Marketing de verdieping
Table of Contents
EXTERNE ANALYSE.............................................................................................. 2
- INZICHT VERKRIJGEN IN HET DOEL VAN EEN AFNEMERSANALYSE EN DIVERSE VORMEN VAN
KLANTONDERZOEK............................................................................................................. 2
- INZICHT VERKRIJGEN IN DE STRUCTUUR EN DE ONDERDELEN VAN EEN BEDRIJFSTAKANALYSE 2
- INZICHT VERKRIJGEN IN HET UITVOEREN VAN EEN CONCURRENTIE- EN
CONCURRENTENANALYSE................................................................................................... 3
INTERNE ANALYSE............................................................................................... 4
- INZICHT VERKRIJGEN IN HET PRODUCTONTWIKKELINGSPROCES...........................................5
- INZICHT VERKRIJGEN IN DE GROEISTRATEGIEËN MARKTPENETRATIE EN
PRODUCTONTWIKKELING.................................................................................................. 11
- HET TOEPASSEN VAN DISTRIBUTIE KENGETALLEN.............................................................12
INTERNATIONALE MARKETING........................................................................13
- INZICHT VERKRIJGEN IN DE TOEPASSING VAN MARKETING IN EEN INTERNATIONALE CONTEXT
..................................................................................................................................... 13
MARKETINGSTRATEGIEËN EN – MODELLEN...................................................19
- INZICHT VERKRIJGEN IN DE RELEVANTIE VAN MARKETINGMODELLEN EN
MARKETINGTHEORIEËN VOOR HET DEFINIËREN VAN EEN MARKETINGSTRATEGIE....................19
1. MARKETING CALCULATIES...........................................................................23
- HET KUNNEN UITVOEREN VAN COMMERCIËLE BEREKENINGEN VOOR HET NEMEN VAN
MARKETINGBESLISSINGEN................................................................................................23
berekeningen op het gebied van vraag en markt:....................................................23
op het gebied van elasticiteiten:..............................................................................27
berekeningen op het gebied van reclame en promotie:...........................................28
berekeningen op het gebied van marge:..................................................................28
DUURZAME MARKETING...................................................................................29
- INZICHT VERKRIJGEN IN HET BELANG EN DE ONDERDELEN VAN DUURZAAM MARKETING
MANAGEMENT................................................................................................................. 29
de definitie is van duurzaam marketingmanagement;.............................................29
waarom een duurzame marketingstrategie en -plan voor elk bedrijf essentieel is;. 29
wat de Sustainable Development Goals voor organisaties inhouden; ......................29
wat de begrippen triple bottom line shared value, filantropie en MVO inhouden ;. 30
wat de materialiteitsmatrix en de Life Cycle Analysis inhouden; ............................31
waarom consumenten zo weinig duurzame producten kopen.................................32
1
,Externe analyse
- Inzicht verkrijgen in het doel van een afnemersanalyse en diverse
vormen van klantonderzoek
Afnemersanalyse
Toekomstige behoeften worden door mensen gewoonlijk onderschat. Daarom kunnen gegevens uit een
afnemersanalyse niet altijd als directe leidraad voor handelen worden gebruikt, maar moeten ze worden
geïnterpreteerd en vervolgens worden gecombineerd met andere bronnen.
Afnemersonderzoek kan met verschillende doelen worden gebruikt. Malhotra (2012) maakt een onderscheid in
wijzen van onderzoek:
Exploratief: kwalitatief onderzoek
Beschrijvend: kwantitatief onderzoek (enquete en observatie)
Causaal/verklarend: kwantitatief onderzoek aangevuld met
o Experimenten en/of
o Statistisch correlatie-onderzoek
Ferrel e.a. (1999) delen de afnemersanalyse in aan de hand van de zes w’s:
1. Wie zijn onze huidige en potentiële klanten?
2. Wat doen onze klanten onze producten?
3. Waar kopen onze klanten onze producten?
4. Wanneer kopen onze klanten onze producten?
5. Waarom (en hoe) kiezen onze klanten onze producten (onder andere perceptie van merken/producten
en behoeften)?
6. Waarom kopen potentiele klanten onze producten niet?
Een afnemersanalyse zelf heeft feitelijk verschillende gebruikssituaties, waarbij in de ene situatie andere
informatie moet worden verzameld dan in de andere. In onze opvatting zijn er vier gebruikssituaties of doelen
van de afnemersanalyse:
1. Gebruik voor segmentatie en doelgroep keuze (kwantitatief)
2. Gebruik als basis voor sterkte-zwakteonderzoek en merkpositioneringsbeslissingen (kwalitatief en
kwantitatief)
3. Gebruik ter controle van behaalde resultaten en effectmeting van marktinstrumenten (kwantitatief)
4. Gebruik bij de identificatie van concurrenten (kwantitatief)
- Inzicht verkrijgen in de structuur en de onderdelen van een
bedrijfstakanalyse
Bedrijfstakanalyse
Voor wat betreft de bedrijfstakanalyse worden expliciet twee doelen gesteld. We willen inzicht krijgen in:
1. de aantrekkelijkheid van de markt; het formuleren van groeistrategieën en marketingdoelstellingen
voor de markt waarvoor men de analyse uitvoert > formuleren van ambitieuze groeidoelstellingen
2. kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak; worden in een latere fase afgezet tegen de sterke en
zwakke punten, zodat de onderneming vervolgens mogelijke strategieën kan formuleren.
In een bedrijfstakanalyse worden alle mogelijke factoren onderzocht die van invloed zijn op de
marktaantrekkelijkheid.
1. Macro-omgevingsfactoren; factoren van buiten de markt waarop de
diverse aanbieders op een markt niet of nauwelijks invloed kunnen
uitoefenen, maar die wel invloed hebben op de markt, bijvoorbeeld
overheidsbeslissingen.
2. Geaggregeerde marktfactoren: factoren die betrekking hebben op de
marktvraag en die direct de aantrekkelijkheid van een markt bepalen, zoals
de marktgroei.
2
, 3. Bedrijfstakstructuurfactoren: factoren die de intensiteit van de concurrentie
op een markt bepalen, bijvoorbeeld de verdeling van de ‘macht’ op een
markt; de concentratie.
Macro-omgevingsfactoren Marktfactoren bedrijfstakstructuurfactoren
Demografisch Marktomvang Winstgevendheid
Economisch Marktgroei en fase in Dreiging van nieuwe toetreders
Sociaal-cultureel productlevenscyclus Onderhandelingsmacht van
Technologisch Conjunctuur- en leveranciers
Ecologisch seizoengevoeligheid Intensiteit van de concurrentie
Politiek-juridisch Dreiging van substituut producten
- Inzicht verkrijgen in het uitvoeren van een concurrentie- en
concurrentenanalyse
Concurrentenanalyse
In een concurrentenanalyse wordt naar afzonderlijke concurrenten gekeken. Daarom zijn de doelstellingen van
een concurrentenanalyse:
1. Inzicht krijgen in de sterke en zwakke punten van concurrenten; de sterke en zwakke punten van de
concurrenten worden vergeleken met de eigen sterke en zwakke punten, zo verkrijgt men inzicht in de
mate waarin het merk sterk c.q. zwak is ten opzichte van de concurrenten.
2. Inzicht krijgen in het toekomstige gedrag (de verwachte strategieën) van concurrenten; levert
indicaties voor kansen en bedreigingen, veroorzaakt door concurrenten. Overigens kan met betrekking
tot het toekomstige gedrag van concurrenten een onderscheid worden gemaakt in:
i. Het verwachten ‘autonome’
gedrag van de concurrenten:
wat zij van zichzelf uit van plan
zijn
ii. Mogelijke reacties van
concurrenten op strategieën
van de eigen organisatie
Bij het uitvoeren van de concurrentenanalyse kan de onderneming twee invalshoeken kiezen:
Men beschouwt concurrenten als rivalen Onderneming beschouwt concurrent als
toekomstige samenwerkingspartners
Het doel is om de concurrentie te verslaan en Samenwerking kan zover gaan dat er sprake is van
daarom richtte de concurrentenanalyse zich op het een fusie of overname; in veld bedrijfstakken is
zoeken naar de zwakke plekken van de overleving nog slechts mogelijk door samen te
tegenstander. werken met concurrenten in plaats van hen
Door hier een eigen sterk punt tegenover te stellen, proberen te verslaan.
kan een concurrentievoordeel worden behaald.
In een concurrentenanalyse kunnen vijf
fasen worden onderscheiden
1. Identificatie en keuze van
concurrenten
2. Doelstellingen van concurrenten
3. Huidige strategieën van
concurrenten
4. Identificatie van de
succesbepalende factoren en
sterktes en zwaktes van
concurrenten
3
, 5. Verwachte strategieën van concurrenten
Interne analyse
Marktafbakening
Model van Abell
4
Table of Contents
EXTERNE ANALYSE.............................................................................................. 2
- INZICHT VERKRIJGEN IN HET DOEL VAN EEN AFNEMERSANALYSE EN DIVERSE VORMEN VAN
KLANTONDERZOEK............................................................................................................. 2
- INZICHT VERKRIJGEN IN DE STRUCTUUR EN DE ONDERDELEN VAN EEN BEDRIJFSTAKANALYSE 2
- INZICHT VERKRIJGEN IN HET UITVOEREN VAN EEN CONCURRENTIE- EN
CONCURRENTENANALYSE................................................................................................... 3
INTERNE ANALYSE............................................................................................... 4
- INZICHT VERKRIJGEN IN HET PRODUCTONTWIKKELINGSPROCES...........................................5
- INZICHT VERKRIJGEN IN DE GROEISTRATEGIEËN MARKTPENETRATIE EN
PRODUCTONTWIKKELING.................................................................................................. 11
- HET TOEPASSEN VAN DISTRIBUTIE KENGETALLEN.............................................................12
INTERNATIONALE MARKETING........................................................................13
- INZICHT VERKRIJGEN IN DE TOEPASSING VAN MARKETING IN EEN INTERNATIONALE CONTEXT
..................................................................................................................................... 13
MARKETINGSTRATEGIEËN EN – MODELLEN...................................................19
- INZICHT VERKRIJGEN IN DE RELEVANTIE VAN MARKETINGMODELLEN EN
MARKETINGTHEORIEËN VOOR HET DEFINIËREN VAN EEN MARKETINGSTRATEGIE....................19
1. MARKETING CALCULATIES...........................................................................23
- HET KUNNEN UITVOEREN VAN COMMERCIËLE BEREKENINGEN VOOR HET NEMEN VAN
MARKETINGBESLISSINGEN................................................................................................23
berekeningen op het gebied van vraag en markt:....................................................23
op het gebied van elasticiteiten:..............................................................................27
berekeningen op het gebied van reclame en promotie:...........................................28
berekeningen op het gebied van marge:..................................................................28
DUURZAME MARKETING...................................................................................29
- INZICHT VERKRIJGEN IN HET BELANG EN DE ONDERDELEN VAN DUURZAAM MARKETING
MANAGEMENT................................................................................................................. 29
de definitie is van duurzaam marketingmanagement;.............................................29
waarom een duurzame marketingstrategie en -plan voor elk bedrijf essentieel is;. 29
wat de Sustainable Development Goals voor organisaties inhouden; ......................29
wat de begrippen triple bottom line shared value, filantropie en MVO inhouden ;. 30
wat de materialiteitsmatrix en de Life Cycle Analysis inhouden; ............................31
waarom consumenten zo weinig duurzame producten kopen.................................32
1
,Externe analyse
- Inzicht verkrijgen in het doel van een afnemersanalyse en diverse
vormen van klantonderzoek
Afnemersanalyse
Toekomstige behoeften worden door mensen gewoonlijk onderschat. Daarom kunnen gegevens uit een
afnemersanalyse niet altijd als directe leidraad voor handelen worden gebruikt, maar moeten ze worden
geïnterpreteerd en vervolgens worden gecombineerd met andere bronnen.
Afnemersonderzoek kan met verschillende doelen worden gebruikt. Malhotra (2012) maakt een onderscheid in
wijzen van onderzoek:
Exploratief: kwalitatief onderzoek
Beschrijvend: kwantitatief onderzoek (enquete en observatie)
Causaal/verklarend: kwantitatief onderzoek aangevuld met
o Experimenten en/of
o Statistisch correlatie-onderzoek
Ferrel e.a. (1999) delen de afnemersanalyse in aan de hand van de zes w’s:
1. Wie zijn onze huidige en potentiële klanten?
2. Wat doen onze klanten onze producten?
3. Waar kopen onze klanten onze producten?
4. Wanneer kopen onze klanten onze producten?
5. Waarom (en hoe) kiezen onze klanten onze producten (onder andere perceptie van merken/producten
en behoeften)?
6. Waarom kopen potentiele klanten onze producten niet?
Een afnemersanalyse zelf heeft feitelijk verschillende gebruikssituaties, waarbij in de ene situatie andere
informatie moet worden verzameld dan in de andere. In onze opvatting zijn er vier gebruikssituaties of doelen
van de afnemersanalyse:
1. Gebruik voor segmentatie en doelgroep keuze (kwantitatief)
2. Gebruik als basis voor sterkte-zwakteonderzoek en merkpositioneringsbeslissingen (kwalitatief en
kwantitatief)
3. Gebruik ter controle van behaalde resultaten en effectmeting van marktinstrumenten (kwantitatief)
4. Gebruik bij de identificatie van concurrenten (kwantitatief)
- Inzicht verkrijgen in de structuur en de onderdelen van een
bedrijfstakanalyse
Bedrijfstakanalyse
Voor wat betreft de bedrijfstakanalyse worden expliciet twee doelen gesteld. We willen inzicht krijgen in:
1. de aantrekkelijkheid van de markt; het formuleren van groeistrategieën en marketingdoelstellingen
voor de markt waarvoor men de analyse uitvoert > formuleren van ambitieuze groeidoelstellingen
2. kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak; worden in een latere fase afgezet tegen de sterke en
zwakke punten, zodat de onderneming vervolgens mogelijke strategieën kan formuleren.
In een bedrijfstakanalyse worden alle mogelijke factoren onderzocht die van invloed zijn op de
marktaantrekkelijkheid.
1. Macro-omgevingsfactoren; factoren van buiten de markt waarop de
diverse aanbieders op een markt niet of nauwelijks invloed kunnen
uitoefenen, maar die wel invloed hebben op de markt, bijvoorbeeld
overheidsbeslissingen.
2. Geaggregeerde marktfactoren: factoren die betrekking hebben op de
marktvraag en die direct de aantrekkelijkheid van een markt bepalen, zoals
de marktgroei.
2
, 3. Bedrijfstakstructuurfactoren: factoren die de intensiteit van de concurrentie
op een markt bepalen, bijvoorbeeld de verdeling van de ‘macht’ op een
markt; de concentratie.
Macro-omgevingsfactoren Marktfactoren bedrijfstakstructuurfactoren
Demografisch Marktomvang Winstgevendheid
Economisch Marktgroei en fase in Dreiging van nieuwe toetreders
Sociaal-cultureel productlevenscyclus Onderhandelingsmacht van
Technologisch Conjunctuur- en leveranciers
Ecologisch seizoengevoeligheid Intensiteit van de concurrentie
Politiek-juridisch Dreiging van substituut producten
- Inzicht verkrijgen in het uitvoeren van een concurrentie- en
concurrentenanalyse
Concurrentenanalyse
In een concurrentenanalyse wordt naar afzonderlijke concurrenten gekeken. Daarom zijn de doelstellingen van
een concurrentenanalyse:
1. Inzicht krijgen in de sterke en zwakke punten van concurrenten; de sterke en zwakke punten van de
concurrenten worden vergeleken met de eigen sterke en zwakke punten, zo verkrijgt men inzicht in de
mate waarin het merk sterk c.q. zwak is ten opzichte van de concurrenten.
2. Inzicht krijgen in het toekomstige gedrag (de verwachte strategieën) van concurrenten; levert
indicaties voor kansen en bedreigingen, veroorzaakt door concurrenten. Overigens kan met betrekking
tot het toekomstige gedrag van concurrenten een onderscheid worden gemaakt in:
i. Het verwachten ‘autonome’
gedrag van de concurrenten:
wat zij van zichzelf uit van plan
zijn
ii. Mogelijke reacties van
concurrenten op strategieën
van de eigen organisatie
Bij het uitvoeren van de concurrentenanalyse kan de onderneming twee invalshoeken kiezen:
Men beschouwt concurrenten als rivalen Onderneming beschouwt concurrent als
toekomstige samenwerkingspartners
Het doel is om de concurrentie te verslaan en Samenwerking kan zover gaan dat er sprake is van
daarom richtte de concurrentenanalyse zich op het een fusie of overname; in veld bedrijfstakken is
zoeken naar de zwakke plekken van de overleving nog slechts mogelijk door samen te
tegenstander. werken met concurrenten in plaats van hen
Door hier een eigen sterk punt tegenover te stellen, proberen te verslaan.
kan een concurrentievoordeel worden behaald.
In een concurrentenanalyse kunnen vijf
fasen worden onderscheiden
1. Identificatie en keuze van
concurrenten
2. Doelstellingen van concurrenten
3. Huidige strategieën van
concurrenten
4. Identificatie van de
succesbepalende factoren en
sterktes en zwaktes van
concurrenten
3
, 5. Verwachte strategieën van concurrenten
Interne analyse
Marktafbakening
Model van Abell
4
