Arbeidspsychologie: Hoofdstuk 2: Van vóór onze tijd, maar niet
onbelangrijk
2.1
3 Stromingen die in de loop van de eeuw zijn ontstaan:
1. Het Scientific Management, opgekomen aan het begin van de 20e eeuw in de VS,
belangrijke naam: Frederick Winslow Taylor 1856-1915 belangrijkste boek, The Principles
of Scientific Management.
2. De Human-Relations-beweging, ontstaan rond 1930 in de VS, belangrijk boek,
Management and te Worker (Roethlisberger & Dickson)
3. De aanpak van job enrichment en werkstructurering, rond 1960 op diverse plaatsen
opgekomen in de VS en in Europa zoals NL (vooral Philips) en Zweden (Volvo).
2.2
Problemen in de 19e eeuw:
1. Om in de toegenomen en internationaal geworden concurrentie overeind te blijven was
het nodig steeds meer te produceren tegen gelijkblijvende of lagere kosten. Hoe moest
je dat doen?
2. De arbeider maakte lange werkdagen (16 u) en had een lage productiviteit. Waar lag dat
aan? Was hij lui, werd hij soms te veel betaald, lag het aan de manier waarop het werk
werd gedaan of waren de machines niet goed of werden ze verkeerd bediend?
3. Hoe de arbeidstaken in zo'n grote organisatie zodanig op elkaar af te stemmen dat
machines en mensen zo effectief mogelijk gebruikt werden. De workflow was verre van
vloeiend.
Rate case hearings= Hierin zijn Taylor en anderen die zich voorstelden over een typerende
illustratie van de overgang van de voorwetenschappelijke naar de wetenschappelijke
benadering te vinden.
Spoorwegmaatschappijen wilde een tariefverhoging doorvoeren voor het vrachtverkeer,
hiervoor hadden ze toestemming nodig van de Interstate Commerce Commission.
Een advocaat genaamd Louis Brandeis wierp zich op als verdediger van het nationaal belang
en dat van de klanten die het niet eens waren met de tariefverhoging. Hij baseerde zijn zaak
op 2 peilers:
1. De spoorwegbazen kunnen hun claim niet waar maken omdat zij geen idee hebben hoe
hun kosten tot stand komen, laat staan dat zij duidelijk kunnen maken dat zij maximaal
efficiënt bezig zijn: zij hebben geen manier om dat vast te stellen.
2. Een efficiencyverbetering van wel 20 of 30% is zonder meer haalbaar als zij de methoden
zouden gebruiken die meneer Taylor in de afgelopen 30 jaar met succes heeft
ontwikkeld.
,Voor Taylor lag de kern van het probleem bij 2 punten:
1. Hoe kan worden vastgesteld wat een arbeider in redelijkheid kan presteren? Kan dat
objectief worden bepaald?
2. Hoe kan de arbeider worden gemotiveerd om die prestaties ook te leveren?
Het antwoord waar hij toe kwam kan in 4 punten worden samengevat:
1. Bestudeer het werk en bepaal de beste werkmethode, inclusief het juiste werktempo.
2. Selecteer de juiste arbeiders en train die in de vastgestelde methode.
3. Zorg er voor dat ze gemotiveerd zijn het gestelde productiedoel te halen; dat doe je met
een financiële prikkel.
4. Zorg dat de arbeider erop kan vertrouwen dat de leiding zijn beloftes nakomt, dus geen
aanpassing meer van de eenmaal wetenschappelijk vastgestelde tarieven.
De aanpak van Taylor is vastgesteld in het boek The Principles of Scientific Management,
de kern is al volgende: blz 50
• Voorop staat de wetenschappelijke analyse van het werk, dat wil zeggen experimentele
studie van de arbeidshandelingen om te bepalen wat de beste methode (de one best
way) van werken is om die vervolgens voor te schrijven. (Fair day's work, de arbeider
moest het werk langdurig kunnen blijven doen.)
• Goede selectie en training, d.w.z. het uitzoeken van arbeiders die in staat zijn om de
productie te leveren en hen te trainen om de methode nauwgezet te volgen.
Selectiecriterium: Wie na instructie en inwerkperiode de vastgestelde norm niet kon
halen was ongeschikt voor het werk.
• Geven van substantiële prikkel. Het tarief, het bedrag dat betaald werd per eenheid, en
de bonus die kon worden behaald als de norm werd gehaald, moesten hoog zijn en,
belangrijker, in eenmaal vastgestelde tarief- en bonussystemen mag niet worden
gesneden.
• Het principe van de ''Friendly cooperation'' tussen management en arbeiders. er dient
wederzijds vertrouwen te bestaan. Fair days wages.
Taylors werkwijze leidt als vanzelf tot een grote mate van taaksplitsing.
Handarbeid= De arbeider mag zijn hoofd thuis laten, er is geen vraag naar.
Time and motion study was een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot echt efficiënte
vormen van massaproductie, evenals tarief- en premiesystemen, plus de daarbij horende
afdelingen voor organisatie en werkvoorbereiding.
Er werd een reeks experimenten uitgevoerd in de Hawthornefabrieken in Chicago. Dit
zorgde voor een nieuwe visie op werk en organisatie.
De experimenten war men toen mee kwam staan uitvoerig beschreven in Management and
the Worker (Roethlisberger en Dicksons) en in The Human group. (Homans).
,Hawthornefabrieken waren onderdeel van Western Electric en die waren weer een
onderdeel van American Telephone and Telegraph Company (AT&T).
blz 54, 55
Freak results= Rare uitkomsten
Hawthorne-effect= Een proefgroepeffect, waarbij alleen al het feit dat men object van studie
is de uitkomsten beïnvloedt.
Manifeste inhoud van een klacht= Een duidelijke klacht.
Lantente inhoud van een klacht= Een niet gelijk herkenbare klacht.
Counselingprogramma's= Waarin werkers de kans kregen om hun hart te luchten en hun
problemen kwijt te raken.
Bank Wiring Observation Room= Een afdeling waar 14 mannen telefoonkiezers (banks)
maakten.
Human relations= Relaties tussen mensen
Gemeenschappelijke opvattingen over hoe iemand zich wel en niet behoorde te gedragen:
• Je moet niet te veel presteren, anders ben je een opjager.
• Je moet niet te weinig doen, anders ben je een lijntrekker.
• Je moet altijd maten steunen tegen de chef en ze niet verlinken.
• De baas moet zich niet als ''baas'' gedragen maar inschikkelijk zijn, anders worden we
lastig.
2 Subgroepen op de werkvloer:
1. De group in front
2. De group in back
Rolconflict= is een conflict tussen de rollen die behoren tot één positie.
Human Relations= Een beweging in de zin dat het bevorderen van goede menselijke
verhoudingen al snel gezien werd als de moderne vorm van management omdat veel
bedrijven stappen in die richting ondernamen.
Harmoniemodel= De belangen van de organisatie en die van de mensen zijn niet met elkaar
in conflict, maar lopen parallel.
, Kritiek:
• De leiding blijft het voor het zeggen hebben, en wie garandeert dat de medewerkers op
rechtvaardige wijze zullen delen in de verbeteringen?
• Aan het werk zelf wordt niks gedaan, saai routinewerk.
Positief:
• Er is aandacht gekomen voor menselijke gevoelens en relaties.
• Er is bewustzijn ontstaan over de vraag hoe de medewerker zelf de werksituatie ervaart.
• Meer inzicht gekomen in het functioneren van groepen.
2.4
Cyclustijd= De tijd nodig voor het éénmaal uitvoeren van de arbeidshandeling, oftewel het
aantal seconden tussen het begin van de handeling en het moment dat die op exact dezelfde
wijze herhaald wordt aan het volgende werkstuk.
Problemen bij Philips:
• Veel ziekteverzuim
• Productiviteit liet te wensen over
• Moeilijkheden met de kwaliteitsbeheersing
• Het was moeilijk om aan personeel te komen
• Als er werknemers aangenomen werden, namen ze snel weer ontslag
Conclusie: Het werk moet beter worden afgestemd op de kennis en capaciteiten van de
medewerkers en dat het werk moet worden omgevormd tot een zinvol geheel van taken
waarvoor de werknemer zich echt verantwoordelijk kan voelen. (en in groepsverband)
Men zocht in 4 richtingen om het ideaal uit tabel 2.5 blz 68 dichterbij te brengen:
1. Taakrevolutie
Hiermee wordt het werk afwisselender gemaakt door de mederwerkers op gezette tijden
van taak te laten wisselen met collega's die andere stukken van het werk doen. (monotonie
verbreken)
2. Taakverbreding
Ook horizontale taakverruiming genoemd, het verlengen van de werkcyclus door het
toevoegen van taken van gelijke moeilijkheidsgraad, wat meestal wordt bereikt door
samenvoeging van werk dat daarvoor over meer arbeidsposities was verdeeld. (inkorten
lange productielijnen)
3. Taakverrijking
Verticale taakverruiming of job enrichment als werkzaamheden worden toegevoegd van een
kwalitatief hoger niveau, werk dat tot dan toe door de chef, een gespecialiseerde
medewerker of een andere afdeling werd gedaan, zoals werkplanning, administratie.
onbelangrijk
2.1
3 Stromingen die in de loop van de eeuw zijn ontstaan:
1. Het Scientific Management, opgekomen aan het begin van de 20e eeuw in de VS,
belangrijke naam: Frederick Winslow Taylor 1856-1915 belangrijkste boek, The Principles
of Scientific Management.
2. De Human-Relations-beweging, ontstaan rond 1930 in de VS, belangrijk boek,
Management and te Worker (Roethlisberger & Dickson)
3. De aanpak van job enrichment en werkstructurering, rond 1960 op diverse plaatsen
opgekomen in de VS en in Europa zoals NL (vooral Philips) en Zweden (Volvo).
2.2
Problemen in de 19e eeuw:
1. Om in de toegenomen en internationaal geworden concurrentie overeind te blijven was
het nodig steeds meer te produceren tegen gelijkblijvende of lagere kosten. Hoe moest
je dat doen?
2. De arbeider maakte lange werkdagen (16 u) en had een lage productiviteit. Waar lag dat
aan? Was hij lui, werd hij soms te veel betaald, lag het aan de manier waarop het werk
werd gedaan of waren de machines niet goed of werden ze verkeerd bediend?
3. Hoe de arbeidstaken in zo'n grote organisatie zodanig op elkaar af te stemmen dat
machines en mensen zo effectief mogelijk gebruikt werden. De workflow was verre van
vloeiend.
Rate case hearings= Hierin zijn Taylor en anderen die zich voorstelden over een typerende
illustratie van de overgang van de voorwetenschappelijke naar de wetenschappelijke
benadering te vinden.
Spoorwegmaatschappijen wilde een tariefverhoging doorvoeren voor het vrachtverkeer,
hiervoor hadden ze toestemming nodig van de Interstate Commerce Commission.
Een advocaat genaamd Louis Brandeis wierp zich op als verdediger van het nationaal belang
en dat van de klanten die het niet eens waren met de tariefverhoging. Hij baseerde zijn zaak
op 2 peilers:
1. De spoorwegbazen kunnen hun claim niet waar maken omdat zij geen idee hebben hoe
hun kosten tot stand komen, laat staan dat zij duidelijk kunnen maken dat zij maximaal
efficiënt bezig zijn: zij hebben geen manier om dat vast te stellen.
2. Een efficiencyverbetering van wel 20 of 30% is zonder meer haalbaar als zij de methoden
zouden gebruiken die meneer Taylor in de afgelopen 30 jaar met succes heeft
ontwikkeld.
,Voor Taylor lag de kern van het probleem bij 2 punten:
1. Hoe kan worden vastgesteld wat een arbeider in redelijkheid kan presteren? Kan dat
objectief worden bepaald?
2. Hoe kan de arbeider worden gemotiveerd om die prestaties ook te leveren?
Het antwoord waar hij toe kwam kan in 4 punten worden samengevat:
1. Bestudeer het werk en bepaal de beste werkmethode, inclusief het juiste werktempo.
2. Selecteer de juiste arbeiders en train die in de vastgestelde methode.
3. Zorg er voor dat ze gemotiveerd zijn het gestelde productiedoel te halen; dat doe je met
een financiële prikkel.
4. Zorg dat de arbeider erop kan vertrouwen dat de leiding zijn beloftes nakomt, dus geen
aanpassing meer van de eenmaal wetenschappelijk vastgestelde tarieven.
De aanpak van Taylor is vastgesteld in het boek The Principles of Scientific Management,
de kern is al volgende: blz 50
• Voorop staat de wetenschappelijke analyse van het werk, dat wil zeggen experimentele
studie van de arbeidshandelingen om te bepalen wat de beste methode (de one best
way) van werken is om die vervolgens voor te schrijven. (Fair day's work, de arbeider
moest het werk langdurig kunnen blijven doen.)
• Goede selectie en training, d.w.z. het uitzoeken van arbeiders die in staat zijn om de
productie te leveren en hen te trainen om de methode nauwgezet te volgen.
Selectiecriterium: Wie na instructie en inwerkperiode de vastgestelde norm niet kon
halen was ongeschikt voor het werk.
• Geven van substantiële prikkel. Het tarief, het bedrag dat betaald werd per eenheid, en
de bonus die kon worden behaald als de norm werd gehaald, moesten hoog zijn en,
belangrijker, in eenmaal vastgestelde tarief- en bonussystemen mag niet worden
gesneden.
• Het principe van de ''Friendly cooperation'' tussen management en arbeiders. er dient
wederzijds vertrouwen te bestaan. Fair days wages.
Taylors werkwijze leidt als vanzelf tot een grote mate van taaksplitsing.
Handarbeid= De arbeider mag zijn hoofd thuis laten, er is geen vraag naar.
Time and motion study was een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot echt efficiënte
vormen van massaproductie, evenals tarief- en premiesystemen, plus de daarbij horende
afdelingen voor organisatie en werkvoorbereiding.
Er werd een reeks experimenten uitgevoerd in de Hawthornefabrieken in Chicago. Dit
zorgde voor een nieuwe visie op werk en organisatie.
De experimenten war men toen mee kwam staan uitvoerig beschreven in Management and
the Worker (Roethlisberger en Dicksons) en in The Human group. (Homans).
,Hawthornefabrieken waren onderdeel van Western Electric en die waren weer een
onderdeel van American Telephone and Telegraph Company (AT&T).
blz 54, 55
Freak results= Rare uitkomsten
Hawthorne-effect= Een proefgroepeffect, waarbij alleen al het feit dat men object van studie
is de uitkomsten beïnvloedt.
Manifeste inhoud van een klacht= Een duidelijke klacht.
Lantente inhoud van een klacht= Een niet gelijk herkenbare klacht.
Counselingprogramma's= Waarin werkers de kans kregen om hun hart te luchten en hun
problemen kwijt te raken.
Bank Wiring Observation Room= Een afdeling waar 14 mannen telefoonkiezers (banks)
maakten.
Human relations= Relaties tussen mensen
Gemeenschappelijke opvattingen over hoe iemand zich wel en niet behoorde te gedragen:
• Je moet niet te veel presteren, anders ben je een opjager.
• Je moet niet te weinig doen, anders ben je een lijntrekker.
• Je moet altijd maten steunen tegen de chef en ze niet verlinken.
• De baas moet zich niet als ''baas'' gedragen maar inschikkelijk zijn, anders worden we
lastig.
2 Subgroepen op de werkvloer:
1. De group in front
2. De group in back
Rolconflict= is een conflict tussen de rollen die behoren tot één positie.
Human Relations= Een beweging in de zin dat het bevorderen van goede menselijke
verhoudingen al snel gezien werd als de moderne vorm van management omdat veel
bedrijven stappen in die richting ondernamen.
Harmoniemodel= De belangen van de organisatie en die van de mensen zijn niet met elkaar
in conflict, maar lopen parallel.
, Kritiek:
• De leiding blijft het voor het zeggen hebben, en wie garandeert dat de medewerkers op
rechtvaardige wijze zullen delen in de verbeteringen?
• Aan het werk zelf wordt niks gedaan, saai routinewerk.
Positief:
• Er is aandacht gekomen voor menselijke gevoelens en relaties.
• Er is bewustzijn ontstaan over de vraag hoe de medewerker zelf de werksituatie ervaart.
• Meer inzicht gekomen in het functioneren van groepen.
2.4
Cyclustijd= De tijd nodig voor het éénmaal uitvoeren van de arbeidshandeling, oftewel het
aantal seconden tussen het begin van de handeling en het moment dat die op exact dezelfde
wijze herhaald wordt aan het volgende werkstuk.
Problemen bij Philips:
• Veel ziekteverzuim
• Productiviteit liet te wensen over
• Moeilijkheden met de kwaliteitsbeheersing
• Het was moeilijk om aan personeel te komen
• Als er werknemers aangenomen werden, namen ze snel weer ontslag
Conclusie: Het werk moet beter worden afgestemd op de kennis en capaciteiten van de
medewerkers en dat het werk moet worden omgevormd tot een zinvol geheel van taken
waarvoor de werknemer zich echt verantwoordelijk kan voelen. (en in groepsverband)
Men zocht in 4 richtingen om het ideaal uit tabel 2.5 blz 68 dichterbij te brengen:
1. Taakrevolutie
Hiermee wordt het werk afwisselender gemaakt door de mederwerkers op gezette tijden
van taak te laten wisselen met collega's die andere stukken van het werk doen. (monotonie
verbreken)
2. Taakverbreding
Ook horizontale taakverruiming genoemd, het verlengen van de werkcyclus door het
toevoegen van taken van gelijke moeilijkheidsgraad, wat meestal wordt bereikt door
samenvoeging van werk dat daarvoor over meer arbeidsposities was verdeeld. (inkorten
lange productielijnen)
3. Taakverrijking
Verticale taakverruiming of job enrichment als werkzaamheden worden toegevoegd van een
kwalitatief hoger niveau, werk dat tot dan toe door de chef, een gespecialiseerde
medewerker of een andere afdeling werd gedaan, zoals werkplanning, administratie.
