Tentamenstof internationalisering
Organisatiestructuren
De organisatiestructuur vormt het kader voor de organisatiecultuur.
De organisatiestructuur bepaalt:
- Hoe is de organisatie georganiseerd?
- Formalisatie van relaties binnen de organisatie
- Soort hiërarchie, niveaus van autoriteit en formele communicatielijnen tussen
werknemers → de structuur geeft de grenzen aan.
Zaken die invloed hebben op de organisatiestructuur:
- De grootte van het bedrijf
- Business omgeving
- Interne krachten (bijv. technologie, gekozen strategie)
- Externe krachten (economische omstandigheden, marktkenmerken)
Soorten organisatiestructuren
De drie basismodellen van de organisatiestructuur zijn gebaseerd op: functies/taken,
producten en geografische gebieden. Er kunnen vijf organisatiestructuren
gedefinieerd worden:
- Geografische structuur
- Functionele structuur
- Product structuur
- Gemixte structuur
- Matrix structuur
Geografische structuur → als je
bedrijf in veel verschillende landen
zit, moet je eigenlijk telkens een
soort mini versies van je bedrijf
creëren.
Functionele structuur → het risico van deze
structuur is dat er zuilen kunnen ontstaan.
Er wordt langs elkaar heen gepraat.
Conservatieve bedrijven hanteren dit model
vaak nog.
Product structuur → structuur op basis van
de producten die je voert. Je hebt bijv. een
verantwoordelijke voor de Iphone, Iwatch,
Ipad, etc. Bij heel veel producten is dat niet
zo handig, want dan heb je heel veel
afdelingen. Deze structuur wordt dus eigenlijk
alleen gebruikt als er maar weinig
verschillende producten zijn.
1
,Gemixte structuur → bedrijven maken
dan een mix van de structuren
- Voorkeur voor organisaties die
hun internationale business
activiteiten willen uitbreiden.
- Een vorm die verschillende
structuren kan combineren.
- Een structuur die zoekt naar
een strategische fit met de
businessomgeving in het
buitenland.
Matrix structuur
- Lateraal gezag (Gedeelde verantwoordelijkheid) → meerdere mensen zijn
verantwoordelijk voor het project. Dit kan er ook voor zorgen dat mensen zich
niet meer 100% verantwoordelijk voelen en daardoor zich minder gaan
inzetten. Als het niet goed gaat, worden ze toch niet alleen aangesproken.
- Vergemakkelijkt de coördinatie en integratie
- Kan negatieve gevolgen
hebben voor de werknemers
→ medewerkers kunnen zich
een beetje verloren voelen,
omdat ze niet precies weten
waar ze horen. Ze kunnen
zich eenzaam gaan voelen.
Globalisatie en nieuwe organisatiestructuren
- Netwerkstructuur
- Transnationale structuur
Netwerkstructuur
- Ontwikkelingen in IT (informatietechnologie, ICT)
- Verspreide verantwoordelijkheid en besluitvorming
- Cross-culturele overdracht van kennis
- Vergemakkelijkt ‘organisational’ leren
- Past in een veranderlijke business omgeving
Transnationale structuur → Klanten krijgen weer steeds meer nationale voorkeuren.
De multinationale mentaliteit wordt daarom steeds ongepaster. De nieuwe vereisten
zijn dat bedrijven beter inspelen op lokale behoeften, terwijl ze de voordelen van
wereldwijde efficiëntie in zich bergen. Dat is een benadering van wereldwijd
management dat de ‘transnationale strategische mentaliteit’ wordt genoemd.
In dergelijke bedrijven zijn de kernactiviteiten en -middelen niet gecentraliseerd in het
moederbedrijf en zijn ze niet zo gedecentraliseerd dat elke dochteronderneming haar
eigen taken lokaal op lokaal niveau kan uitvoeren. In plaats daarvan zijn de middelen
2
, en activiteiten verspreid maar specialistisch om tegelijkertijd efficiëntie en flexibiliteit
te bereiken. Bovendien zijn deze verspreide bronnen geïntegreerd in een
onafhankelijk netwerk van wereldwijde operaties.
In tegenstelling tot het globale model erkent de transnationale
mentaliteit het belang van flexibele en responsieve operaties
op landniveau - vandaar de terugkeer van de
nationale naar de terminologie.
De transnationale structuur kun je
eigenlijk zien als alle landen samen
die één groot land vormen. Alle
landen die daarin zitten, zijn uniek.
- Cross-markt integratie
- Nationale responsiviteit
- Wereldwijd leren en innovatie
Culturele diversiteit & structuur
- Fase 1: domestic firms (binnenlandse bedrijven)
Hebben een etnocentrisch perspectief. Ze zijn alleen gericht op het eigen land
en passen zich totaal niet aan op andere culturen.
- Fase 2: multidomestic firms
Gevoeligheid voor culturele verschillen bij het implementeren van de
bedrijfsstrategie. Er wordt gemanaged met andere culturen. Het bedrijf weet
dat de culturen uniek zijn, waardoor de lokale cultuur ook omarmd wordt.
- Fase 3: multinational firms (multinationale bedrijven)
De interne organisatie wordt beïnvloed door de culturele diversiteit. Er wordt
gemanaged met de culturele diversiteit binnen het bedrijf. Je omarmt dus alle
culturen en past je hierop aan. Het bedrijf wordt een soort van (interne)
mengelmoes.
- Fase 4: global/transnational firms (internationale/transnationale bedrijven)
Je omarmd culturele diversiteit. Er is aandacht voor het creëren van
wederzijdse voordelige interculturele relaties. Dit is echt een lerende
fase/organisatie.
3
Organisatiestructuren
De organisatiestructuur vormt het kader voor de organisatiecultuur.
De organisatiestructuur bepaalt:
- Hoe is de organisatie georganiseerd?
- Formalisatie van relaties binnen de organisatie
- Soort hiërarchie, niveaus van autoriteit en formele communicatielijnen tussen
werknemers → de structuur geeft de grenzen aan.
Zaken die invloed hebben op de organisatiestructuur:
- De grootte van het bedrijf
- Business omgeving
- Interne krachten (bijv. technologie, gekozen strategie)
- Externe krachten (economische omstandigheden, marktkenmerken)
Soorten organisatiestructuren
De drie basismodellen van de organisatiestructuur zijn gebaseerd op: functies/taken,
producten en geografische gebieden. Er kunnen vijf organisatiestructuren
gedefinieerd worden:
- Geografische structuur
- Functionele structuur
- Product structuur
- Gemixte structuur
- Matrix structuur
Geografische structuur → als je
bedrijf in veel verschillende landen
zit, moet je eigenlijk telkens een
soort mini versies van je bedrijf
creëren.
Functionele structuur → het risico van deze
structuur is dat er zuilen kunnen ontstaan.
Er wordt langs elkaar heen gepraat.
Conservatieve bedrijven hanteren dit model
vaak nog.
Product structuur → structuur op basis van
de producten die je voert. Je hebt bijv. een
verantwoordelijke voor de Iphone, Iwatch,
Ipad, etc. Bij heel veel producten is dat niet
zo handig, want dan heb je heel veel
afdelingen. Deze structuur wordt dus eigenlijk
alleen gebruikt als er maar weinig
verschillende producten zijn.
1
,Gemixte structuur → bedrijven maken
dan een mix van de structuren
- Voorkeur voor organisaties die
hun internationale business
activiteiten willen uitbreiden.
- Een vorm die verschillende
structuren kan combineren.
- Een structuur die zoekt naar
een strategische fit met de
businessomgeving in het
buitenland.
Matrix structuur
- Lateraal gezag (Gedeelde verantwoordelijkheid) → meerdere mensen zijn
verantwoordelijk voor het project. Dit kan er ook voor zorgen dat mensen zich
niet meer 100% verantwoordelijk voelen en daardoor zich minder gaan
inzetten. Als het niet goed gaat, worden ze toch niet alleen aangesproken.
- Vergemakkelijkt de coördinatie en integratie
- Kan negatieve gevolgen
hebben voor de werknemers
→ medewerkers kunnen zich
een beetje verloren voelen,
omdat ze niet precies weten
waar ze horen. Ze kunnen
zich eenzaam gaan voelen.
Globalisatie en nieuwe organisatiestructuren
- Netwerkstructuur
- Transnationale structuur
Netwerkstructuur
- Ontwikkelingen in IT (informatietechnologie, ICT)
- Verspreide verantwoordelijkheid en besluitvorming
- Cross-culturele overdracht van kennis
- Vergemakkelijkt ‘organisational’ leren
- Past in een veranderlijke business omgeving
Transnationale structuur → Klanten krijgen weer steeds meer nationale voorkeuren.
De multinationale mentaliteit wordt daarom steeds ongepaster. De nieuwe vereisten
zijn dat bedrijven beter inspelen op lokale behoeften, terwijl ze de voordelen van
wereldwijde efficiëntie in zich bergen. Dat is een benadering van wereldwijd
management dat de ‘transnationale strategische mentaliteit’ wordt genoemd.
In dergelijke bedrijven zijn de kernactiviteiten en -middelen niet gecentraliseerd in het
moederbedrijf en zijn ze niet zo gedecentraliseerd dat elke dochteronderneming haar
eigen taken lokaal op lokaal niveau kan uitvoeren. In plaats daarvan zijn de middelen
2
, en activiteiten verspreid maar specialistisch om tegelijkertijd efficiëntie en flexibiliteit
te bereiken. Bovendien zijn deze verspreide bronnen geïntegreerd in een
onafhankelijk netwerk van wereldwijde operaties.
In tegenstelling tot het globale model erkent de transnationale
mentaliteit het belang van flexibele en responsieve operaties
op landniveau - vandaar de terugkeer van de
nationale naar de terminologie.
De transnationale structuur kun je
eigenlijk zien als alle landen samen
die één groot land vormen. Alle
landen die daarin zitten, zijn uniek.
- Cross-markt integratie
- Nationale responsiviteit
- Wereldwijd leren en innovatie
Culturele diversiteit & structuur
- Fase 1: domestic firms (binnenlandse bedrijven)
Hebben een etnocentrisch perspectief. Ze zijn alleen gericht op het eigen land
en passen zich totaal niet aan op andere culturen.
- Fase 2: multidomestic firms
Gevoeligheid voor culturele verschillen bij het implementeren van de
bedrijfsstrategie. Er wordt gemanaged met andere culturen. Het bedrijf weet
dat de culturen uniek zijn, waardoor de lokale cultuur ook omarmd wordt.
- Fase 3: multinational firms (multinationale bedrijven)
De interne organisatie wordt beïnvloed door de culturele diversiteit. Er wordt
gemanaged met de culturele diversiteit binnen het bedrijf. Je omarmt dus alle
culturen en past je hierop aan. Het bedrijf wordt een soort van (interne)
mengelmoes.
- Fase 4: global/transnational firms (internationale/transnationale bedrijven)
Je omarmd culturele diversiteit. Er is aandacht voor het creëren van
wederzijdse voordelige interculturele relaties. Dit is echt een lerende
fase/organisatie.
3
