H1
3 stromingen motivatie:
- Interne krachten > behoeften
Theorie van Maslow: fysiologische behoeften, veiligheidsbehoeften, sociale behoeften,
erkenningsbehoeften en zelfactualiseringsbehoeften (kennis voor zelfontplooiing)
2 uitganspunten:
Deprivatie: sprake is van tekort aan behoeften zal mens in beweging komen (activatie) en
behoeften zijn hiërarchisch geordend (om bij bovenste komen eerst 4 deficientiebehoeften)
Theorie van Alderfer: (ERG-theorie) 3 behoeften > existentiële: materiele zekerheid,
relationele: goede relaties en groei: zelfontplooiing
Theorie van McClelland: 3 behoefteprofielen > prestatie, machts- en affiliatie: goede relaties.
Wet van het effect > beloning van gedrag (vriendelijk zijn, machtsuitoefening) als het helpt >
positieve bekrachtiging, zo niet een negatieve
- Externe krachten > de situatie > gedrag bepaald door situatie. Stimuli: kenmerken van de
situatie
- Betekenisgeving aan situatie en behoeften > trekkende kracht: mensen tonen gedrag omdat
dat wordt uitgelokt door de situatie en duwende kracht: mensen worden aangezet door
gedrag door hun behoeften
Verwachtingstheorie Vroom: inspanning van mensen voor het werk (verwachting en waarde)
> overwegingen: verband tussen inspanning en prestatie, tussen prestaties en opbrengsten
(goede prestaties leiden tot succes) en waarde van de opbrengsten (loon, stress, voor-en
nadelen afwegen) > billijkheid en zelfbeeld
Attributietheorie Vroom en Kelley: attribueren is een proces waarin mensen proberen te
achterhalen wat de oorzaken zijn van hun eigen gedrag en dat van anderen. Oorzaken:
interne: oorzaak bij zichzelf zoeken, externe: oorzaak buiten zichzelf zoeken > zelfdienende
vertekening (positief aan jezelf toeschrijven, negatieve aan omgeving) leidt tot een
fundamentele attributiefout: oorzaken van gedrag bij andere personen toe te schrijven aan
de eigenschappen van die persoon ipv aan de omstandigheden
Intrinsieke en extrinsieke motivatie: goed presteren door uitdaging en plezier in werk / goed
presteren door opbrengsten zoals status, loon, goede werkomstandigheden
Big Five: persoonlijkheidstest met 5 dimensies > extraversie (spraakzaam, spontaan), vriendelijkheid,
zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit (koelbloedig) en openheid voor ervaringen
ASE-model: intentie tot gedrag bepaald door 3 factoren > attitude, sociale invloed en eigen
effectiviteit
Cognitieve dissonantie: onrust kan door mensen worden ervaren wanneer attitudes of gedragingen
tegenstrijdig zijn
Ruilrelatie: relatie tussen individu en organisatie (levert werk of inzet, krijgt loon of leuke collega’s) >
wederzijdse afhankelijkheid: hebben elkaar nodig om doelen te bereiken
3 vormen betrokkenheid: Meyer en Allen
- Affectieve > het wij-gevoel (emotioneel)
- Normatieve > fatsoenlijkheid, niet de organisatie verlaten (emotioneel)
- Continuïteits- > veel in werk geïnvesteerd (studie, promotie) moeilijk om ergens anders te
vinden (rationeel)
,Ervaren plezier werk en werkomstandigheden: arbeidssatisfactie
- Kenmerken werk > saai of afwisselend, status
- Aard van sociale omgeving > sociale steun
- Aard van beloning > goede verhouding tussen beloning en inspanning
Billijkheid: inspanningen die mensen leveren staan in verhouding met de opbrengsten > kosten-
baten-afweging > algemeen vergelijkingsniveau (anderen) en met alternatieven (beschikbare)
In actie onbillijkheid:
- Inbreng veranderen > minder inspanning
- Opbrengsten verbeteren > meer loon
- Veranderen van waardering > meer opbrengsten dan redelijk is (overbetaling)
- Andere referentiegroep of van baan veranderen > niet vergelijken met collega’s
Het Nieuwe Werken (HNW): sturen op resultaten, onafhankelijk plaats en tijd werken, vrije toegang
tot alle informatie en flexibele arbeidsverhoudingen en contracten
H7
Aanbrengen van structuur: verdelen werkzaamheden in taken en functies > groeperen van functies >
afstemmen van werkzaamheden > bepalen bevoegdheden > ontwerpen communicatiekanalen
Werkzaamheden verdelen:
- Horizontale specialisatie > Uitvoerende werkzaamheden op hetzelfde niveau in aparte taken
en functies verdelen > reikwijdte: hoeveelheid taken een functie heeft, sterke: weinig taken,
geringe: veel taken
- Verticale specialisatie > Bestuurlijke werkzaamheden worden verdeeld in taken en functies
op verschillende niveaus > diepte van een functie: medewerkers zelf bepalen hoe zij functie
uitvoeren, sterke: taken voorgeschreven, geringe: veel zeggenschap
- Taakverruiming en taakverrijking > functies groter beroep doen op vaardigheden en
verantwoordelijkheden van medewerkers
Voordelen: Laag opgeleide + goedkope medewerkers en medewerkers snel in te werken
Nadelen: Taken zijn saai, minder verantwoordelijk en meer afstemming nodig
Voordelen geringe: taken groter beroep op kennis en vaardigheden, medewerkers meer
verantwoordelijk, meer arbeidssatisfactie
Nadelen geringe: Hoogopgeleide en dure medewerkers en meer tijd
5 onderdelen organisatie:
- Uitvoerende kern > productie, invoer, opslag
- Strategische top > managers met bestuurlijke taken
- Middenkader > managers die toezicht houden op organisatorische eenheden
- Technobestuur > specialisten die werk ontwerpen, plannen
- Ondersteunende diensten > eigen specialisatie > IT, schoonmakers, administratie
Afstemmen van werkzaamheden:
- Onderlinge aanpassing > directe communicatie met werk zelf regelen
- Direct toezicht > span of control: mensen beperkt in waarneming en vermogen alles te
overzien, bepaalt hoeveel medewerkers een leidinggevende kan overzien.
, Linkingpinstructuur: kleinere eenheden houden direct toezicht aan een kleiner aantal
organisatorische eenheden, iedere leidinggevende heeft toezicht op een aantal mensen
- Standaardisatie > van werkprocessen: volgorde werkzaamheden, van resultaten: eisen
resultaat van taakuitvoering en van kennis en vaardigheden voorgeschreven
- Formalisatie > omvat regels en voorschriften die zijn ontwikkeld over hoe te handelen in
omschreven situaties
Groepering: maakt organisatie overzichtelijker
- F groepering > functionele > alle mensen bij elkaar met gelijksoortige werkzaamheden
(administratie, inkoop)
- P groepering > product > alle werkzaamheden samen om 1 product te maken (afdelingen die
elk 1 product maken)
- M groepering > markt > producten aanbieden voor markten met verschil in benadering
- G Groepering > geografische > alle activiteiten gericht op een bepaald gebied bij elkaar
Voordelen: gemakkelijke afstemming en vaste sociale omgeving
Nadelen: afstand tussen groepen (wij-zij) en verschillen in visies en belangen
Centralisatie: sterke mate van onderschikking tussen verschillende leidinggevende lagen, de top
beslist over alle zaken > zorgt voor overzicht, er is een eenheid van leiding en een strategische
wendbaarheid. Nadelen: overbelasting (te veel taken), gebrek aan betrokkenheid (lagere eenheden),
gebrek aan inzicht, gebrek aan eenheid en vervorming info
Decentralisatie: bevoegdheden meer verspreid over verschillende organisatorische niveaus >
verticale: delegatie aan lagere leidinggevende niveaus, horizontale: aan staf- of hulpdiensten
Decentralisatie zorgt voor: snellere besluiten, meer betrokkenheid maar ook voor weinig eenheid en
organisatie kan uiteenvallen in afzonderlijke koninkrijkjes
Projectorganisatie: vertegenwoordigers van verschillende afdelingen vormen samen een
projectgroep die de opdracht krijgen een bepaald gezamenlijk probleem op te lossen
Vormen van communicatie:
- Verticale > info loopt via hiërarchische lijn via leidinggevenden van boven naar beneden
- Horizontale > info naar medewerkers en organisatorische eenheden op hetzelfde niveau
- Laterale > medewerkers en leidinggevenden van verschillende niveaus en afdelingen hebben
rechtstreeks contact met elkaar
Structuren:
- Mechanistische > beheersing en controle staat centraal, direct toezicht, standaardisatie en
formalisatie
- Organische > bevoegdheden zijn verspreid en besluiten worden op lagere niveaus genomen
Structurele vormgeving:
- Omvang > hoeveelheid medewerkers, diensten/producten
- Complexiteit > ingewikkeldheid besturing en omgeving
- Dynamiek > snelheid omgeving verandert
- Eenvoudige structuur > kleine organisatie, direct overleg en toezicht
- Functionele lijn-staf structuur > kleine organisatie die groeit, ontstaan besturings- en
ondersteuningsproblemen
3 stromingen motivatie:
- Interne krachten > behoeften
Theorie van Maslow: fysiologische behoeften, veiligheidsbehoeften, sociale behoeften,
erkenningsbehoeften en zelfactualiseringsbehoeften (kennis voor zelfontplooiing)
2 uitganspunten:
Deprivatie: sprake is van tekort aan behoeften zal mens in beweging komen (activatie) en
behoeften zijn hiërarchisch geordend (om bij bovenste komen eerst 4 deficientiebehoeften)
Theorie van Alderfer: (ERG-theorie) 3 behoeften > existentiële: materiele zekerheid,
relationele: goede relaties en groei: zelfontplooiing
Theorie van McClelland: 3 behoefteprofielen > prestatie, machts- en affiliatie: goede relaties.
Wet van het effect > beloning van gedrag (vriendelijk zijn, machtsuitoefening) als het helpt >
positieve bekrachtiging, zo niet een negatieve
- Externe krachten > de situatie > gedrag bepaald door situatie. Stimuli: kenmerken van de
situatie
- Betekenisgeving aan situatie en behoeften > trekkende kracht: mensen tonen gedrag omdat
dat wordt uitgelokt door de situatie en duwende kracht: mensen worden aangezet door
gedrag door hun behoeften
Verwachtingstheorie Vroom: inspanning van mensen voor het werk (verwachting en waarde)
> overwegingen: verband tussen inspanning en prestatie, tussen prestaties en opbrengsten
(goede prestaties leiden tot succes) en waarde van de opbrengsten (loon, stress, voor-en
nadelen afwegen) > billijkheid en zelfbeeld
Attributietheorie Vroom en Kelley: attribueren is een proces waarin mensen proberen te
achterhalen wat de oorzaken zijn van hun eigen gedrag en dat van anderen. Oorzaken:
interne: oorzaak bij zichzelf zoeken, externe: oorzaak buiten zichzelf zoeken > zelfdienende
vertekening (positief aan jezelf toeschrijven, negatieve aan omgeving) leidt tot een
fundamentele attributiefout: oorzaken van gedrag bij andere personen toe te schrijven aan
de eigenschappen van die persoon ipv aan de omstandigheden
Intrinsieke en extrinsieke motivatie: goed presteren door uitdaging en plezier in werk / goed
presteren door opbrengsten zoals status, loon, goede werkomstandigheden
Big Five: persoonlijkheidstest met 5 dimensies > extraversie (spraakzaam, spontaan), vriendelijkheid,
zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit (koelbloedig) en openheid voor ervaringen
ASE-model: intentie tot gedrag bepaald door 3 factoren > attitude, sociale invloed en eigen
effectiviteit
Cognitieve dissonantie: onrust kan door mensen worden ervaren wanneer attitudes of gedragingen
tegenstrijdig zijn
Ruilrelatie: relatie tussen individu en organisatie (levert werk of inzet, krijgt loon of leuke collega’s) >
wederzijdse afhankelijkheid: hebben elkaar nodig om doelen te bereiken
3 vormen betrokkenheid: Meyer en Allen
- Affectieve > het wij-gevoel (emotioneel)
- Normatieve > fatsoenlijkheid, niet de organisatie verlaten (emotioneel)
- Continuïteits- > veel in werk geïnvesteerd (studie, promotie) moeilijk om ergens anders te
vinden (rationeel)
,Ervaren plezier werk en werkomstandigheden: arbeidssatisfactie
- Kenmerken werk > saai of afwisselend, status
- Aard van sociale omgeving > sociale steun
- Aard van beloning > goede verhouding tussen beloning en inspanning
Billijkheid: inspanningen die mensen leveren staan in verhouding met de opbrengsten > kosten-
baten-afweging > algemeen vergelijkingsniveau (anderen) en met alternatieven (beschikbare)
In actie onbillijkheid:
- Inbreng veranderen > minder inspanning
- Opbrengsten verbeteren > meer loon
- Veranderen van waardering > meer opbrengsten dan redelijk is (overbetaling)
- Andere referentiegroep of van baan veranderen > niet vergelijken met collega’s
Het Nieuwe Werken (HNW): sturen op resultaten, onafhankelijk plaats en tijd werken, vrije toegang
tot alle informatie en flexibele arbeidsverhoudingen en contracten
H7
Aanbrengen van structuur: verdelen werkzaamheden in taken en functies > groeperen van functies >
afstemmen van werkzaamheden > bepalen bevoegdheden > ontwerpen communicatiekanalen
Werkzaamheden verdelen:
- Horizontale specialisatie > Uitvoerende werkzaamheden op hetzelfde niveau in aparte taken
en functies verdelen > reikwijdte: hoeveelheid taken een functie heeft, sterke: weinig taken,
geringe: veel taken
- Verticale specialisatie > Bestuurlijke werkzaamheden worden verdeeld in taken en functies
op verschillende niveaus > diepte van een functie: medewerkers zelf bepalen hoe zij functie
uitvoeren, sterke: taken voorgeschreven, geringe: veel zeggenschap
- Taakverruiming en taakverrijking > functies groter beroep doen op vaardigheden en
verantwoordelijkheden van medewerkers
Voordelen: Laag opgeleide + goedkope medewerkers en medewerkers snel in te werken
Nadelen: Taken zijn saai, minder verantwoordelijk en meer afstemming nodig
Voordelen geringe: taken groter beroep op kennis en vaardigheden, medewerkers meer
verantwoordelijk, meer arbeidssatisfactie
Nadelen geringe: Hoogopgeleide en dure medewerkers en meer tijd
5 onderdelen organisatie:
- Uitvoerende kern > productie, invoer, opslag
- Strategische top > managers met bestuurlijke taken
- Middenkader > managers die toezicht houden op organisatorische eenheden
- Technobestuur > specialisten die werk ontwerpen, plannen
- Ondersteunende diensten > eigen specialisatie > IT, schoonmakers, administratie
Afstemmen van werkzaamheden:
- Onderlinge aanpassing > directe communicatie met werk zelf regelen
- Direct toezicht > span of control: mensen beperkt in waarneming en vermogen alles te
overzien, bepaalt hoeveel medewerkers een leidinggevende kan overzien.
, Linkingpinstructuur: kleinere eenheden houden direct toezicht aan een kleiner aantal
organisatorische eenheden, iedere leidinggevende heeft toezicht op een aantal mensen
- Standaardisatie > van werkprocessen: volgorde werkzaamheden, van resultaten: eisen
resultaat van taakuitvoering en van kennis en vaardigheden voorgeschreven
- Formalisatie > omvat regels en voorschriften die zijn ontwikkeld over hoe te handelen in
omschreven situaties
Groepering: maakt organisatie overzichtelijker
- F groepering > functionele > alle mensen bij elkaar met gelijksoortige werkzaamheden
(administratie, inkoop)
- P groepering > product > alle werkzaamheden samen om 1 product te maken (afdelingen die
elk 1 product maken)
- M groepering > markt > producten aanbieden voor markten met verschil in benadering
- G Groepering > geografische > alle activiteiten gericht op een bepaald gebied bij elkaar
Voordelen: gemakkelijke afstemming en vaste sociale omgeving
Nadelen: afstand tussen groepen (wij-zij) en verschillen in visies en belangen
Centralisatie: sterke mate van onderschikking tussen verschillende leidinggevende lagen, de top
beslist over alle zaken > zorgt voor overzicht, er is een eenheid van leiding en een strategische
wendbaarheid. Nadelen: overbelasting (te veel taken), gebrek aan betrokkenheid (lagere eenheden),
gebrek aan inzicht, gebrek aan eenheid en vervorming info
Decentralisatie: bevoegdheden meer verspreid over verschillende organisatorische niveaus >
verticale: delegatie aan lagere leidinggevende niveaus, horizontale: aan staf- of hulpdiensten
Decentralisatie zorgt voor: snellere besluiten, meer betrokkenheid maar ook voor weinig eenheid en
organisatie kan uiteenvallen in afzonderlijke koninkrijkjes
Projectorganisatie: vertegenwoordigers van verschillende afdelingen vormen samen een
projectgroep die de opdracht krijgen een bepaald gezamenlijk probleem op te lossen
Vormen van communicatie:
- Verticale > info loopt via hiërarchische lijn via leidinggevenden van boven naar beneden
- Horizontale > info naar medewerkers en organisatorische eenheden op hetzelfde niveau
- Laterale > medewerkers en leidinggevenden van verschillende niveaus en afdelingen hebben
rechtstreeks contact met elkaar
Structuren:
- Mechanistische > beheersing en controle staat centraal, direct toezicht, standaardisatie en
formalisatie
- Organische > bevoegdheden zijn verspreid en besluiten worden op lagere niveaus genomen
Structurele vormgeving:
- Omvang > hoeveelheid medewerkers, diensten/producten
- Complexiteit > ingewikkeldheid besturing en omgeving
- Dynamiek > snelheid omgeving verandert
- Eenvoudige structuur > kleine organisatie, direct overleg en toezicht
- Functionele lijn-staf structuur > kleine organisatie die groeit, ontstaan besturings- en
ondersteuningsproblemen
