: het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest
uit een aantal alternatieven handelwijzen om een probleem op te lossen.
7.4.1 Typen beslissingen
Geprogrammeerde beslissingen: zijn beslissingen die men
routinematig neemt en waarbij men goed bekend is met de materie van
het probleem.
o Bijvoorbeeld: of een bank een cliënt wel of geen hypotheek
verstrekt.
Niet-geprogrammeerde beslissingen:
, Zijn niet vooraf te structureren omdat het probleem betrekking heeft op
een unieke situatie.
Probleem heeft zich
nooit eerder voor
gedaan en daardoor
is geen
gestandaardiseerde
procedure mogelijk.
7.4.2 Besluitvormingscondities
1. Zekerheid
Besluitvormers zijn geïnformeerd over een probleem, de alternatieve
oplossingen en respectievelijke resultaten van de alternatieven.
2. Risico
Besluitvormers zijn incompleet maar wel betrouwbaar geïnformeerd.
Geen zekerheid van de uitkomsten. Wel genoeg informatie om de groot
mogelijkste uitkomst te voorspellen.
Bayesiaanse statistiek: het alternatief met de hoogste kans wordt
gekozen.
3. Onzekerheid
Besluitvormer heeft weinig tot geen informatie over de kans van mogelijke
uitkomsten.
4. Fuzzyness
Besluitvormer kent zelfs de
mogelijke uitkomsten van de
alternatieven niet.
7.4.3 Het besluitvormingsproces
De verschillende fasen van een goed besluitvormingsproces kunnen
we weergeven met een stappenplan van 6 fasen:
1. Identificeer en verifieer probleem
Het is in deze fase belangrijk om onderscheid te maken
tussen de probleemsymptomen en de oorzaak van het
probleem.
Probleemsymptomen: zijn de verschijnselen die het
bestaan van een probleem aan het licht brengen.
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
