HRM: Zorgen voor de juiste mensen in de juiste hoeveelheid op de juiste plaats op het juiste moment
teneinde de doelstellingen van de organisatie te realiseren.
Personeelsplanning:
Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch organisatie beleid rond de instroom,
doorstroom en uitstroom van personeel zodat een doeltreffende allocatie van arbeid tot stand wordt
gebracht.
• Waarom? → De arbeidsmarkt verandert, Ontgroening en vergrijzing, schaarste geschikt
personeel.
• Fasen → Onderzoeken, Voorspellen, Plannen, Terugkoppelen.
Personeelsbehoefte wordt beïnvloed door:
Kwantitatieve aspecten:
-Afzet (economische context)
-Productietechnologie (technische context)
-Arbeidsaanbod ( arbeidsmarktcontext)
Kwalitatieve aspecten:
-Functies/ taken veranderen, verandering product, marktconcepten, organisatiestructuren,
procesinnovaties, etc.
Flexibiliteitsbehoefte
-Numerieke flexibiliteit (toename flexibele arbeidscontracten)
-Functionele flexibiliteit (het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers → opleidings- en
mobiliteitsprogramma’s)
Instroom: Hoeveel mensen nu nodig en hoeveel mensen straks nodig. Acties/binding.
→ instrumenten: persooneelsplanning, werving&selectie, introductie&socialisatie.
Doorstroom: Welke mensen en hoeveel zijn in staat om de ontwikkeling door te maken die nodig zijn
gezien de veranderende eisen/markt omstandigheden?
→ instrumenten: Overplaatsing, Opleiding, Demotie, Duurzame inzetbaarheid, Seniorenbeleid.
Uitstroom: Welke mensen en hoeveel hebben nu onvoldoende toegevoegde waarde voor de organisatie
en kunnen dit binnen 1 tot 2 jaar ook niet ontwikkelen.
→ Instrumenten: Collectief ontslag, Eenzijdig ontslag, Ontslag in overleg, Outplacement.
Prestatie- of 'performance management'?
Een methode om op systematische wijze de prestaties van medewerkers te bepalen, te verbeteren, te
beoordelen en (eventueel) te belonen.
Is van toepassing
- Wanneer in een cyclus van gesprekken afspraken worden bewaakt en wordt gecontroleerd of deze ook
werkelijk tot de gewenste resultaten leiden.
- Wanneer medewerkers op hun output beoordeeld en beloond worden.
- Wanneer bedrijfsdoelen een vertaling krijgen naar individuele doelen, die vervolgens gemonitord en
beoordeeld worden via een gesprekscyclus
, Kanttekeningen van Perfomance Management:
-Managers kunnen individuele prestaties moeilijk objectief en valide beoordelen
-Het verbeteren van individuele prestaties leidt niet automatisch tot het verbeteren van de prestaties
van de organisatie
-Beoordelen en coachen door dezelfde leidinggevende is lastig te combineren
-Teveel nadruk op systeem en proces in plaats van benodigde managementstijl
Kritieke succesfactoren (KSF)
Zijn sleutelfactoren waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te
bereiken.
Met behulp van prestatie-indicatoren (PI) worden kritieke succesfactoren meetbaar gemaakt. Enkele
prestatie-indicatoren samen laten zien in hoeverre aan een doelstelling wordt voldaan.
Balanced Score Card
Klantperspectief
Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren
Marktaandeel Omzet t.o.v. de totale omzet in de branche
Intern perspectief
Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren
Doorlooptijd van de projecten Doorlooptijd van de afdeling t.o.v. de totale doorlooptijd
Innovatief perspectief
Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren
Kwaliteit van personeel Opleidingsniveau t.o.v. gewenst niveau
Financieel perspectief
Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren
Liquiditeit Debiteurenstand t.o.v. crediteurenstand
Voorbeelden van HR prestatie-indicatoren
Tevredenheidsgraad medewerkers, % overwerk, % Ziekteverzuim, gemiddelde verblijfsduur op een
positie.
Beoordelingsgesprek:
Drie modellen (uit h4 B&M): Vertel en verkoop, Vertel en luister, Probleemoplossend
360° Feedback gesprek:
Diverse meningen van diverse partijen over de prestatie van de medewerker t.b.v. een zo compleet
mogelijk beeld. BV: Leidinggevende, collegas, leveranciers, afnemers, klanten
Kenmerken prestatie- en ontwikkelings-gerichte organisatie:
-input/output, denken vanuit klantperspectief, continue ontwikkeling.
teneinde de doelstellingen van de organisatie te realiseren.
Personeelsplanning:
Het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch organisatie beleid rond de instroom,
doorstroom en uitstroom van personeel zodat een doeltreffende allocatie van arbeid tot stand wordt
gebracht.
• Waarom? → De arbeidsmarkt verandert, Ontgroening en vergrijzing, schaarste geschikt
personeel.
• Fasen → Onderzoeken, Voorspellen, Plannen, Terugkoppelen.
Personeelsbehoefte wordt beïnvloed door:
Kwantitatieve aspecten:
-Afzet (economische context)
-Productietechnologie (technische context)
-Arbeidsaanbod ( arbeidsmarktcontext)
Kwalitatieve aspecten:
-Functies/ taken veranderen, verandering product, marktconcepten, organisatiestructuren,
procesinnovaties, etc.
Flexibiliteitsbehoefte
-Numerieke flexibiliteit (toename flexibele arbeidscontracten)
-Functionele flexibiliteit (het vergroten van de inzetbaarheid van medewerkers → opleidings- en
mobiliteitsprogramma’s)
Instroom: Hoeveel mensen nu nodig en hoeveel mensen straks nodig. Acties/binding.
→ instrumenten: persooneelsplanning, werving&selectie, introductie&socialisatie.
Doorstroom: Welke mensen en hoeveel zijn in staat om de ontwikkeling door te maken die nodig zijn
gezien de veranderende eisen/markt omstandigheden?
→ instrumenten: Overplaatsing, Opleiding, Demotie, Duurzame inzetbaarheid, Seniorenbeleid.
Uitstroom: Welke mensen en hoeveel hebben nu onvoldoende toegevoegde waarde voor de organisatie
en kunnen dit binnen 1 tot 2 jaar ook niet ontwikkelen.
→ Instrumenten: Collectief ontslag, Eenzijdig ontslag, Ontslag in overleg, Outplacement.
Prestatie- of 'performance management'?
Een methode om op systematische wijze de prestaties van medewerkers te bepalen, te verbeteren, te
beoordelen en (eventueel) te belonen.
Is van toepassing
- Wanneer in een cyclus van gesprekken afspraken worden bewaakt en wordt gecontroleerd of deze ook
werkelijk tot de gewenste resultaten leiden.
- Wanneer medewerkers op hun output beoordeeld en beloond worden.
- Wanneer bedrijfsdoelen een vertaling krijgen naar individuele doelen, die vervolgens gemonitord en
beoordeeld worden via een gesprekscyclus
, Kanttekeningen van Perfomance Management:
-Managers kunnen individuele prestaties moeilijk objectief en valide beoordelen
-Het verbeteren van individuele prestaties leidt niet automatisch tot het verbeteren van de prestaties
van de organisatie
-Beoordelen en coachen door dezelfde leidinggevende is lastig te combineren
-Teveel nadruk op systeem en proces in plaats van benodigde managementstijl
Kritieke succesfactoren (KSF)
Zijn sleutelfactoren waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te
bereiken.
Met behulp van prestatie-indicatoren (PI) worden kritieke succesfactoren meetbaar gemaakt. Enkele
prestatie-indicatoren samen laten zien in hoeverre aan een doelstelling wordt voldaan.
Balanced Score Card
Klantperspectief
Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren
Marktaandeel Omzet t.o.v. de totale omzet in de branche
Intern perspectief
Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren
Doorlooptijd van de projecten Doorlooptijd van de afdeling t.o.v. de totale doorlooptijd
Innovatief perspectief
Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren
Kwaliteit van personeel Opleidingsniveau t.o.v. gewenst niveau
Financieel perspectief
Kritieke succesfactoren Prestatie-indicatoren
Liquiditeit Debiteurenstand t.o.v. crediteurenstand
Voorbeelden van HR prestatie-indicatoren
Tevredenheidsgraad medewerkers, % overwerk, % Ziekteverzuim, gemiddelde verblijfsduur op een
positie.
Beoordelingsgesprek:
Drie modellen (uit h4 B&M): Vertel en verkoop, Vertel en luister, Probleemoplossend
360° Feedback gesprek:
Diverse meningen van diverse partijen over de prestatie van de medewerker t.b.v. een zo compleet
mogelijk beeld. BV: Leidinggevende, collegas, leveranciers, afnemers, klanten
Kenmerken prestatie- en ontwikkelings-gerichte organisatie:
-input/output, denken vanuit klantperspectief, continue ontwikkeling.
