Samenvatting Strategische Planning door K. de Blick

Strategische Verkoop – K. de Blick

Hoofdstuk 2 Waarom plannen we?

2.1 Doelstellingen
Allereerst moet je de doelstellingen kennen. Als de doelstellingen gekend zijn vormt een
planning de uitwerking van hoe we dit doel gaan behalen. Planning = doel + tactiek.
De algemene commerciële doelstellingen worden opgesteld door de directie en worden
verder in deeldoelstellingen omgezet door de accountmanager. Doelstellingen zijn meestal
omzetgrootte en/of omzetstijging. Ook worden doelstellingen geformuleerd op het gebeid van
aantal nieuwe klanten, nieuwe productintroducties, snelheid van betalingen, cross selling…
Accountplanning is operationeel en bijgevolg plannen we over een maximale periode van
drie jaar.

2.2 Communicatie
Een planning wordt vaak besproken met diverse partijen, het vormt dus een goede basis om
een goede communicatie op te starten tussen de verschillende belanghebbenden.
Een accountplan is de belangrijkste informatiebron voor logistiek, productie, marketing, enz.
Gezien het feit dat de accountmanager niet vaak aanwezig is verhoogt de belangrijkheid van
dit document qua communicatie.

2.3 Sturing en motivatie
Het accountplan is het beste instrument om te zien of aan de vooropgestelde doelen behaald
zijn/worden en de geplande activiteiten worden uitgevoerd, het geeft ook de mogelijkheid tot
bijsturing. Ook is het accountplan een goed middel in het leerproces, je kunt gemakkelijk
nagaan waarom je de doelstelling niet hebt behaald.

2.4 Accountplan als geheugen
Het accountplan vormt het ‘commerciële geheugen’ van de organisatie, alle commerciële
kennis wordt hier namelijk in terug gevonden. Nonaka stelt dat het accountplan de kern van
het knowledge management in de organisatie is, account worden door hem beschouwd als
de belangrijkste activa van een organisatie. Wel blijkt dat het extra verwerven van data over
onze account contraproductief werkt indien met deze data niet actief wordt gewerkt;
ongebruikte kennis vormt een minwaarde. De basisregel is; gebruiken we de informatie actief
om aan belang te winnen voor onze account, dan is de informatie nuttig en nodig; indien niet,
dan nemen we de data niet op.

Hoofdstuk 3 B2B-klant-leveranciersmodel

3.1 Business to Business
Karakteristieken van een B2B-markt;
- Beperkt aantal, grotere accounts
- Afgeleide vraag van consumentenvraag
- Minder elastisch, op korte termijn hebben prijswijzigingen minder invloed
- Sterkere schommelingen in de vraag
- Meer medebeslissers bij aankoop
- Hogere complexiteit in het aankoopbeslissingsproces

3.2 Het 4S-model
Voordelen van het 4 S-model t.o.v. andere modellen;
- Sterke theoretische onderbouwing
- Zeer sterke praktijkresultaten

, Klantenpiramide
Klanten Winst
20 % 80 %
70 % 30 %
10 % 10 % verlies




S2 klanten; zijn klanten (of potentiële) klanten die van groot belang zijn voor de organisatie
maar waarbij de accont zijn leverancier als minder belangrijk beschouwt.

Account volgen niet altijd het groeipad van een enkelvoudige transacite naar een
ontwikkelde langetermijnrelatie, maar kunnen ook terugschalen.
Verkopende organisaties richten zich op accounts die voor hen een groot potentieel
inhouden (S2 accounts).




Slapende accounts (S2 accounts)
zijn het minst rendabel en dienen te worden ontwikkeld naar een ander kwadrant.

Niet elke relatie hoeft ontwikkeld te worden tot een strategische langetermijnrelatie om
rendabel te zijn. Standaard (S3) of solide (S4) klanten kunnen duidelijk meer rendabel zijn
dan slapende (S2) klanten.
Als het niet lukt om een account te verplaatsen is het zaak deze minder intensief te
bewerken en een gestandariseerd pakket aan te bieden.

Standaard klanten (S3) zijn rendabel omdat de kostenstructuur is afgestemd op de
gerealiseerde omzet. Deze relaties kunnen worden uitgebreid tot meer rendabele klanten
zoals strategisch (S1) en solide (S4).