Hoofdstuk 2 – Het strategische marketingplanningsproces
2.1 Niveaus in een onderneming
Bij het maken van beslissingen is het belangrijk in inzicht te hebben in de niveaus van een
onderneming:
- Het ondernemingsniveau
- Het divisie- en SBU-niveau
- Het product- en marktinstrumentniveau
Het ondernemingsniveau
Dit is het topniveau, ook wel corporate niveau. Het
gaat hierbij om de onderneming als geheel. Alle
verschillende producten die een onderneming op de verschillende markten uitbrengt, worden
gezamenlijk aangeduid als de productmix, ofwel assortiment.
Het divisie- en SBU-niveau
Een divisie is min of meer autonoom opererende eenheid binnen een onderneming. Hier kunnen
verschillende productgroepen zijn ondergebracht. Een productgroep/categorie omvat een groep
samenhangende product (borrelhapjes, intern transport, herenkleding). Een SBU (strategische
businessunit) is geconcentreerd rondom een productgroep.
Het product- en marktinstrumentniveau
Een product is datgene wat concreet op een markt wordt aangeboden. Een combinatie tussen een
product en een doelgroep wordt een product-marktcombinatie genoemd. Deze individuele
producten worden vaak op een markt gebracht, ondersteunend door het inzetten van
marktinstrumenten (product, prijs, distributie en verkoopbevordering). Een onderneming gebruikt
een merk om haar producten te onderscheiden van concurrerende product.
2.2 Kern van een marketingstrategie
Ondernemingsstrategie: groeirichting en waardestrategie
Bij het maken van beslissingen verschilt de inhoud per niveau. De beslissing kan op corporatie
niveau/ondernemingsniveau of productniveau. Er wordt bepaald waar de onderneming gaat
concurreren. Groei kan worden gerealiseerd:
- Met bestaande producten en merken, maar ook met nieuwe
- Bij bestaande klanten en doelgroepen, maar ook bij nieuwe
Op ondernemingsniveau betreft de vraag ‘hoe gaan we concurreren?’ de keuze van de zogeheten
waardestrategie. Wil de onderneming zich naar klanten toe profileren door leiderschap in kwaliteit
en innovaties, door efficiency en lage prijzen of door relatieopbouw? Ook wordt in
ondernemingsstrategie vastgelegd of de onderneming wil groepen op eigen kracht of met hulp van
anderen.
Marketingstrategie: doelgroep en positionering
Ook bij de marketingstrategie kan onderscheid worden gemaakt in waar en hoe. Waar’ is gericht om
een omschrijving van de doelgroep. ‘Hoe’ is gericht op de keuze tussen het onderscheidend
vermogen of het concurrentievoordeel. Een verdedigbaar concurrentievoordeel houdt in dat een
merk:
- Ergens goed in is
- Waarin haar concurrenten niet goed zijn
- En wat van belang is voor de afnemers
Drie partijen (de drie C’s) spelen een belangrijke rol in de keuze van een concurrentievoordeel:
1
, - De company
- De customers
- De competitors
Een sterk punt van een onderneming is past een verdedigbaar concurrentievoordeel als:
1. De concurrenten dat sterke punt niet hebben: het is dus een relatief sterk punt
2. Het sterke punt is relevant
Leapfrogging: als de concurrentie in staat is een nog betere technologie te hanteren, kan het
aanvankelijk voordeel zelfs omslaan in een nadeel.
Een verdedigbaar concurrentievoordeel is nauw verbonden met het begrip positionering.
Positionering houdt in: het bepalen van de plaats van een merk in het hoofd van de afnemers in
relatie tot de producten van de concurrenten. Bij positionering gaat het erom die merkassociaties te
kiezen die:
- Relevant zijn voor de afnemers
- Uniek zijn voor het merk
Eisen aan een succesvol merk:
Merkbekendheid mind share
Merkassociaties heart share
Dit doen we omdat merken zowel een functionele/informatieve kant hebben als een meer
emotionele. Een ander belangrijke eis aan positionering is focussen: durven kiezen voor een gerichte
positionering.
Merkpositioneren: het vormt de aansturing van alle activiteiten rondom het merk, dus productie,
personeel, inkoop alle marktinstrumenten enzovoort.
Internal branding: het communiceren van de merkpositionering naar interne doelgroepen.
Corporate identity: reputatie van de onderneming.
2.3 Inhoud van het strategisch marketingplanningsproces
Om tot oplossen te komen is met een betere onderbouwing de kans op succes groter. Het
gebruikmaken van een goede systematiek en de goede tools, gebaseerd op een (marketing)theorie,
en meer en betere kennis doordat alle partijen in de omgeving van de onderneming worden
geanalyseerd.
2
,Overzicht van het proces
De globale opzet van het proces is dat een combinatie van een interne analyse en een externe
analyse de basis vormt voor de formulering van marketingdoelstellingen en -strategieën en daarna
van de marketingtactiek (implementatie). Door middel van een interne en externe analyse krijgen we
inzicht in de SWOT.
Strategische marketingplanninsgproces:
1. Fase 1 Analyse - Situatieanalyse (interne en externe
analyse)
2. Fase 2 Strategie - Ondernemings- en marketingstrategieën
3. Fase 3 Tactiek - Implementatie
Beschrijving van de fasen
Missie, waardestrategie en marktafbakening (H3)
Uit het oogpunt van positionering (de kern van de
marketingstrategie) is ook van belang te weten welke
waardestrategie de onderneming volgt: de hoofdlijn waarlangs de
onderneming concurreert met andere ondernemingen.
Interne analyse (H4)
Begin met ‘control’ een evaluatie van de behaalde resultaten.
Externe analyse
- Afnemersanalyse (H5)
o Het verkrijgen van inzicht in hun kenmerken
o Hun behoeften
o Hun percepties
o En hun gedrag
- Bedrijfstakanalyse (H6)
o Concurrenten
o Distribuanten
o Leveranciers
In de bedrijfstakanalyse worden de volgende drie categorieën factoren geanalyseerd:
1. Macro-omgevingsfactoren, zoals sociaal-culturele en politieke ontwikkelingen
2. Geaggregeerde marktfactoren, bijvoorbeeld marktomvang en marktgroei
3. Bedrijfstakstructuurfactoren, zoals de intensiteit van de concurrentie en de macht van
retailers.
- Concurrentenanalyse (H7)
Doel is om inzicht te krijgen in het toekomstige gedrag en de sterke en zwakke punten van de
belangrijkste concurrenten van de onderneming.
- Distributie- en leveranciersanalyse (H8)
De distributieanalyse vindt plaats op drie niveaus. Op macroniveau gaat het om de
distributiestructuur waarbij online kanalen evident aan het groei zijn. Op mesoniveau gaat het om de
machtsverdeling binnen een groep distribuanten. En op microniveau wordt het gedrag van
afzonderlijke distribuanten geanalyseerd. Ook de leveranciers moeten worden geanalyseerd.
SWOT-analyse (H9)
3
, Dit is de verbindende schakel tussen de diverse analyses en strategiefasen.
Ondernemingsdoelstellingen en ondernemingsstrategieën (H10)
Waar en wanneer gaat men concurreren?
Marketingdoelstellingen en marketingstrategieën (H11)
Afzetdoelen en doelgroep- en merkbeslissingen; hoe de organisatie gaat concurreren?
Marktinstrumentbeslissingen (H12 en 13)
Het vaststellen van de marktinstrumenten (4P’s)
Organisatie van marketing en personeel (H14)
De implementatie van de marktinstrumenten in de (marketing-)organisatie en het vaststellen van de
resources (budget en personeel).
Eigenschappen van het planningsproces
Het beschreven planningsproces bekijken vanuit twee dimensies:
1. Het belang van analyses en creativiteit
2. De breedte van het proces
Analyses en creativiteit
Analytisch denken is meestal convergent denken: het huiswerk moet leiden tot een oplossing. Binnen
het planningsproces moet het huiswerk dus nauwkeurig en met behulp van de juiste methoden
worden uitgevoerd. Creativiteit vereist divergent denken: ideeën bedenken buiten de bestaande
denkramen. Er moet een passende positionering worden benoemd en de gekozen kernwaarden
moeten vervolgens op heldere en vaak creatieve wijze worden uitgedragen via online en offline
mediakanalen. Om concurrentie voor te zijn, moet je ook creatief zijn.
Breedte van het proces
Een zandloperweergaven van het planningsproces:
4
2.1 Niveaus in een onderneming
Bij het maken van beslissingen is het belangrijk in inzicht te hebben in de niveaus van een
onderneming:
- Het ondernemingsniveau
- Het divisie- en SBU-niveau
- Het product- en marktinstrumentniveau
Het ondernemingsniveau
Dit is het topniveau, ook wel corporate niveau. Het
gaat hierbij om de onderneming als geheel. Alle
verschillende producten die een onderneming op de verschillende markten uitbrengt, worden
gezamenlijk aangeduid als de productmix, ofwel assortiment.
Het divisie- en SBU-niveau
Een divisie is min of meer autonoom opererende eenheid binnen een onderneming. Hier kunnen
verschillende productgroepen zijn ondergebracht. Een productgroep/categorie omvat een groep
samenhangende product (borrelhapjes, intern transport, herenkleding). Een SBU (strategische
businessunit) is geconcentreerd rondom een productgroep.
Het product- en marktinstrumentniveau
Een product is datgene wat concreet op een markt wordt aangeboden. Een combinatie tussen een
product en een doelgroep wordt een product-marktcombinatie genoemd. Deze individuele
producten worden vaak op een markt gebracht, ondersteunend door het inzetten van
marktinstrumenten (product, prijs, distributie en verkoopbevordering). Een onderneming gebruikt
een merk om haar producten te onderscheiden van concurrerende product.
2.2 Kern van een marketingstrategie
Ondernemingsstrategie: groeirichting en waardestrategie
Bij het maken van beslissingen verschilt de inhoud per niveau. De beslissing kan op corporatie
niveau/ondernemingsniveau of productniveau. Er wordt bepaald waar de onderneming gaat
concurreren. Groei kan worden gerealiseerd:
- Met bestaande producten en merken, maar ook met nieuwe
- Bij bestaande klanten en doelgroepen, maar ook bij nieuwe
Op ondernemingsniveau betreft de vraag ‘hoe gaan we concurreren?’ de keuze van de zogeheten
waardestrategie. Wil de onderneming zich naar klanten toe profileren door leiderschap in kwaliteit
en innovaties, door efficiency en lage prijzen of door relatieopbouw? Ook wordt in
ondernemingsstrategie vastgelegd of de onderneming wil groepen op eigen kracht of met hulp van
anderen.
Marketingstrategie: doelgroep en positionering
Ook bij de marketingstrategie kan onderscheid worden gemaakt in waar en hoe. Waar’ is gericht om
een omschrijving van de doelgroep. ‘Hoe’ is gericht op de keuze tussen het onderscheidend
vermogen of het concurrentievoordeel. Een verdedigbaar concurrentievoordeel houdt in dat een
merk:
- Ergens goed in is
- Waarin haar concurrenten niet goed zijn
- En wat van belang is voor de afnemers
Drie partijen (de drie C’s) spelen een belangrijke rol in de keuze van een concurrentievoordeel:
1
, - De company
- De customers
- De competitors
Een sterk punt van een onderneming is past een verdedigbaar concurrentievoordeel als:
1. De concurrenten dat sterke punt niet hebben: het is dus een relatief sterk punt
2. Het sterke punt is relevant
Leapfrogging: als de concurrentie in staat is een nog betere technologie te hanteren, kan het
aanvankelijk voordeel zelfs omslaan in een nadeel.
Een verdedigbaar concurrentievoordeel is nauw verbonden met het begrip positionering.
Positionering houdt in: het bepalen van de plaats van een merk in het hoofd van de afnemers in
relatie tot de producten van de concurrenten. Bij positionering gaat het erom die merkassociaties te
kiezen die:
- Relevant zijn voor de afnemers
- Uniek zijn voor het merk
Eisen aan een succesvol merk:
Merkbekendheid mind share
Merkassociaties heart share
Dit doen we omdat merken zowel een functionele/informatieve kant hebben als een meer
emotionele. Een ander belangrijke eis aan positionering is focussen: durven kiezen voor een gerichte
positionering.
Merkpositioneren: het vormt de aansturing van alle activiteiten rondom het merk, dus productie,
personeel, inkoop alle marktinstrumenten enzovoort.
Internal branding: het communiceren van de merkpositionering naar interne doelgroepen.
Corporate identity: reputatie van de onderneming.
2.3 Inhoud van het strategisch marketingplanningsproces
Om tot oplossen te komen is met een betere onderbouwing de kans op succes groter. Het
gebruikmaken van een goede systematiek en de goede tools, gebaseerd op een (marketing)theorie,
en meer en betere kennis doordat alle partijen in de omgeving van de onderneming worden
geanalyseerd.
2
,Overzicht van het proces
De globale opzet van het proces is dat een combinatie van een interne analyse en een externe
analyse de basis vormt voor de formulering van marketingdoelstellingen en -strategieën en daarna
van de marketingtactiek (implementatie). Door middel van een interne en externe analyse krijgen we
inzicht in de SWOT.
Strategische marketingplanninsgproces:
1. Fase 1 Analyse - Situatieanalyse (interne en externe
analyse)
2. Fase 2 Strategie - Ondernemings- en marketingstrategieën
3. Fase 3 Tactiek - Implementatie
Beschrijving van de fasen
Missie, waardestrategie en marktafbakening (H3)
Uit het oogpunt van positionering (de kern van de
marketingstrategie) is ook van belang te weten welke
waardestrategie de onderneming volgt: de hoofdlijn waarlangs de
onderneming concurreert met andere ondernemingen.
Interne analyse (H4)
Begin met ‘control’ een evaluatie van de behaalde resultaten.
Externe analyse
- Afnemersanalyse (H5)
o Het verkrijgen van inzicht in hun kenmerken
o Hun behoeften
o Hun percepties
o En hun gedrag
- Bedrijfstakanalyse (H6)
o Concurrenten
o Distribuanten
o Leveranciers
In de bedrijfstakanalyse worden de volgende drie categorieën factoren geanalyseerd:
1. Macro-omgevingsfactoren, zoals sociaal-culturele en politieke ontwikkelingen
2. Geaggregeerde marktfactoren, bijvoorbeeld marktomvang en marktgroei
3. Bedrijfstakstructuurfactoren, zoals de intensiteit van de concurrentie en de macht van
retailers.
- Concurrentenanalyse (H7)
Doel is om inzicht te krijgen in het toekomstige gedrag en de sterke en zwakke punten van de
belangrijkste concurrenten van de onderneming.
- Distributie- en leveranciersanalyse (H8)
De distributieanalyse vindt plaats op drie niveaus. Op macroniveau gaat het om de
distributiestructuur waarbij online kanalen evident aan het groei zijn. Op mesoniveau gaat het om de
machtsverdeling binnen een groep distribuanten. En op microniveau wordt het gedrag van
afzonderlijke distribuanten geanalyseerd. Ook de leveranciers moeten worden geanalyseerd.
SWOT-analyse (H9)
3
, Dit is de verbindende schakel tussen de diverse analyses en strategiefasen.
Ondernemingsdoelstellingen en ondernemingsstrategieën (H10)
Waar en wanneer gaat men concurreren?
Marketingdoelstellingen en marketingstrategieën (H11)
Afzetdoelen en doelgroep- en merkbeslissingen; hoe de organisatie gaat concurreren?
Marktinstrumentbeslissingen (H12 en 13)
Het vaststellen van de marktinstrumenten (4P’s)
Organisatie van marketing en personeel (H14)
De implementatie van de marktinstrumenten in de (marketing-)organisatie en het vaststellen van de
resources (budget en personeel).
Eigenschappen van het planningsproces
Het beschreven planningsproces bekijken vanuit twee dimensies:
1. Het belang van analyses en creativiteit
2. De breedte van het proces
Analyses en creativiteit
Analytisch denken is meestal convergent denken: het huiswerk moet leiden tot een oplossing. Binnen
het planningsproces moet het huiswerk dus nauwkeurig en met behulp van de juiste methoden
worden uitgevoerd. Creativiteit vereist divergent denken: ideeën bedenken buiten de bestaande
denkramen. Er moet een passende positionering worden benoemd en de gekozen kernwaarden
moeten vervolgens op heldere en vaak creatieve wijze worden uitgedragen via online en offline
mediakanalen. Om concurrentie voor te zijn, moet je ook creatief zijn.
Breedte van het proces
Een zandloperweergaven van het planningsproces:
4
