Management
The Art of Management Deel 1
Hoofdstuk 0 – Management fundamentals
Er zijn zes aandachtsgebieden die in elke omstandigheid van belang zijn: strategie, structuur, cultuur, mensen,
middelen en resultaten. Die aandachtsgebieden/managementbouwstenen worden ook wel besturings- of
ontwerpvariabelen van een organisatie genoemd.
Enkele (management)modellen:
De
managementbouwstenen:
-
Strategie gaat over de doelstellingen van de
organisatie (missie en visie) en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken
(strategie, beleid). Een goede strategie gaat zowel over de organisatie-buitenkant (wat willen
we bereiken?) als over de organisatie-binnenkant (welke structuur, cultuur, mensen en
middelen hebben we nodig om de gewenste resultaten te behalen?)
- Structuur gaat over de organisatie- en de processtructuur. Hoe worden de
bedrijfsactiviteiten georganiseerd en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
hebben de medewerkers?
- Cultuur gaat over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan, net als bij structuur. Het
betreft echter de zachte/informele kant van de omgangsvormen. Het gaat om de
basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar
omgaan.
- Mensen gaat over het managen van de competenties (kennis- en vaardigheden). Er wordt
gebruikgemaakt van twee invalshoeken: de ontwikkeling en borging van kennis- en
vaardigheden van een organisatie en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker zelf.
1
, - Middelen gaat over een breed scala van alle ‘overige’ resources te weten: financieel
management (geld), informatiemanagement (ICT), facility management (huisvesting,
materiaal, secretariaat, beveiliging, catering) en communicatiemanagement.
- Resultaten gaat om de vraag wat de werkzaamheden van de organisatie opleveren.
Uitgangspunt is daarbij ‘van buiten naar binnen kijken’. De waardering wordt vastgesteld van
de vier belangrijkste groepen belanghebbenden (stakeholders): medewerkers, klanten en
leveranciers, maatschappij en eindresultaten (financiële en operationele doelstellingen).
Relatie tussen bouwstenen:
De zes bouwstenen lijken op het eerste gezicht eenvoudig. Dat is verraderlijk, omdat er rekening mee
moet worden gehouden dat alle aandachtsgebieden met elkaar samenhangen en in evenwicht moeten
zijn.
- Evenwicht er moet evenwicht zijn in ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende
gebieden. Het heeft bijv. geen zin om heel goed in strategie te zijn, terwijl de middelen niet
onder controle zijn. in onderstaand overzicht is verbeeld waarom alle aandachtsgebieden van
belang zijn.
- Samenhang een verandering in één bouwsteen heeft gevolgen voor alle andere
bouwstenen. Om verbeteringen te bewerkstelligen zijn er veranderingen nodig in alle
bouwstenen. De sterke onderlinge samenhang is een hoofdoorzaak van de complexiteit van
het managementvak. Het feit dat alle bouwstenen elkaar
sterk beïnvloeden wil niet zeggen dat ze allemaal van
dezelfde orde zijn. In het figuur zijn de bouwstenen
afgebeeld vanuit de gedachte dat de organisatie als een
systeem gezien kan worden. de resultaten bepalen de
functie van de organisatie (het wat). De constructie (het
hoe en waarmee) wordt bepaald door de structuur, cultuur
en de mensen en middelen. Het aandachtsgebied strategie
is van een geheel andere orde. In systeemtermen gaat het
bij strategie om het vinden van de balans tussen functie
(externe resultaten) en constructie (interne structuur,
cultuur, mensen, middelen).
2
,Elke bouwsteen vormt een aparte invalshoek bij het besturen van een organisatie. De kern van
management is integraal besturen, oftewel permanent alle ‘bouwstenen’ als ballen in de lucht houden.
‘It’s more important to do the right things, than doing the things right.’ een uitspraak die aangeeft
dat er bij het besturen meerdere aspecten zijn, waar men op moet letten:
- Doing the right things welke resultaten streven we na? Wat is de toegevoegde waarde? Dit
is het effectiviteits-/doeltreffendheidsaspect: de goede dingen doen.
- Doing the things right hoe zetten we mensen en middelen zo optimaal mogelijk in om de
voorgenomen resultaten te behalen? Dit is het efficiëntie-/doelmatigheidsapsect: de dingen
goed doen.
- Het lerend vermogen van organisaties. Een organisatie moet permanent bezig zijn te leren en
te verbeteren om effectief en efficiënt te blijven: de dingen beter te doen.
- Het aspect dat met name door de digitalisering van de samenleving steeds pregnanter wordt,
is de vraag wat de plaats is van de organisatie in de vele bedrijfsketens. Wat is onze core
business, wat doen we zelf en wat laten we over aan anderen: de dingen laten doen.
Vanuit het besturingsperspectief is er een ordening aan te brengen in de bouwstenen:
In
bovenstaand
overzicht
ontbreekt strategie als managementbouwsteen. Dat komt doordat strategie niet een ‘te besturen’
aspect is. Strategie is een onderdeel van besturing.
Niveaus van besturing:
1. Strategisch Richten scope 3 – 5 jaar
2. Tactisch Inrichten scope 1 – 3 jaar
3. Operationeel Verrichten scope < 1 jaar
De bouwsteen ‘strategie’ komt overeen met het strategisch
besturingsniveau. Strategie raakt alle bouwstenen en staat er als
het ware dwars op. Het strategisch besturingsniveau wordt ook wel
het ‘richten’ van de organisatie genoemd. Er wordt een nieuwe
richting van de organisatie bepaald voor de komende 3 tot 5 jaar.
Daarbij gaat het nadrukkelijk ook om de vraag wat we intern
moeten doen om de nieuwe externe richting te kunnen halen. Op
het strategische niveau wordt richting gegeven aan alle
bouwstenen.
Ook het tactische besturingsniveau raakt alle bouwstenen, maar
wel vanuit een andere invalshoek. Het gaat om het ‘inrichten’.
Daarbij gaat het in de eerste plaats om de tactische of
meerjarenplanning (1 tot 3 jaar). Hierbij vindt een toedeling of
allocatie plaats van mensen en middelen aan organisatie-
eenheden die bepaalde resultaatverplichtingen hebben gekregen.
In de tweede plaats gaat het om (her)inrichten van de organisatie
in termen van (proces-)structuur of cultuur.
Op het operationele besturingsniveau worden alle bouwstenen
afzonderlijk bestuurd (termijn is minder dan een jaar). Dit binnen
de kaders die het tactische niveau gesteld heeft.
3
, Alle bouwstenen komen op alle besturingsniveaus terug. Rondom elke bouwsteen spelen op
strategisch, tactisch en operationeel verschillende issues of managementthema’s. Elke bal die de
manager in de lucht moet houden, heeft dus nog eens drie verschijningsvormen. Het lastige daarvan
is dat er zowel een verticale relatie is tussen de bouwstenen van één soort, alswel een horizontale
relatie tussen verschillende bouwstenen. Op verticaal niveau moet immers de strategische, tactische
en operationele besturing van bijv. middelen synchroon lopen. Maar ook op horizontaal niveau is er,
bijv. op tactisch niveau, permanente afstemming nodig tussen geplande resultaten en benodigde
mensen en middelen.
Het besturingsframe:
Aspect frameworks een
aantal belangrijke specifieke
referentiemodellen geplaatst.
Bij ‘middelen’ is dit
bijvoorbeeld informatie en
ICT, bij ‘structuur’ zijn de
ISO9000:2000 standaards en
definities voor kwaliteits- en
procesmanagement, etc.
Besturings frameworks
Balanced Scorecard, het
INK/EFQM-
managementmodel.
Hoofdstuk 1 – Strategie
Strategie omvat de strategische besturing van een organisatie. Het gaat om een planmatige uitgewerkte lange
termijn visie van de organisatie op een termijn van 3 tot 5 jaar.
Missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansreden en een globaal toekomstbeeld.
Een strategie concretiseert het toekomstbeeld in termen van doelstellingen die in de gewenste situatie bereikt
moeten zijn. Scenario’s of maatregelen beschrijven het pad waarmee de gewenste situatie bereikt kan worden.
Een strategie gaat in essentie om de vraag hoe de
organisatie extern waarde wil toevoegen in zijn omgeving,
kan profiteren van de waardetoevoeging van anderen en
zich intern moet ontwikkelen om dat mogelijk te maken. Om
die vraag te kunnen beantwoorden, wordt vaak een extern
en een intern analysetraject uitgevoerd.
- Externe analysetraject (outside-in): onderzoekt
kansen en bedreigingen door analyse van de
omgeving, de markt, de klanten, de leveranciers en
de bedrijfskolom waarin de organisatie zich bevindt.
- Interne analysetraject (inside-out): onderzoekt
sterktes en zwaktes van de
managementbouwstenen mensen, middelen,
structuur en cultuur.
Bij de besturing van grote organisaties bestaan strategieën
vaak uit scenario’s die bestaan uit samenhangende stelsels van maatregelen en acties geplaatst op plateaus van
de tijd.
De strategie wordt bepaald op het strategische besturingsniveau. De globale besluiten over de lange termijn
koers van de organisatie zijn kaderstellend voor de lagere tactische- en operationele besturingsniveaus. Op deze
niveaus wordt de strategie verder verfijnd en concreet gemaakt.
Adaptive control: het denken in verschillende besturingsniveaus.
4
The Art of Management Deel 1
Hoofdstuk 0 – Management fundamentals
Er zijn zes aandachtsgebieden die in elke omstandigheid van belang zijn: strategie, structuur, cultuur, mensen,
middelen en resultaten. Die aandachtsgebieden/managementbouwstenen worden ook wel besturings- of
ontwerpvariabelen van een organisatie genoemd.
Enkele (management)modellen:
De
managementbouwstenen:
-
Strategie gaat over de doelstellingen van de
organisatie (missie en visie) en over de manier waarop de organisatie deze tracht te bereiken
(strategie, beleid). Een goede strategie gaat zowel over de organisatie-buitenkant (wat willen
we bereiken?) als over de organisatie-binnenkant (welke structuur, cultuur, mensen en
middelen hebben we nodig om de gewenste resultaten te behalen?)
- Structuur gaat over de organisatie- en de processtructuur. Hoe worden de
bedrijfsactiviteiten georganiseerd en welke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
hebben de medewerkers?
- Cultuur gaat over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan, net als bij structuur. Het
betreft echter de zachte/informele kant van de omgangsvormen. Het gaat om de
basiswaarden van de organisatie, de wijze waarop managers en medewerkers met elkaar
omgaan.
- Mensen gaat over het managen van de competenties (kennis- en vaardigheden). Er wordt
gebruikgemaakt van twee invalshoeken: de ontwikkeling en borging van kennis- en
vaardigheden van een organisatie en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker zelf.
1
, - Middelen gaat over een breed scala van alle ‘overige’ resources te weten: financieel
management (geld), informatiemanagement (ICT), facility management (huisvesting,
materiaal, secretariaat, beveiliging, catering) en communicatiemanagement.
- Resultaten gaat om de vraag wat de werkzaamheden van de organisatie opleveren.
Uitgangspunt is daarbij ‘van buiten naar binnen kijken’. De waardering wordt vastgesteld van
de vier belangrijkste groepen belanghebbenden (stakeholders): medewerkers, klanten en
leveranciers, maatschappij en eindresultaten (financiële en operationele doelstellingen).
Relatie tussen bouwstenen:
De zes bouwstenen lijken op het eerste gezicht eenvoudig. Dat is verraderlijk, omdat er rekening mee
moet worden gehouden dat alle aandachtsgebieden met elkaar samenhangen en in evenwicht moeten
zijn.
- Evenwicht er moet evenwicht zijn in ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende
gebieden. Het heeft bijv. geen zin om heel goed in strategie te zijn, terwijl de middelen niet
onder controle zijn. in onderstaand overzicht is verbeeld waarom alle aandachtsgebieden van
belang zijn.
- Samenhang een verandering in één bouwsteen heeft gevolgen voor alle andere
bouwstenen. Om verbeteringen te bewerkstelligen zijn er veranderingen nodig in alle
bouwstenen. De sterke onderlinge samenhang is een hoofdoorzaak van de complexiteit van
het managementvak. Het feit dat alle bouwstenen elkaar
sterk beïnvloeden wil niet zeggen dat ze allemaal van
dezelfde orde zijn. In het figuur zijn de bouwstenen
afgebeeld vanuit de gedachte dat de organisatie als een
systeem gezien kan worden. de resultaten bepalen de
functie van de organisatie (het wat). De constructie (het
hoe en waarmee) wordt bepaald door de structuur, cultuur
en de mensen en middelen. Het aandachtsgebied strategie
is van een geheel andere orde. In systeemtermen gaat het
bij strategie om het vinden van de balans tussen functie
(externe resultaten) en constructie (interne structuur,
cultuur, mensen, middelen).
2
,Elke bouwsteen vormt een aparte invalshoek bij het besturen van een organisatie. De kern van
management is integraal besturen, oftewel permanent alle ‘bouwstenen’ als ballen in de lucht houden.
‘It’s more important to do the right things, than doing the things right.’ een uitspraak die aangeeft
dat er bij het besturen meerdere aspecten zijn, waar men op moet letten:
- Doing the right things welke resultaten streven we na? Wat is de toegevoegde waarde? Dit
is het effectiviteits-/doeltreffendheidsaspect: de goede dingen doen.
- Doing the things right hoe zetten we mensen en middelen zo optimaal mogelijk in om de
voorgenomen resultaten te behalen? Dit is het efficiëntie-/doelmatigheidsapsect: de dingen
goed doen.
- Het lerend vermogen van organisaties. Een organisatie moet permanent bezig zijn te leren en
te verbeteren om effectief en efficiënt te blijven: de dingen beter te doen.
- Het aspect dat met name door de digitalisering van de samenleving steeds pregnanter wordt,
is de vraag wat de plaats is van de organisatie in de vele bedrijfsketens. Wat is onze core
business, wat doen we zelf en wat laten we over aan anderen: de dingen laten doen.
Vanuit het besturingsperspectief is er een ordening aan te brengen in de bouwstenen:
In
bovenstaand
overzicht
ontbreekt strategie als managementbouwsteen. Dat komt doordat strategie niet een ‘te besturen’
aspect is. Strategie is een onderdeel van besturing.
Niveaus van besturing:
1. Strategisch Richten scope 3 – 5 jaar
2. Tactisch Inrichten scope 1 – 3 jaar
3. Operationeel Verrichten scope < 1 jaar
De bouwsteen ‘strategie’ komt overeen met het strategisch
besturingsniveau. Strategie raakt alle bouwstenen en staat er als
het ware dwars op. Het strategisch besturingsniveau wordt ook wel
het ‘richten’ van de organisatie genoemd. Er wordt een nieuwe
richting van de organisatie bepaald voor de komende 3 tot 5 jaar.
Daarbij gaat het nadrukkelijk ook om de vraag wat we intern
moeten doen om de nieuwe externe richting te kunnen halen. Op
het strategische niveau wordt richting gegeven aan alle
bouwstenen.
Ook het tactische besturingsniveau raakt alle bouwstenen, maar
wel vanuit een andere invalshoek. Het gaat om het ‘inrichten’.
Daarbij gaat het in de eerste plaats om de tactische of
meerjarenplanning (1 tot 3 jaar). Hierbij vindt een toedeling of
allocatie plaats van mensen en middelen aan organisatie-
eenheden die bepaalde resultaatverplichtingen hebben gekregen.
In de tweede plaats gaat het om (her)inrichten van de organisatie
in termen van (proces-)structuur of cultuur.
Op het operationele besturingsniveau worden alle bouwstenen
afzonderlijk bestuurd (termijn is minder dan een jaar). Dit binnen
de kaders die het tactische niveau gesteld heeft.
3
, Alle bouwstenen komen op alle besturingsniveaus terug. Rondom elke bouwsteen spelen op
strategisch, tactisch en operationeel verschillende issues of managementthema’s. Elke bal die de
manager in de lucht moet houden, heeft dus nog eens drie verschijningsvormen. Het lastige daarvan
is dat er zowel een verticale relatie is tussen de bouwstenen van één soort, alswel een horizontale
relatie tussen verschillende bouwstenen. Op verticaal niveau moet immers de strategische, tactische
en operationele besturing van bijv. middelen synchroon lopen. Maar ook op horizontaal niveau is er,
bijv. op tactisch niveau, permanente afstemming nodig tussen geplande resultaten en benodigde
mensen en middelen.
Het besturingsframe:
Aspect frameworks een
aantal belangrijke specifieke
referentiemodellen geplaatst.
Bij ‘middelen’ is dit
bijvoorbeeld informatie en
ICT, bij ‘structuur’ zijn de
ISO9000:2000 standaards en
definities voor kwaliteits- en
procesmanagement, etc.
Besturings frameworks
Balanced Scorecard, het
INK/EFQM-
managementmodel.
Hoofdstuk 1 – Strategie
Strategie omvat de strategische besturing van een organisatie. Het gaat om een planmatige uitgewerkte lange
termijn visie van de organisatie op een termijn van 3 tot 5 jaar.
Missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansreden en een globaal toekomstbeeld.
Een strategie concretiseert het toekomstbeeld in termen van doelstellingen die in de gewenste situatie bereikt
moeten zijn. Scenario’s of maatregelen beschrijven het pad waarmee de gewenste situatie bereikt kan worden.
Een strategie gaat in essentie om de vraag hoe de
organisatie extern waarde wil toevoegen in zijn omgeving,
kan profiteren van de waardetoevoeging van anderen en
zich intern moet ontwikkelen om dat mogelijk te maken. Om
die vraag te kunnen beantwoorden, wordt vaak een extern
en een intern analysetraject uitgevoerd.
- Externe analysetraject (outside-in): onderzoekt
kansen en bedreigingen door analyse van de
omgeving, de markt, de klanten, de leveranciers en
de bedrijfskolom waarin de organisatie zich bevindt.
- Interne analysetraject (inside-out): onderzoekt
sterktes en zwaktes van de
managementbouwstenen mensen, middelen,
structuur en cultuur.
Bij de besturing van grote organisaties bestaan strategieën
vaak uit scenario’s die bestaan uit samenhangende stelsels van maatregelen en acties geplaatst op plateaus van
de tijd.
De strategie wordt bepaald op het strategische besturingsniveau. De globale besluiten over de lange termijn
koers van de organisatie zijn kaderstellend voor de lagere tactische- en operationele besturingsniveaus. Op deze
niveaus wordt de strategie verder verfijnd en concreet gemaakt.
Adaptive control: het denken in verschillende besturingsniveaus.
4
