Samenvatting Organisatiewetenschappen
Elementen van een organisatie: (sociaal) structuur, mensen, doelen, technologie en omgeving.
Input mensen, materiaal, informatie, kapitaal
Throughput besturing processen, ondersteunende- en primaire processen
Output producten, diensten, informatie
Drie realiteiten
- Objectief: natuur, je kan er niet omheen of er iets aan veranderen, feiten
- Subjectief: individuele emoties en ervaringen
- Intersubjectief: de werkelijkheid die we samen creëren
Drie perspectieven organisaties
1. Systeemperspectief
Het systeem (regels, normen, waarden) heeft objectieve consequenties voor de leden.
Mensen hebben een beperkte handelingsvrijheid
2. Actorperspectief
Mensen zijn in principe handelingsvrij en door hun handelingen en interacties ontstaan
structuren en krijgen deze zin
3. Interactieperspectief
Door interacties worden structuren geconstrueerd en gereconstrueerd. Zeker voor
individuen kunnen deze structuren handelingsvrijheid beperken.
Zorgorganisaties
Eerste lijn (echelon): algemeen, vrij toegankelijk (huisarts, maatschappelijk werk)
Tweede lijn (echelon): specialistisch, verwijzing (ziekenhuis, verpleeghuis, ggz)
Derde lijn (echelon): specialistische en topklinische zorg (academisch ziekenhuis, oogziekenhuis)
Zorgvormen
Extramurale zorg: in huis/huisartsen
Intramurale zorg: bij organisaties
Semimurale zorg: combinatie thuis en bij organisatie
Transmurale zorg/ketenzorg: samenwerking tussen instellingen
Ontwerpparameters: de basiscomponenten van de organisatie, aan de hand waarvan organisaties
worden gestructureerd en geanalyseerd: taakspecialisatie, gedragsformalisatie, training en
indoctrinatie, afdelingsvorming, afdelingsgrootte, planning- en controlesystemen,
verbindingsmiddelen, verticale en horizontale decentralisatie.
Hoofdstuk 1: Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes
Structuur van een organisatie: de manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de
wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
Bij het ontwerp van een effectieve organisatiestructuur worden slechts een paar basisconfiguraties
(samenstelling van ontwerpparameters en situationele factoren) overwogen.
1.1 De vijf coördinatiemechanismen
Vijf coördinatiemechanismen verklaren de wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden
coördineren:
1. Onderlinge aanpassing: informele communicatie
, 2. Direct toezicht: één persoon neemt de verantwoordelijkheid op zich, geeft instructies en
bewaakt de uitvoering van de werkzaamheden
3. Standaardisatie van werkprocessen: inhoud van het werk is gespecificeerd of
geprogrammeerd
4. Standaardisatie van output: resultaten van het werk zijn gespecificeerd
5. Standaardisatie van input: kennis en vaardigheden zijn vereist voor uitvoering van
werkzaamheden
Henri Fayol -> direct toezicht
Frederick Taylor -> standaardisatie van werkprocessen
Max Weber -> standaardisatie van input
1.2 De vijf onderdelen van de organisatie
De uitvoerende kern
De uitvoerende kern bestaat uit leden van de organisatie,
operators, met werkzaamheden die direct te maken hebben
met de productie van goederen en/of diensten. Vier
hoofdfuncties van operators:
1. Voorzien in de input voor de productie
2. Transformeren de input tot output
3. Verzorgen de distributie van de output
4. Verlenen directe ondersteunende diensten
Het meest gebruikte coördinatiemechanisme is
standaardisatie.
De strategische top
De strategische top is belast met de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie: de
topmanagers, managers en mensen die directe dienst verlenen aan de (top)managers. Zij dienen
erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat er voldaan wordt aan de
behoeften van degenen die controleren of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Zij
hebben drie taken:
1. Directe toezicht
2. Managen van relaties met de omgeving van de organisatie
3. Ontwikkelen van de strategie
Het meest gebruikte coördinatiemechanisme is onderlinge aanpassing.
Het middenkader
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. Door gebruik te maken van een
middenkader ontstaat er hiërarchie. Een manager is ook belast met het bepalen van een strategie
voor zijn eenheid en contacten onderhouden met externen.
Het meest gebruikte coördinatiemechanisme is direct toezicht.
De technostructuur
De technostructuur zijn de analisten die invloed uitoefenen op het werk van anderen: structuur- en
werkaanpassingen die de organisatie afstemt op veranderingen in de omgeving & controleren,
stabiliseren en standaardiseren van activiteiten, processen en output.
De controleanalisten die werkzaam zijn binnen de technostructuur hebben de taak bepaalde vormen
van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. De analisten standaardiseren het werk
van anderen, maar coördineren hun eigen werk voornamelijk door onderlinge aanpassing.
, De ondersteunende diensten
Ondersteunende diensten verlenen diensten buiten het kader van het uitvoerende werk. Het heeft
geen invloed op het primaire proces. Zij vervullen specifieke, bij hun taak behorende uitvoerende
functies. Veel ondersteunende diensten zijn self-supporting.
Iedere eenheid, op elk niveau van de organisatie, gebruikt het coördinatiemechanisme dat met
meest geschikt is voor de eigen situatie.
Zie tabel 2.1 (blz. 28) voor de ontwerpparameters.
Hoofdstuk 2: Individuele posities ontwerpen
Drie parameters zijn van belang bij het ontwerp van individuele posities: taakspecialisatie,
formalisatie van gedrag bij de uitvoering van het werk en de vereiste training en indoctrinatie.
2.1 Taakspecialisatie
Horizontale taakspecialisatie of -verruiming (taakverbreding): hoeveel taken iemand uitvoert binnen
hetzelfde niveau in de organisatie.
Specialisatie van werkzaamheden leidt tot grotere bedrevenheid bij de arbeider, tijdswinst en
ontwikkeling van nieuwe methoden.
Verticale taakspecialisatie of -verruiming: de hoeveelheid controle die iemand heeft over zijn
werkzaamheden (over verschillende organisatieniveaus)
Taakverrijking: combinatie van horizontale en verticale taakverruiming.
Horizontale specialisatie
Hoog Laag
Verticale Hoog Ongeschoold werk (uitvoerende Bepaalde functies van managers op het
specialisatie kern en stafeenheden) laagste niveau
Laag Professioneel werk (uitvoerende Alle andere managementfuncties
kern en stafeenheden)
2.2 Gedragsformalisatie
Er zijn drie manieren om gedrag te formaliseren (gedrag voorschrijven en vrijheid van handelen
bepalen):
1. Door de functie: functiebeschrijvingen
2. Door het werk: inhoud van werk specificeren
3. Door de regels: algemene specificaties worden uitgevaardigd
Organisaties formaliseren gedrag om uniformiteit te bevorderen en gedrag voorspelbaar en
controleerbaar te maken.
Bureaucratie: organisaties die primair door gedragsformalisatie taken coördineren.
Max Weber schetste de kenmerken van dit type structuur:
- Wetten of bestuurlijke voorschriften
- Geordend systeem van superieuren en ondergeschikten
- Beheer is gebaseerd op schriftelijke stukken
- Het bestuur heeft in algemeen een gedegen vakopleiding gevolgd
- Het bestuur volgt algemene regels
Organische structuur: een structuur waarin standaardisatie in de organisatie ontbreekt.
Elementen van een organisatie: (sociaal) structuur, mensen, doelen, technologie en omgeving.
Input mensen, materiaal, informatie, kapitaal
Throughput besturing processen, ondersteunende- en primaire processen
Output producten, diensten, informatie
Drie realiteiten
- Objectief: natuur, je kan er niet omheen of er iets aan veranderen, feiten
- Subjectief: individuele emoties en ervaringen
- Intersubjectief: de werkelijkheid die we samen creëren
Drie perspectieven organisaties
1. Systeemperspectief
Het systeem (regels, normen, waarden) heeft objectieve consequenties voor de leden.
Mensen hebben een beperkte handelingsvrijheid
2. Actorperspectief
Mensen zijn in principe handelingsvrij en door hun handelingen en interacties ontstaan
structuren en krijgen deze zin
3. Interactieperspectief
Door interacties worden structuren geconstrueerd en gereconstrueerd. Zeker voor
individuen kunnen deze structuren handelingsvrijheid beperken.
Zorgorganisaties
Eerste lijn (echelon): algemeen, vrij toegankelijk (huisarts, maatschappelijk werk)
Tweede lijn (echelon): specialistisch, verwijzing (ziekenhuis, verpleeghuis, ggz)
Derde lijn (echelon): specialistische en topklinische zorg (academisch ziekenhuis, oogziekenhuis)
Zorgvormen
Extramurale zorg: in huis/huisartsen
Intramurale zorg: bij organisaties
Semimurale zorg: combinatie thuis en bij organisatie
Transmurale zorg/ketenzorg: samenwerking tussen instellingen
Ontwerpparameters: de basiscomponenten van de organisatie, aan de hand waarvan organisaties
worden gestructureerd en geanalyseerd: taakspecialisatie, gedragsformalisatie, training en
indoctrinatie, afdelingsvorming, afdelingsgrootte, planning- en controlesystemen,
verbindingsmiddelen, verticale en horizontale decentralisatie.
Hoofdstuk 1: Het ontwerp van de organisatie: de basisprincipes
Structuur van een organisatie: de manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de
wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
Bij het ontwerp van een effectieve organisatiestructuur worden slechts een paar basisconfiguraties
(samenstelling van ontwerpparameters en situationele factoren) overwogen.
1.1 De vijf coördinatiemechanismen
Vijf coördinatiemechanismen verklaren de wijzen waarop organisaties hun werkzaamheden
coördineren:
1. Onderlinge aanpassing: informele communicatie
, 2. Direct toezicht: één persoon neemt de verantwoordelijkheid op zich, geeft instructies en
bewaakt de uitvoering van de werkzaamheden
3. Standaardisatie van werkprocessen: inhoud van het werk is gespecificeerd of
geprogrammeerd
4. Standaardisatie van output: resultaten van het werk zijn gespecificeerd
5. Standaardisatie van input: kennis en vaardigheden zijn vereist voor uitvoering van
werkzaamheden
Henri Fayol -> direct toezicht
Frederick Taylor -> standaardisatie van werkprocessen
Max Weber -> standaardisatie van input
1.2 De vijf onderdelen van de organisatie
De uitvoerende kern
De uitvoerende kern bestaat uit leden van de organisatie,
operators, met werkzaamheden die direct te maken hebben
met de productie van goederen en/of diensten. Vier
hoofdfuncties van operators:
1. Voorzien in de input voor de productie
2. Transformeren de input tot output
3. Verzorgen de distributie van de output
4. Verlenen directe ondersteunende diensten
Het meest gebruikte coördinatiemechanisme is
standaardisatie.
De strategische top
De strategische top is belast met de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie: de
topmanagers, managers en mensen die directe dienst verlenen aan de (top)managers. Zij dienen
erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat er voldaan wordt aan de
behoeften van degenen die controleren of op andere wijze macht over de organisatie hebben. Zij
hebben drie taken:
1. Directe toezicht
2. Managen van relaties met de omgeving van de organisatie
3. Ontwikkelen van de strategie
Het meest gebruikte coördinatiemechanisme is onderlinge aanpassing.
Het middenkader
De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van
middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. Door gebruik te maken van een
middenkader ontstaat er hiërarchie. Een manager is ook belast met het bepalen van een strategie
voor zijn eenheid en contacten onderhouden met externen.
Het meest gebruikte coördinatiemechanisme is direct toezicht.
De technostructuur
De technostructuur zijn de analisten die invloed uitoefenen op het werk van anderen: structuur- en
werkaanpassingen die de organisatie afstemt op veranderingen in de omgeving & controleren,
stabiliseren en standaardiseren van activiteiten, processen en output.
De controleanalisten die werkzaam zijn binnen de technostructuur hebben de taak bepaalde vormen
van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. De analisten standaardiseren het werk
van anderen, maar coördineren hun eigen werk voornamelijk door onderlinge aanpassing.
, De ondersteunende diensten
Ondersteunende diensten verlenen diensten buiten het kader van het uitvoerende werk. Het heeft
geen invloed op het primaire proces. Zij vervullen specifieke, bij hun taak behorende uitvoerende
functies. Veel ondersteunende diensten zijn self-supporting.
Iedere eenheid, op elk niveau van de organisatie, gebruikt het coördinatiemechanisme dat met
meest geschikt is voor de eigen situatie.
Zie tabel 2.1 (blz. 28) voor de ontwerpparameters.
Hoofdstuk 2: Individuele posities ontwerpen
Drie parameters zijn van belang bij het ontwerp van individuele posities: taakspecialisatie,
formalisatie van gedrag bij de uitvoering van het werk en de vereiste training en indoctrinatie.
2.1 Taakspecialisatie
Horizontale taakspecialisatie of -verruiming (taakverbreding): hoeveel taken iemand uitvoert binnen
hetzelfde niveau in de organisatie.
Specialisatie van werkzaamheden leidt tot grotere bedrevenheid bij de arbeider, tijdswinst en
ontwikkeling van nieuwe methoden.
Verticale taakspecialisatie of -verruiming: de hoeveelheid controle die iemand heeft over zijn
werkzaamheden (over verschillende organisatieniveaus)
Taakverrijking: combinatie van horizontale en verticale taakverruiming.
Horizontale specialisatie
Hoog Laag
Verticale Hoog Ongeschoold werk (uitvoerende Bepaalde functies van managers op het
specialisatie kern en stafeenheden) laagste niveau
Laag Professioneel werk (uitvoerende Alle andere managementfuncties
kern en stafeenheden)
2.2 Gedragsformalisatie
Er zijn drie manieren om gedrag te formaliseren (gedrag voorschrijven en vrijheid van handelen
bepalen):
1. Door de functie: functiebeschrijvingen
2. Door het werk: inhoud van werk specificeren
3. Door de regels: algemene specificaties worden uitgevaardigd
Organisaties formaliseren gedrag om uniformiteit te bevorderen en gedrag voorspelbaar en
controleerbaar te maken.
Bureaucratie: organisaties die primair door gedragsformalisatie taken coördineren.
Max Weber schetste de kenmerken van dit type structuur:
- Wetten of bestuurlijke voorschriften
- Geordend systeem van superieuren en ondergeschikten
- Beheer is gebaseerd op schriftelijke stukken
- Het bestuur heeft in algemeen een gedegen vakopleiding gevolgd
- Het bestuur volgt algemene regels
Organische structuur: een structuur waarin standaardisatie in de organisatie ontbreekt.
