Handboek managementvaardigheden
Inleiding (blz. 1-39)
Concurrerende waarden als managementbenadering is gebaseerd op het idee dat managers die effectief willen
zijn, moeten navigeren door een wereld die bol staat van paradoxen: ze moeten tegenstrijdige dingen doen
(zowel innoveren, als de continuïteit garanderen).
Het blijkt dat bijna iedereen overtuigingen en standpunten heeft over wat een manager zou moeten doen.
Deze overtuigingen worden ook wel modellen genoemd. Modellen kunnen zowel formeel, als informeel zijn
opgeschreven. Het model is de weergave van het gedachtegoed.
Veel modellen zijn als reactie op oudere modellen gekomen; er kan dus geen duidelijke tijdsvoorstelling
worden gedaan.
Begin twintigste eeuw
Het was de tijd van de ‘roaring twenties’, een tijd met grote welvaart. Frederick Taylor was de grondlegger van
wetenschappelijk management hij introduceerde een reeks technieken om werk te rationaliseren en zo
efficiënt mogelijk te maken (zie th. overzicht 1.1, blz. 5). Er kwamen twee modellen op:
• Rationeel-doelmodel, productiviteit en winst zijn de uiteindelijke criteria voor effectiviteit van de
organisatie. De taak van manager is een harde bestuurder en producent te zijn.
• Intern-procesmodel, stabiliteit en continuïteit zijn de uiteindelijke criteria voor effectiviteit van de
organisatie. De organisatie is hiërarchisch ingericht en van de manager wordt verwacht dat ze
technisch kundig zijn, betrouwbaar zijn en dat ze voor efficiëntie en effectiviteit gericht zijn op het
coördineren en controleren van werkstromen. De modellen van Henri Fayol (zie th. overzicht 1.2, blz.
6) en Max Weber (zie th. overzicht 1.3, blz. 7) zijn in hoge mate een aanvulling op dit model.
Begin tot midden twintigste eeuw
Het was de tijd van de beurskrach (1929), Grote Depressie en de twee Wereldoorlogen. Het rationeel-
doelmodel bleef hoogtij vieren en het intern-procesmodel werd duidelijker geformuleerd. Het werd echter ook
duidelijk dat deze twee modellen problemen voortbrachten. Managers moesten meer aandacht leggen op de
mens. Er kwam één model op:
• Human-relationsmodel, essentiële waarden zijn inzet, samenhang en moreel. Betrokkenheid leidt tot
inzet was de gedachte. Taak van de manager is een mentor en stimulator te zijn die alert op signalen
reageert.
Midden tot eind twintigste eeuw
De Amerikaanse hegemonie begon af te breken; er werd getwijfeld over het leiderschap van de VS (oliecrisis
1973, Vietnamoorlog). Ook maakten andere landen enorme technologische vooruitgang en werden ook daar
producten gekocht, niet alleen meer in de VS. Managers maakten het meest gebruikt van het rationeel
mangement, maar het human-relationsmodel was nu ook bekend. Er kwam één model op:
• Open-systeemmodel, de samenleving is steeds veranderend. Aanpassingsvermogen en externe
ondersteuning zijn belangrijke criteria voor de effectiviteit van organisaties. De organisatie kent een
innovatief klimaat en is eerder een ‘adhocratie’ (tegenovergestelde van een bureaucratie), dan een
bureaucratie. Risico’s zijn hoog en beslissingen worden snel genomen. Van de manager wordt
verwacht dat hij een innovator is, zich snel kan aanpassen en als bemiddelaar optreedt.
Zie tabel 1.1 (blz. 13) voor de kenmerken van de vier managementmodellen.
Eind twintigste eeuw
In de jaren tachtig werd duidelijk dat de VS te kampen had met flinke achterstand op het gebied van innovatie,
kwaliteit en productiviteit. Organisaties moesten inkrimpen en er vonden saneringen plaats. Burn-outs en
stress van managers werden belangrijke thema’s. in het Westen kregen sterke concerns het zwaar en raakte ze
in moeilijkheden. Geen van de vier managementmodellen bracht een oplossing. Het concurrerende-
waardenkader werd ontwikkeld en getest. Organisatorisch leren en systeemdenken werd erg populair. Leiders
Inleiding (blz. 1-39)
Concurrerende waarden als managementbenadering is gebaseerd op het idee dat managers die effectief willen
zijn, moeten navigeren door een wereld die bol staat van paradoxen: ze moeten tegenstrijdige dingen doen
(zowel innoveren, als de continuïteit garanderen).
Het blijkt dat bijna iedereen overtuigingen en standpunten heeft over wat een manager zou moeten doen.
Deze overtuigingen worden ook wel modellen genoemd. Modellen kunnen zowel formeel, als informeel zijn
opgeschreven. Het model is de weergave van het gedachtegoed.
Veel modellen zijn als reactie op oudere modellen gekomen; er kan dus geen duidelijke tijdsvoorstelling
worden gedaan.
Begin twintigste eeuw
Het was de tijd van de ‘roaring twenties’, een tijd met grote welvaart. Frederick Taylor was de grondlegger van
wetenschappelijk management hij introduceerde een reeks technieken om werk te rationaliseren en zo
efficiënt mogelijk te maken (zie th. overzicht 1.1, blz. 5). Er kwamen twee modellen op:
• Rationeel-doelmodel, productiviteit en winst zijn de uiteindelijke criteria voor effectiviteit van de
organisatie. De taak van manager is een harde bestuurder en producent te zijn.
• Intern-procesmodel, stabiliteit en continuïteit zijn de uiteindelijke criteria voor effectiviteit van de
organisatie. De organisatie is hiërarchisch ingericht en van de manager wordt verwacht dat ze
technisch kundig zijn, betrouwbaar zijn en dat ze voor efficiëntie en effectiviteit gericht zijn op het
coördineren en controleren van werkstromen. De modellen van Henri Fayol (zie th. overzicht 1.2, blz.
6) en Max Weber (zie th. overzicht 1.3, blz. 7) zijn in hoge mate een aanvulling op dit model.
Begin tot midden twintigste eeuw
Het was de tijd van de beurskrach (1929), Grote Depressie en de twee Wereldoorlogen. Het rationeel-
doelmodel bleef hoogtij vieren en het intern-procesmodel werd duidelijker geformuleerd. Het werd echter ook
duidelijk dat deze twee modellen problemen voortbrachten. Managers moesten meer aandacht leggen op de
mens. Er kwam één model op:
• Human-relationsmodel, essentiële waarden zijn inzet, samenhang en moreel. Betrokkenheid leidt tot
inzet was de gedachte. Taak van de manager is een mentor en stimulator te zijn die alert op signalen
reageert.
Midden tot eind twintigste eeuw
De Amerikaanse hegemonie begon af te breken; er werd getwijfeld over het leiderschap van de VS (oliecrisis
1973, Vietnamoorlog). Ook maakten andere landen enorme technologische vooruitgang en werden ook daar
producten gekocht, niet alleen meer in de VS. Managers maakten het meest gebruikt van het rationeel
mangement, maar het human-relationsmodel was nu ook bekend. Er kwam één model op:
• Open-systeemmodel, de samenleving is steeds veranderend. Aanpassingsvermogen en externe
ondersteuning zijn belangrijke criteria voor de effectiviteit van organisaties. De organisatie kent een
innovatief klimaat en is eerder een ‘adhocratie’ (tegenovergestelde van een bureaucratie), dan een
bureaucratie. Risico’s zijn hoog en beslissingen worden snel genomen. Van de manager wordt
verwacht dat hij een innovator is, zich snel kan aanpassen en als bemiddelaar optreedt.
Zie tabel 1.1 (blz. 13) voor de kenmerken van de vier managementmodellen.
Eind twintigste eeuw
In de jaren tachtig werd duidelijk dat de VS te kampen had met flinke achterstand op het gebied van innovatie,
kwaliteit en productiviteit. Organisaties moesten inkrimpen en er vonden saneringen plaats. Burn-outs en
stress van managers werden belangrijke thema’s. in het Westen kregen sterke concerns het zwaar en raakte ze
in moeilijkheden. Geen van de vier managementmodellen bracht een oplossing. Het concurrerende-
waardenkader werd ontwikkeld en getest. Organisatorisch leren en systeemdenken werd erg populair. Leiders
