Samenvatting van S&O
Hoorcollege 1 – Het begrip ‘strategie’ & introductie
Strategie (WAT?)
= algemeen plan om doelen voor de lange termijn te bereiken.
vaak gebaseerd op wat je zelf goed kunt en de zwakke punten van je tegenstander.
Waar wil je heen met de organisatie (direction) en waar sta je (positon)?
Hoe organisaties hun doelen gaan bereiken op basis van de toewijzing van middelen.
Concurreren in het heden en voorbereiden op de toekomst (missie, visie en doel)
Strategie van vandaag vs. strategie voor de toekomst
Organisatiestrategie: evolutie
’60 Corporate planning
’70 & ’80 Strategisch management en industrie analyse Door de oliecrisis meer
concurrentie, dus meer strategisch management Wat is winstgevend? Welke
positie ga je aannemen, ook ten opzichte van de concurrent
’90 Resource-based view op basis van middelen en competenties Welke
voordelen heb je, wat is je concurrentievoordeel?
Nu (21e eeuw) Dynamisch, sociale legitimiteit meer over de sociale
verantwoordelijkheid die organisaties hebben en flexibiliteit, opties toekomst creëren
en benutten.
, Je ziet dus duidelijk dat het van een ‘strategy as plan’ naar een ‘strategy as a
direction’ is gegaan.
Milton Friedman kritiek op ‘corporate social responsibility’
- ‘Enige verantwoordelijkheid van bedrijven is een zo hoog mogelijke winst behalen
voor de aandeelhouders, dit wel binnen de lijntjes.’
- CSR = onethisch & onwenselijk.
We zien vaak dat het hoogste belang van organisaties is om een zo hoog mogelijke
winst te realiseren voor de shareholders door:
Toenemende competitie, op deze wijze overleven
Markt of corporate control management teams die het niet voor elkaar
krijgen om winst te maximaliseren worden vervangen door teams die dat wel
doen
Uiteenlopende belangen
Makkelijk alle tools voor decisionmaking zijn ontworpen voor maximale
winst
deze organisaties gefocust op winstmaximalisatie zijn vaak minder succesvol door:
1. motivatie werknemers
2. deze aanpak alleen effectief als je goed weet wat winst oplevert voor je
organisatie.
Rollen van strategie:
1. hulpmiddel voor besluitvorming ( het verbetert besluitvorming)
2. tool voor (interne) coördinatie (consistentie en eenheid)
3. doelstelling ( een doel zorgt voor meer motivatie/ prestaties)
4. animatie en oriëntatie ( mobiliseert en stabiliseert, er is een bepaalde focus)
Succesvolle strategie bestaat uit:
1. Eenvoudige doelstellingen
2. Grondige kennis over je omgeving (Waar concurreren? organisatiestrategie)
3. Weten welke middelen en competenties jij hebt/juist niet hebt (Hoe concurreren?
Concurrentiestrategie)
Overkoepelend: effectieve implementaties dingen doen die in lijn staan met deze 3
Hoe identificeren we de strategie?
Strategie is gelokaliseerd op drie plaatsen, waarvan alleen de laatste twee observeerbaar:
1. Hoofd van het topmanagement
2. Uitingen van strategie (bijv. Toespraken, documenten)
3. Beslissingen waarmee strategie wordt uitgevoerd
Tactiek (HOE?)
= specifieke doelstellingen voor de korte termijn, wat je onderneemt om je lange termijn
doelen te bereiken (tactische beslissingen niet altijd in lijn met de strategie van een
organisatie)
Twee verschillende typen strategie:
1. Organisatiestrategie (SCOPE)
wie zijn wij als organisatie en wie gaan wij bedienen?
Identificeert de scope van de organisatie
Beslissingen omvatten: investeringen in diversificatie, verticale integratie, acquisities
en nieuwe ondernemingen; de toewijzing van middelen.
Top management beslist de organisatiestrategie
2. Concurrentiestrategie (CONCURRENTIE)
, hoe behalen we concurrentievoordeel binnen een industrie? bekijk je per markt
industrie
Wordt geformuleerd door het middelmanagement of divisiemanagement.
Dus bv.: concurrentievoordelen door kostenleiderschap of differentiatie
Deze twee typen strategieën zijn met elkaar verworven
Hoe wordt een strategie gemaakt? (Mintzberg)
Intended strategy vooropgestelde strategie, voor
waar je naartoe wil (door top management)
Deliberate strategy doelbewuste strategie, acties
om die kant op te gaan bewegen
Non-realized strategy iets waar je naartoe wilde
maar uiteindelijk toch niet gaat lukken
Emergent strategies strategie waar je op
voorhand niet aan gedacht had maar terwijl je bezig
bent toch handig blijken te zijn en waar je dan op gaat
inspelen (aanpassen aan veranderende omstandigheden)
Realized strategy dingen die je uiteindelijk hebt bereikt (<30% van de intended strategy).
Strategie voor wie?
Stakeholders = alle belanghebbenden, kunnen het bereiken van organisatiedoelen
beïnvloeden of kunnen erdoor worden beïnvloedt intern (bv. werknemers) en in de directe
omgeving (bv. klanten, leveranciers, concurrenten)
In afbeelding Concurrenten kunnen in alle 4 de vakjes worden geplaatst ligt aan
de grootte en invloed
Stakeholdersapproach:
Bedrijf bestaat uit ‘coalities’ van belangenorganisaties top management heeft als rol de
(tegenstrijdige) belangen in evenwicht te brengen.
Stakeholder analysis: Identificeren/ begrijpen stakeholders & prioriteiten stellen belangen
1. Stakeholders identificeren
2. Stakeholders raken op invloed & belangrijkheid
3. Identificeren wat stakeholders gebruiken om prestatie te beoordelen
4. Bepalen hoe goed de organisatie het doet voor het perspectief van de stakeholder
5. Wat kan gedaan worden om iedereen tevreden te krijgen?
6. Identificeren problemen met/ tussen stakeholders en vastleggen Tabel hieronder
helpt hierbij.
, VB:
Crowd: low interest en low power → actie = monitor. Dit is bij IKEA bijv. de klanten.
Context setters: low interest, high power → actie = keep satisfied. Dit is bijv. de overheid.
Subjects: high interest, low power → actie = keep informed. Bijv. individuele werknemers.
Players: High interest, high power → actie = Manage closely. Bijv. Pers of concurrentie.
Hoorcollege 2 – Externe analyse
Analyse van de macro-omgeving – PEST analyse
Organisatieomgeving externe invloeden om beslissingen en prestaties te organiseren.
Hoe kunnen managers de omgevingskenmerken analyseren en monitoren?
PEST-analyse
! onderscheid vitale en relevante factoren zo voorkom je information
overload en hoge kosten.
PESTEL + ecologische en wettelijke (legal) factoren
DESTEP + demografische en ecologische factoren
Belangrijk om de omgevingsomstandigheden te relateren aan de industriële omgeving:
1. Leveranciers
2. Concurrenten
3. Klanten
Winstgevendheid een industrie is afhankelijk van:
Waarde van het product voor de consument
De intensiteit van competitie
De onderhandelingsmacht van producenten ten opzichte van hun leveranciers
Analyse van de industrie – vijfkrachtenmodel
- Het is een samenvatting van allerlei componenten uit meso-analyse, die bepalen hoe
aantrekkelijk een markt is.
- Aantrekkelijkheid bepalen van een industrie door de winstgevendheid te definiëren
aan de hand van het 5-krachtenmodel
- In het model heb je dreiging (nieuwe toetreders, substituten), en je hebt een bepaalde
machtspositie (van afnemers, en van leveranciers).
- In het midden is de rivaliteit, we ‘vechten’ voor bescherming van onze eigen
organisatie.
Verticale concurrentie: leveranciers en afnemers Je kijkt naar hun machtspositie
Hoorcollege 1 – Het begrip ‘strategie’ & introductie
Strategie (WAT?)
= algemeen plan om doelen voor de lange termijn te bereiken.
vaak gebaseerd op wat je zelf goed kunt en de zwakke punten van je tegenstander.
Waar wil je heen met de organisatie (direction) en waar sta je (positon)?
Hoe organisaties hun doelen gaan bereiken op basis van de toewijzing van middelen.
Concurreren in het heden en voorbereiden op de toekomst (missie, visie en doel)
Strategie van vandaag vs. strategie voor de toekomst
Organisatiestrategie: evolutie
’60 Corporate planning
’70 & ’80 Strategisch management en industrie analyse Door de oliecrisis meer
concurrentie, dus meer strategisch management Wat is winstgevend? Welke
positie ga je aannemen, ook ten opzichte van de concurrent
’90 Resource-based view op basis van middelen en competenties Welke
voordelen heb je, wat is je concurrentievoordeel?
Nu (21e eeuw) Dynamisch, sociale legitimiteit meer over de sociale
verantwoordelijkheid die organisaties hebben en flexibiliteit, opties toekomst creëren
en benutten.
, Je ziet dus duidelijk dat het van een ‘strategy as plan’ naar een ‘strategy as a
direction’ is gegaan.
Milton Friedman kritiek op ‘corporate social responsibility’
- ‘Enige verantwoordelijkheid van bedrijven is een zo hoog mogelijke winst behalen
voor de aandeelhouders, dit wel binnen de lijntjes.’
- CSR = onethisch & onwenselijk.
We zien vaak dat het hoogste belang van organisaties is om een zo hoog mogelijke
winst te realiseren voor de shareholders door:
Toenemende competitie, op deze wijze overleven
Markt of corporate control management teams die het niet voor elkaar
krijgen om winst te maximaliseren worden vervangen door teams die dat wel
doen
Uiteenlopende belangen
Makkelijk alle tools voor decisionmaking zijn ontworpen voor maximale
winst
deze organisaties gefocust op winstmaximalisatie zijn vaak minder succesvol door:
1. motivatie werknemers
2. deze aanpak alleen effectief als je goed weet wat winst oplevert voor je
organisatie.
Rollen van strategie:
1. hulpmiddel voor besluitvorming ( het verbetert besluitvorming)
2. tool voor (interne) coördinatie (consistentie en eenheid)
3. doelstelling ( een doel zorgt voor meer motivatie/ prestaties)
4. animatie en oriëntatie ( mobiliseert en stabiliseert, er is een bepaalde focus)
Succesvolle strategie bestaat uit:
1. Eenvoudige doelstellingen
2. Grondige kennis over je omgeving (Waar concurreren? organisatiestrategie)
3. Weten welke middelen en competenties jij hebt/juist niet hebt (Hoe concurreren?
Concurrentiestrategie)
Overkoepelend: effectieve implementaties dingen doen die in lijn staan met deze 3
Hoe identificeren we de strategie?
Strategie is gelokaliseerd op drie plaatsen, waarvan alleen de laatste twee observeerbaar:
1. Hoofd van het topmanagement
2. Uitingen van strategie (bijv. Toespraken, documenten)
3. Beslissingen waarmee strategie wordt uitgevoerd
Tactiek (HOE?)
= specifieke doelstellingen voor de korte termijn, wat je onderneemt om je lange termijn
doelen te bereiken (tactische beslissingen niet altijd in lijn met de strategie van een
organisatie)
Twee verschillende typen strategie:
1. Organisatiestrategie (SCOPE)
wie zijn wij als organisatie en wie gaan wij bedienen?
Identificeert de scope van de organisatie
Beslissingen omvatten: investeringen in diversificatie, verticale integratie, acquisities
en nieuwe ondernemingen; de toewijzing van middelen.
Top management beslist de organisatiestrategie
2. Concurrentiestrategie (CONCURRENTIE)
, hoe behalen we concurrentievoordeel binnen een industrie? bekijk je per markt
industrie
Wordt geformuleerd door het middelmanagement of divisiemanagement.
Dus bv.: concurrentievoordelen door kostenleiderschap of differentiatie
Deze twee typen strategieën zijn met elkaar verworven
Hoe wordt een strategie gemaakt? (Mintzberg)
Intended strategy vooropgestelde strategie, voor
waar je naartoe wil (door top management)
Deliberate strategy doelbewuste strategie, acties
om die kant op te gaan bewegen
Non-realized strategy iets waar je naartoe wilde
maar uiteindelijk toch niet gaat lukken
Emergent strategies strategie waar je op
voorhand niet aan gedacht had maar terwijl je bezig
bent toch handig blijken te zijn en waar je dan op gaat
inspelen (aanpassen aan veranderende omstandigheden)
Realized strategy dingen die je uiteindelijk hebt bereikt (<30% van de intended strategy).
Strategie voor wie?
Stakeholders = alle belanghebbenden, kunnen het bereiken van organisatiedoelen
beïnvloeden of kunnen erdoor worden beïnvloedt intern (bv. werknemers) en in de directe
omgeving (bv. klanten, leveranciers, concurrenten)
In afbeelding Concurrenten kunnen in alle 4 de vakjes worden geplaatst ligt aan
de grootte en invloed
Stakeholdersapproach:
Bedrijf bestaat uit ‘coalities’ van belangenorganisaties top management heeft als rol de
(tegenstrijdige) belangen in evenwicht te brengen.
Stakeholder analysis: Identificeren/ begrijpen stakeholders & prioriteiten stellen belangen
1. Stakeholders identificeren
2. Stakeholders raken op invloed & belangrijkheid
3. Identificeren wat stakeholders gebruiken om prestatie te beoordelen
4. Bepalen hoe goed de organisatie het doet voor het perspectief van de stakeholder
5. Wat kan gedaan worden om iedereen tevreden te krijgen?
6. Identificeren problemen met/ tussen stakeholders en vastleggen Tabel hieronder
helpt hierbij.
, VB:
Crowd: low interest en low power → actie = monitor. Dit is bij IKEA bijv. de klanten.
Context setters: low interest, high power → actie = keep satisfied. Dit is bijv. de overheid.
Subjects: high interest, low power → actie = keep informed. Bijv. individuele werknemers.
Players: High interest, high power → actie = Manage closely. Bijv. Pers of concurrentie.
Hoorcollege 2 – Externe analyse
Analyse van de macro-omgeving – PEST analyse
Organisatieomgeving externe invloeden om beslissingen en prestaties te organiseren.
Hoe kunnen managers de omgevingskenmerken analyseren en monitoren?
PEST-analyse
! onderscheid vitale en relevante factoren zo voorkom je information
overload en hoge kosten.
PESTEL + ecologische en wettelijke (legal) factoren
DESTEP + demografische en ecologische factoren
Belangrijk om de omgevingsomstandigheden te relateren aan de industriële omgeving:
1. Leveranciers
2. Concurrenten
3. Klanten
Winstgevendheid een industrie is afhankelijk van:
Waarde van het product voor de consument
De intensiteit van competitie
De onderhandelingsmacht van producenten ten opzichte van hun leveranciers
Analyse van de industrie – vijfkrachtenmodel
- Het is een samenvatting van allerlei componenten uit meso-analyse, die bepalen hoe
aantrekkelijk een markt is.
- Aantrekkelijkheid bepalen van een industrie door de winstgevendheid te definiëren
aan de hand van het 5-krachtenmodel
- In het model heb je dreiging (nieuwe toetreders, substituten), en je hebt een bepaalde
machtspositie (van afnemers, en van leveranciers).
- In het midden is de rivaliteit, we ‘vechten’ voor bescherming van onze eigen
organisatie.
Verticale concurrentie: leveranciers en afnemers Je kijkt naar hun machtspositie
