Samenvatting Arbeids- en Organisatiepsychologie

Hoofdstuk 4
4.1 Management by objectives (Locke & Peter Drucker)
Het MBO leggen de nadruk op het vaststellen van doelstellingen in overleg met
de medewerker. Het kan zowel top-down als bottum-up worden gezien. Top-down
wil zeggen dat de doelstellingen op organisatieniveau vertaald worden naar
concrete doelstellingen van medewerkers. Bottum-up wil zeggen dat de
percepties van de medewerkers een rol spelen in het vaststellen van de
geformuleerde doelstellingen.
MBO-programma’s maken gebruiken van SMART-doelstellingen.

 Specifieke doelen
o Concrete doelstellingen scoren meer effecten dan vage en algemene
doelen.
 Meetbare doelen
o De doelstellingen dienen geformuleerd te worden in een meetbare
output
 Acceptabele doelen
o De doelen die geformuleerd worden moeten eerst geaccepteerd
worden door de medewerker
 Realistische doelen
o De geformuleerde objectieven moeten haalbaar zijn voor de
medewerker
 Tijdspad of expliciete deadlines
o De doelstellingen dienen aan te geven binnen welk termijn de
objectieven gehaald moeten worden
Het is een belangrijk punt dat de medewerker op geregelde tijdstippen feedback
krijgt over de realisatie van de doelen.
Het verschil tussen de doelstellingentheorie en MBO

Doelstellingentheorie MBO
Objectieven worden geformuleerd Legt de klemtoon op het participatieve
door de leidinggevende karakter van leiderschap: in een
tweerichtingsgesprek worden de
doelen gezamenlijk geformuleerd
De leidinggevende motiveert en licht
de doelen toe


Pink: wijst erop dat de MBO-techniek ook risico’s kan inhouden. Er moeten
extrinsieke beloningen aan de doelstellingen worden gekoppeld, anders worden
de doelstellingen niet behaald doordat medewerkers niet gemotiveerd zijn.
4.2 Herontwerp van taken
4.2.1 Van vereenvoudiging naar herontwerp van taken
Het voordeel van deeltaken dat de opleidingskosten gering waren en de
medewerker door specialisatie een behoorlijke productie kon leveren.

,Medewerkers werden beschouwd als homo economicus (ze werkten enkel indien
er wat te verdienen viel).
De tijdmetingen en bewegingsstudies dienden aan te geven welke bewegingen
de productie konden optimaliseren.
4.2.2 Taakroulatie en taakverbreding
De projecten taakroulatie en jobenlargement dienen begrepen te worden als een
reactie tegenover een ver doorgevoerde arbeidsdeling. Het was de bedoeling om
het productieproces en de productkwaliteit te verbeteren. De taken van
medewerkers werden gevarieerder en op die manier hoopte men de eentonigheid
van he werk te doorbreken, waardoor het verloop en het verzuim gereduceerd
zouden orden.

 Taakroulatie

Taakroulatie is dat de medewerkers periodiek wisselen van taken en op die
manier flexibeler ingezet kunnen worden.
Voordelen van taakroulatie:
- De verveling daalt
- De motivatie stijgt door afwisseling van het werk
- De werknemer begrijpt hoe diverse taken een bijdrage leveren aan het
geheel



 Taakverbreding

Door verschillende taken op eenzelfde niveau samen te brengen, neemt de
diversiteit van taken toe. Het wordt ook wel horizontale taakexpansie genoemd,
omdat men taken gaat uitvoeren die zich op hetzelfde hiërarchische niveau
bevinden.
Kuipers: stelt dat hoewel jobenlargement de betrokkenheid en de tevredenheid
van medewerkers trachtte te verbeteren, een duidelijke theorie over hoe
motivatie gestimuleerd kon worden niet geformuleerd werd.


4.2.3 Taakverrijking
Verticale taakexpansie: medewerkers krijgen verantwoordelijkheden die
traditioneel voor een hoger hiërarchisch niveau zijn gereserveerd.
Een uitgebreide taak met ruime verantwoordelijkheid en bevoegdheid kan ervoor
zorgen dat mensen gemotiveerd worden en blijven.
Taakverrijking (jobenrichment) kan betrekking hebben op:
- Het combineren van deeltaken, waardoor zinvolle werkzaamheden
gecreëerd worden
- Het opbouwen van klantenrelaties, waardoor de medewerker de zin van
het product/dienst kan waarnemen
- Het verlenen van feedback aan medewerkers, zodanig dat ze zicht krijgen
op hoe hun prestatie bijdraagt tot de doelstellingen van de organisatie

, - Het toekennen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan
medewerkers, zodanig dat deze zelf verantwoordelijk zijn voor de planning,
sturing en kwaliteitszorg van hun werk
- Het beperken van de controlemechanismen dor het management
Ford: onderzocht de taakverrijking bij 19 bedrijven en concludeerde de volgende
positieve elementen:

 Een beperking van het arbeidsverloop bij werknemers met een verrijkte
taak, terwijl dit niet kon vastgesteld worden bij de medewerkers met een
niet-verrijkte taak
 Een verbetering van de productiviteit, de kwaliteit van de producten en de
klantentevredenheid
Kuipers stelt evenwel dat taakverrijking in grote mate de beslissingsstructuur
ongewijzigd laat.


4.2.4 Het taakkenmerkenmodel




Vijf aspecten van het werk die de onafhankelijke variabelen vormen:

 Variatie in vaardigheden
o Betreft de veelheid van activiteiten die aan bod komen in het werk
van de medewerker
o De diversiteit van taken leidt ertoe dat uiteenlopende competenties
van de medewerker aangesproken worden
 Taakidentiteit
o De mate waarin de medewerker het gevoel heeft dat hij een
volledig, duidelijk te identificeren werkstuk aflevert
 Taakbelang