Managen
1. Het besturen en beheersen van individuen in hun gedrag
2. Begrijpen van het gedrag van mensen
Het gaat er dus om dat je leert begrijpen hoe de mensen binnen jouw organisatie zijn en op basis
daarvan kunt besturen en beheersen.
Configuratie Dominant Primair organisatie Type decentralisatie
organisatiedeel mechanisme
Ondernemingsorganisatie Strategische top Direct toezicht Verticale en
horizontale
Machineorganisatie Techno structuur Standaardisatie van Beperkte horizontale
processen decentralisatie
Professionele organisatie Operationele kern Standaardisatie van Horizontale
bekwaamheden decentralisatie
Divisie organisatie Middenkader Standaardisatie van Beperkte verticale
resultaten decentralisatie
Autocratie organisatie Ondersteunende staf Onderlinge Geselecteerde
afstemming decentralisatie
Building block 1: ontwerpparameters
4 Hoofdcategorieën die de zichtbare organisatiestructuuronderdelen zijn
Ontwerp van posities: gaat specifiek in op posities die je in organisaties terugziet:
o Taakspecialisatie Hoeveel taken en hoeveel zeggenschap
Horizontale taakspecialisatie: vernauwing van taken: heel weinig taken
Verticale taakspecialisatie: uitvoering los v/d zeggenschap: kijkt in hoeverre de
medewerker macht heeft over hoe de taken uitgevoerd moeten worden
o Formalisatie van gedrag van de medewerkers in die posities
De functiebeschrijving is heel duidelijk/standaard
Inhoud van het werk (volgorde uitvoering taken) gestandaardiseerd /minder
gestandaardiseerd
Regels (voorschriften kleding, formulieren)
o Training en indoctrinatie die gepaard gaan in die posities aanleren van bepaalde
kennis/vaardigheden en normen en waarden.
Ontwerp van de superstructuur (op teamniveau: hoe moet die eruitzien?)
o Groepering van eenheden
Groepering naar functie: om middelen goederen/diensten te produceren
(bijvoorbeeld: je zet mensen met dezelfde functie en/of vaardigheden bij
elkaar)
Groepering naar markt: dan ga je kijken naar doelen van de productie.
o Grootte/omvang van eenheden
Dit kan heel bepalend zijn voor het organisatietype dat je bent
Ontwerp van laterale overlegstructuren: linken de posities en superstructuur aan elkaar. Er
zijn systemen waarmee de links tussen afdelingen gecontroleerd kunnen worden.
o Planning en controle (standaardisatie): hoe kun je die werkprocessen het beste
plannen? Hoe plan je de informatievoorziening?
o Verbindingsmiddelen (onderlinge aanpassing, besluitvormingsprocessen,
constellaties) Wie besluit over bepaalde werkprocessen?
Ontwerp van besluitvormingssysteem: waar ligt de macht over de werkprocessen?
, o Verticale decentralisatie: zodra de macht steeds verder naar beneden wordt gelegd
(hoeveel gaat er weg van het ‘hoofd’).
o Verticale centralisatie:
o Horizontale decentralisatie: de macht over besluitvorming haal je uit de
hiërarchische lijnen en legt het veel meer bij de stafafdelingen (macht valt buiten
managers, wordt verplaatst van managers naar niet managers).
o Horizontale centralisatie: juist wel hiërarchie
Building block 2: organisatieonderdelen
6 Verschillende organisatieonderdelen (Mintzberg):
Strategic Apex strategische top
Middle Line middelmanagement/lijnmanagers
Operating Core operationele kern
Stafafdelingen:
Technostructure: hier zitten afdelingen die directe ondersteuning bieden aan de
operationele kern (dus aan de primaire werkprocessen).
Support Staff ondersteunende diensten. Zijn niet direct steunend aan de ondersteuning
van werkprocessen, maar wel heel belangrijk om de organisatie draaiend te houden.
Ideology organisatiecultuur
Building block 3: coördinatiemechanismen
Het gaat hier om het coördineren en beheersen van de werkprocessen (m.a.w. deel van managen)
Er zijn verschillende manieren om dat te doen:
o Onderlinge afstemming
o Rechtstreeks toezicht
o Standaardisatie werkprocessen
o Standaardisatie resultaten
o Standaardisatie bekwaamheden en kennis
o (Standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden, doorgaans voor de gehele
organisatie)
Building block 4: situationele factoren
Gaat vaak om factoren zoals leeftijd en omvang van de organisatie.
En ook de omgeving van de organisatie en haar macht/invloed (bijv. stakeholders,
overheden, belangengroepen, vakbonden etc…)
Met deze omstandigheden heeft de organisatie te maken en daar moet ze op ingericht zijn.
Benaderingen op management en managementstijlen
Trait benadering
Beïnvloedbaar en onbeïnvloedbaar: kun je een eigenschap van een manager beïnvloeden als
organisatie of omgeving? Is iets aan te leren?
Stabiel en instabiel: is het binnen de persoon zelf heel veranderlijk? Kennis en vaardigheden
heb je, zodra je die hebt aangeleerd, stabiel in je persoon zitten. Maar behoeften kunnen
van de een op de andere dag verschillen.
Gedragsbenadering
De eigenschappen en vaardigheden van de manager leiden tot een bepaalde
managementbenadering.
,Gedrag managers
Interpersoonlijke rollen: gedragingen die te maken hebben met de mensen en medewerkers om ze
heen:
Figurehead (boegbeeld): de symbolische verplichtingen. Je bent het voorbeeld.
Leader (leider): aansturen en motiveren van medewerkers
Liaison (bondgenoot): ook relaties buiten de organisatie onderhouden.
Informatie rollen: gedragingen die gekoppeld zijn aan het informatie geven en verkrijgen om te
managen (besturen en beheerser)
Monitor (monitor): informatie vergaren om jouw afdeling/organisatie te kunnen besturen
Disseminator (verspreider): de nodige informatie delen zodat je medewerkers hun werk
kunnen doen
Spokesman (woordvoerder): informatie delen of verkrijgen van mensen buiten de afdeling of
organisatie
Decisional roles:
Entrepreneur (ondernemer): vooral bezig met renovaties/trends/veranderingen. Komt met
de nieuwe ideeën
Disturbance handler (ordehandhaver): omgaan met crisis en conflict
Resource allocator (middelen toebedelen): wie doet welke taken? Waar geven we het geld
aan uit? Wie krijgt welke middelen?
Negotiator (onderhandelaar): onderhandelingen over bijvoorbeeld salaris, prijs leveranciers
etc…
Interactiebenadering
Hoe het gedrag van de manager interacteert met het gedrag van de medewerkers.
Power-influence theory
Power = capaciteit om de attitudes en het gedrag van mensen te beïnvloeden. 2 soorten macht:
1. Positie macht:
o Legitieme macht: je hebt het label manager.
o Beloningsmacht: de manager heeft de macht om een beloning te geven aan
medewerker
o Dwingende macht: Je moet doen wat ik zeg
o Informatiemacht: de manager weet beter wat er in de organisatie speelt
2. Persoonlijke macht
o Macht door expertise: als de manager meer kennis en vaardigheden heeft dan de
medewerkers, kan zij dus ook veel meer invloed uitoefenen.
o Macht door likeability (hoogste vorm van macht): gezag. Heel natuurlijk: je hebt de
uitstraling dat mensen zich met jou kunnen identificeren en tegen je opkijken
Social exchange theory
Als jij als manager goed doet voor je medewerkers (juiste middelen, beloningen etc… aanbieden) dan
zet de medewerker daar iets tegenover. Evaluatie vertrouwen en loyaliteit verbondenheid
Contingentiebenadering
Kijkt vooral naar hoe omstandigheden (contigenties) in de organisatie of de omgeving van de
organisatie invloed hebben op het gedrag van managers en de interactie tussen manager en
medewerkers en ook de attitudes en gedragingen van de medewerkers zelf.
invloed van de contingentiebenadering op de interacties tussen de manager en medewerker.
,Situatie: stimulerings- en beloningsstructuren begrenst
Social exchange wordt sterk begrenst
Beloningsmacht beperkt
Situatie: hoge zichtbaarheid door public scrutiny (media)
Gedrag: sterke focus op in-role performance → als je extra-role performance doet voor de
ene klant maar niet voor de andere klant en dat wordt zichtbaar, krijg je ongelijke
behandeling en dat wil je voorkomen als ambtenaar.
Situatie: stimulerings- en beloningsstructuren begrenst
Attitude: extrinsieke motivatie daalt
SHRM-benadering
“A happy worker is a productive worker” → het idee als je goed welzijn hebt en dat stimuleert als
manager, dan krijg je uiteindelijk ook productieve medewerkers.
Integratiebenadering
De benadering die alle andere benaderingen samenvoegt in één geheel.
Integratie transactioneel (oud):
Traits: technical skills, prestatiebehoefte
Behavior: de drie gedragingen
Interactie: social exchange
Contingentie: stabiele omgeving en eenvoudige structuur/machine bureaucratie
SHRM: in-role gedrag, extrinsieke motivatie
3 gedragingen transactionele stijl:
Contingent reward → afhankelijk van presteren belonen
Active management by exception: gedurende → gedurende het werk al straffen en daarmee
aansturen
Passive management by exception: achteraf → achteraf straffen. Bijsturen
Integratie transformationeel (nieuw):
Traits: interpersonal skills, zelf-effectiviteit, machtsbehoefte
Behavior: de vier gedragingen
Interactie: charisma
Contingentie: dynamische instabiele omgeving met veel veranderingen met een innovatie
structuur
SHRM: meer vertrouwen, motivatie, extra-role gedrag -
4 gedragingen transformationele stijl
Idealised influence → dat je een voorbeeldrol inneemt als manager, dat mensen je graag
willen volgen daarom
Intellectual stimulation → je daagt medewerkers uit om te leren en te groeien
Inspirational motivation → inspireert medewerkers om tot nieuwe hoogtes te komen, steeds
beter te worden in hun werk
Individualised consideration → coachende rol innemen gedurende het proces en autonomie
geven om hun werk tot een goed einde te brengen.
, Organisatecultuur
Culturele perspectieven
1. Integratieperspectief (organisatie heeft een cultuur)
o Vooral oog voor datgene dat mensen samenbindt (the social glue that binds)
o Conformiteit
o Geen oog voor verschillen
o Identificeren zich aan waar de organisatie voor staat
o Gedragverandering -> leider staat centraal (top down)
2. Differentiatieperspectief (organisate is een cultuur)
o Verschillen tussen groepen
o Consensus, maar ook tegenstrijdige belangen en machtsverhoudignen tussen
groepen
o Organisatiecultuur bestaat uit subculturen
o Wij zij gevoel tussen subculturen
o Gedragsverandering -> vanuit groepen verandering op gang brengen (bottum up)
3. Fragmentatieperspectief (organisate is een cultuur)
o Meer oog voor ambiguïteit en verschil
o Individuele betekenisgeving van mensen staat centraal
o Niet alleen oog voor het individu. Ook op organisatieniveau ruimte voor ambiguïteit
en betekenisgeving.
o Gedragsverandering -> komt vanuit individuen (moeilijk te sturen vanuit manager)
Model van shein
3 niveaus: vergelijkbaar met ijsbergmodel. Een klein stuk boven water (artifacts), de rest onder
water.
Artifacts (zichtbare handelingen en symbolen, materiele zaken): de uiterlijke
cultuuraspecten.
Espoused Values (waarden/ doelen/ strategien die welbewust worden nagestreefd):
waarden die de medewerker omarmen
Basic Underlying Assumptions (vanzelfsprekende, onbewuste overtuigingen/ opvattingen):
dingen die we als vanzelfsprekend zien en niet meer onder woorden kunnen brengen. Zitten
fundamenteel in ons
Model van hofstede
1. Symbolen – meest oppervlakkig, BV woorden, gebaren
2. Helden – Ideaaltypische personen met symboolwaarde binnen cultuur, BV oprichter
3. Rituelen – Conventionele collecteve activiteiten, BV groeten
4. Waarden – kern: datgene waar in ons diepste wezen aan hechten, BV veiligheid
Om tot de kern te komen moet je alle lagen afpellen. De buitenste drie lagen zijn het
makkelijkst te veranderen. Dit zijn praktijken.
Model van Parker
‘Sites of division’ organisaties zijn plekken waar verschillen van mensen een belangrijke rol spelen.
De verschillende groepen bepalen hoe de verschillende culturen in de organisatie eruitzien.
De cultuur waarmee wij ons identificeren staat centraal in Parkers theorie.
De drie divisions of dividing van Parker:
Spatial/functional Geographic and/or departemental dividing –
‘them over herem us over here’
Generational Age and/or historical dividing – ‘them from that
time, us from this time’
1. Het besturen en beheersen van individuen in hun gedrag
2. Begrijpen van het gedrag van mensen
Het gaat er dus om dat je leert begrijpen hoe de mensen binnen jouw organisatie zijn en op basis
daarvan kunt besturen en beheersen.
Configuratie Dominant Primair organisatie Type decentralisatie
organisatiedeel mechanisme
Ondernemingsorganisatie Strategische top Direct toezicht Verticale en
horizontale
Machineorganisatie Techno structuur Standaardisatie van Beperkte horizontale
processen decentralisatie
Professionele organisatie Operationele kern Standaardisatie van Horizontale
bekwaamheden decentralisatie
Divisie organisatie Middenkader Standaardisatie van Beperkte verticale
resultaten decentralisatie
Autocratie organisatie Ondersteunende staf Onderlinge Geselecteerde
afstemming decentralisatie
Building block 1: ontwerpparameters
4 Hoofdcategorieën die de zichtbare organisatiestructuuronderdelen zijn
Ontwerp van posities: gaat specifiek in op posities die je in organisaties terugziet:
o Taakspecialisatie Hoeveel taken en hoeveel zeggenschap
Horizontale taakspecialisatie: vernauwing van taken: heel weinig taken
Verticale taakspecialisatie: uitvoering los v/d zeggenschap: kijkt in hoeverre de
medewerker macht heeft over hoe de taken uitgevoerd moeten worden
o Formalisatie van gedrag van de medewerkers in die posities
De functiebeschrijving is heel duidelijk/standaard
Inhoud van het werk (volgorde uitvoering taken) gestandaardiseerd /minder
gestandaardiseerd
Regels (voorschriften kleding, formulieren)
o Training en indoctrinatie die gepaard gaan in die posities aanleren van bepaalde
kennis/vaardigheden en normen en waarden.
Ontwerp van de superstructuur (op teamniveau: hoe moet die eruitzien?)
o Groepering van eenheden
Groepering naar functie: om middelen goederen/diensten te produceren
(bijvoorbeeld: je zet mensen met dezelfde functie en/of vaardigheden bij
elkaar)
Groepering naar markt: dan ga je kijken naar doelen van de productie.
o Grootte/omvang van eenheden
Dit kan heel bepalend zijn voor het organisatietype dat je bent
Ontwerp van laterale overlegstructuren: linken de posities en superstructuur aan elkaar. Er
zijn systemen waarmee de links tussen afdelingen gecontroleerd kunnen worden.
o Planning en controle (standaardisatie): hoe kun je die werkprocessen het beste
plannen? Hoe plan je de informatievoorziening?
o Verbindingsmiddelen (onderlinge aanpassing, besluitvormingsprocessen,
constellaties) Wie besluit over bepaalde werkprocessen?
Ontwerp van besluitvormingssysteem: waar ligt de macht over de werkprocessen?
, o Verticale decentralisatie: zodra de macht steeds verder naar beneden wordt gelegd
(hoeveel gaat er weg van het ‘hoofd’).
o Verticale centralisatie:
o Horizontale decentralisatie: de macht over besluitvorming haal je uit de
hiërarchische lijnen en legt het veel meer bij de stafafdelingen (macht valt buiten
managers, wordt verplaatst van managers naar niet managers).
o Horizontale centralisatie: juist wel hiërarchie
Building block 2: organisatieonderdelen
6 Verschillende organisatieonderdelen (Mintzberg):
Strategic Apex strategische top
Middle Line middelmanagement/lijnmanagers
Operating Core operationele kern
Stafafdelingen:
Technostructure: hier zitten afdelingen die directe ondersteuning bieden aan de
operationele kern (dus aan de primaire werkprocessen).
Support Staff ondersteunende diensten. Zijn niet direct steunend aan de ondersteuning
van werkprocessen, maar wel heel belangrijk om de organisatie draaiend te houden.
Ideology organisatiecultuur
Building block 3: coördinatiemechanismen
Het gaat hier om het coördineren en beheersen van de werkprocessen (m.a.w. deel van managen)
Er zijn verschillende manieren om dat te doen:
o Onderlinge afstemming
o Rechtstreeks toezicht
o Standaardisatie werkprocessen
o Standaardisatie resultaten
o Standaardisatie bekwaamheden en kennis
o (Standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden, doorgaans voor de gehele
organisatie)
Building block 4: situationele factoren
Gaat vaak om factoren zoals leeftijd en omvang van de organisatie.
En ook de omgeving van de organisatie en haar macht/invloed (bijv. stakeholders,
overheden, belangengroepen, vakbonden etc…)
Met deze omstandigheden heeft de organisatie te maken en daar moet ze op ingericht zijn.
Benaderingen op management en managementstijlen
Trait benadering
Beïnvloedbaar en onbeïnvloedbaar: kun je een eigenschap van een manager beïnvloeden als
organisatie of omgeving? Is iets aan te leren?
Stabiel en instabiel: is het binnen de persoon zelf heel veranderlijk? Kennis en vaardigheden
heb je, zodra je die hebt aangeleerd, stabiel in je persoon zitten. Maar behoeften kunnen
van de een op de andere dag verschillen.
Gedragsbenadering
De eigenschappen en vaardigheden van de manager leiden tot een bepaalde
managementbenadering.
,Gedrag managers
Interpersoonlijke rollen: gedragingen die te maken hebben met de mensen en medewerkers om ze
heen:
Figurehead (boegbeeld): de symbolische verplichtingen. Je bent het voorbeeld.
Leader (leider): aansturen en motiveren van medewerkers
Liaison (bondgenoot): ook relaties buiten de organisatie onderhouden.
Informatie rollen: gedragingen die gekoppeld zijn aan het informatie geven en verkrijgen om te
managen (besturen en beheerser)
Monitor (monitor): informatie vergaren om jouw afdeling/organisatie te kunnen besturen
Disseminator (verspreider): de nodige informatie delen zodat je medewerkers hun werk
kunnen doen
Spokesman (woordvoerder): informatie delen of verkrijgen van mensen buiten de afdeling of
organisatie
Decisional roles:
Entrepreneur (ondernemer): vooral bezig met renovaties/trends/veranderingen. Komt met
de nieuwe ideeën
Disturbance handler (ordehandhaver): omgaan met crisis en conflict
Resource allocator (middelen toebedelen): wie doet welke taken? Waar geven we het geld
aan uit? Wie krijgt welke middelen?
Negotiator (onderhandelaar): onderhandelingen over bijvoorbeeld salaris, prijs leveranciers
etc…
Interactiebenadering
Hoe het gedrag van de manager interacteert met het gedrag van de medewerkers.
Power-influence theory
Power = capaciteit om de attitudes en het gedrag van mensen te beïnvloeden. 2 soorten macht:
1. Positie macht:
o Legitieme macht: je hebt het label manager.
o Beloningsmacht: de manager heeft de macht om een beloning te geven aan
medewerker
o Dwingende macht: Je moet doen wat ik zeg
o Informatiemacht: de manager weet beter wat er in de organisatie speelt
2. Persoonlijke macht
o Macht door expertise: als de manager meer kennis en vaardigheden heeft dan de
medewerkers, kan zij dus ook veel meer invloed uitoefenen.
o Macht door likeability (hoogste vorm van macht): gezag. Heel natuurlijk: je hebt de
uitstraling dat mensen zich met jou kunnen identificeren en tegen je opkijken
Social exchange theory
Als jij als manager goed doet voor je medewerkers (juiste middelen, beloningen etc… aanbieden) dan
zet de medewerker daar iets tegenover. Evaluatie vertrouwen en loyaliteit verbondenheid
Contingentiebenadering
Kijkt vooral naar hoe omstandigheden (contigenties) in de organisatie of de omgeving van de
organisatie invloed hebben op het gedrag van managers en de interactie tussen manager en
medewerkers en ook de attitudes en gedragingen van de medewerkers zelf.
invloed van de contingentiebenadering op de interacties tussen de manager en medewerker.
,Situatie: stimulerings- en beloningsstructuren begrenst
Social exchange wordt sterk begrenst
Beloningsmacht beperkt
Situatie: hoge zichtbaarheid door public scrutiny (media)
Gedrag: sterke focus op in-role performance → als je extra-role performance doet voor de
ene klant maar niet voor de andere klant en dat wordt zichtbaar, krijg je ongelijke
behandeling en dat wil je voorkomen als ambtenaar.
Situatie: stimulerings- en beloningsstructuren begrenst
Attitude: extrinsieke motivatie daalt
SHRM-benadering
“A happy worker is a productive worker” → het idee als je goed welzijn hebt en dat stimuleert als
manager, dan krijg je uiteindelijk ook productieve medewerkers.
Integratiebenadering
De benadering die alle andere benaderingen samenvoegt in één geheel.
Integratie transactioneel (oud):
Traits: technical skills, prestatiebehoefte
Behavior: de drie gedragingen
Interactie: social exchange
Contingentie: stabiele omgeving en eenvoudige structuur/machine bureaucratie
SHRM: in-role gedrag, extrinsieke motivatie
3 gedragingen transactionele stijl:
Contingent reward → afhankelijk van presteren belonen
Active management by exception: gedurende → gedurende het werk al straffen en daarmee
aansturen
Passive management by exception: achteraf → achteraf straffen. Bijsturen
Integratie transformationeel (nieuw):
Traits: interpersonal skills, zelf-effectiviteit, machtsbehoefte
Behavior: de vier gedragingen
Interactie: charisma
Contingentie: dynamische instabiele omgeving met veel veranderingen met een innovatie
structuur
SHRM: meer vertrouwen, motivatie, extra-role gedrag -
4 gedragingen transformationele stijl
Idealised influence → dat je een voorbeeldrol inneemt als manager, dat mensen je graag
willen volgen daarom
Intellectual stimulation → je daagt medewerkers uit om te leren en te groeien
Inspirational motivation → inspireert medewerkers om tot nieuwe hoogtes te komen, steeds
beter te worden in hun werk
Individualised consideration → coachende rol innemen gedurende het proces en autonomie
geven om hun werk tot een goed einde te brengen.
, Organisatecultuur
Culturele perspectieven
1. Integratieperspectief (organisatie heeft een cultuur)
o Vooral oog voor datgene dat mensen samenbindt (the social glue that binds)
o Conformiteit
o Geen oog voor verschillen
o Identificeren zich aan waar de organisatie voor staat
o Gedragverandering -> leider staat centraal (top down)
2. Differentiatieperspectief (organisate is een cultuur)
o Verschillen tussen groepen
o Consensus, maar ook tegenstrijdige belangen en machtsverhoudignen tussen
groepen
o Organisatiecultuur bestaat uit subculturen
o Wij zij gevoel tussen subculturen
o Gedragsverandering -> vanuit groepen verandering op gang brengen (bottum up)
3. Fragmentatieperspectief (organisate is een cultuur)
o Meer oog voor ambiguïteit en verschil
o Individuele betekenisgeving van mensen staat centraal
o Niet alleen oog voor het individu. Ook op organisatieniveau ruimte voor ambiguïteit
en betekenisgeving.
o Gedragsverandering -> komt vanuit individuen (moeilijk te sturen vanuit manager)
Model van shein
3 niveaus: vergelijkbaar met ijsbergmodel. Een klein stuk boven water (artifacts), de rest onder
water.
Artifacts (zichtbare handelingen en symbolen, materiele zaken): de uiterlijke
cultuuraspecten.
Espoused Values (waarden/ doelen/ strategien die welbewust worden nagestreefd):
waarden die de medewerker omarmen
Basic Underlying Assumptions (vanzelfsprekende, onbewuste overtuigingen/ opvattingen):
dingen die we als vanzelfsprekend zien en niet meer onder woorden kunnen brengen. Zitten
fundamenteel in ons
Model van hofstede
1. Symbolen – meest oppervlakkig, BV woorden, gebaren
2. Helden – Ideaaltypische personen met symboolwaarde binnen cultuur, BV oprichter
3. Rituelen – Conventionele collecteve activiteiten, BV groeten
4. Waarden – kern: datgene waar in ons diepste wezen aan hechten, BV veiligheid
Om tot de kern te komen moet je alle lagen afpellen. De buitenste drie lagen zijn het
makkelijkst te veranderen. Dit zijn praktijken.
Model van Parker
‘Sites of division’ organisaties zijn plekken waar verschillen van mensen een belangrijke rol spelen.
De verschillende groepen bepalen hoe de verschillende culturen in de organisatie eruitzien.
De cultuur waarmee wij ons identificeren staat centraal in Parkers theorie.
De drie divisions of dividing van Parker:
Spatial/functional Geographic and/or departemental dividing –
‘them over herem us over here’
Generational Age and/or historical dividing – ‘them from that
time, us from this time’
