45Scientist-Practitioner model = Ze proberen HRM te baseren op een combinatie van
wetenschappelijk onderzoek en de praktijk!
- Ze proberen de kloof tussen beide te dichten in deze cursus
1. Introductie tot HRM
1.1 Inleiding
Vroeger stond men heel negatief tegenover het personeelsbeleid. Onder een nieuwe
noemen ‘Human Resource Management (HRM)’, bepaalt het personeelsbeleid nu mee het
gezicht van het bedrijf. Het is een doorslaggevende factor in de moderne bedrijfsvoering.
- Personeel wordt gezien als een belangrijke troef om een concurrentieel voordeel te
behalen. Daarom is het belangrijk dat HR mee aan tafel zit bij het nemen van
belangrijke beslissingen.
1.2 Historiek
Hier wordt besproken hoe personeelsbeleid is ontstaan en welke bewegingen aan de basis
liggen van HRM
1.2.1 Gilden en ambachten
Voor de industriële revolutie worden de taken die tegenwoordig tot het personeelsbeleid
horen, vervuld door de gilden en de ambachten. Deze verenigingen werden georganiseerd
rond bepaalde functies en beroepen:
Organisatie beroepsgroepen = Zij gingen beslissen wie ging evolueren van leerling
naar meester. Zij besliste alles zoals wie kon toetreden in het meesterschap via
proeven en ze gingen ook bepalen wanneer je werkte en hoeveel etc.
- Het was nog geen echt personeelsbeleid = Er was nog geen ondergeschikt
verband tussen een werkgever en een werknemer
1.2.2 Industriële revolutie (19de-20STE eeuw)
De industriële revolutie en het ontstaan van massaproductie leidde ertoe dat de gilden en de
ambachten uit elkaar vielen:
- Massaproductie = De massaproductie zorgde ervoor dat de wijze waarop het werk
georganiseerd werd veranderde op twee belangrijke manieren:
Arbeid werd opgesplitst in verschillende eenvoudige deeltaken, die men kon
uitvoeren met weinig vakkennis. (Bij de gilden en ambachten maakten ze alles
zoals een volledige schoen)
De productie nam zodanig toe dat een hiërarchie van opzichters en managers
noodzakelijk werd om het werk in goede banen te leiden. Er was heel weinig
aandacht voor de werknemer, ondernemers beschouwden hen als hun ‘bezit’.
Eerstelijnsopzichters = De fabriekeigenaar gaf alle verantwoordelijkheid voor het personeel
in handen van eerstelijnsopzichters. Hun taken waren werving, tewerkstelling, training,
salaris, klachtenbehandeling en ontslag. Hij mocht volledig autonoom beslissen over de
werknemers die hij onder zich had. Dit leidde tot veel misbruiken.
Deze periode werd dan ook gekenmerkt door talrijke sociale onlusten. Werknemers
verenigden zich in vakbonden en reageerde zo tegen de onrechtvaardigde omstandigheden
in de fabriek.
1
, - Het management weigerde vaak te vakbond te erkennen of ermee te onderhandelen.
De overheid koos ook meestal de kant van de werkgever.
1.2.3 Welzijnsafdeling, scientific management, human relations en
industrial psychology
Vier afzonderlijke bewegingen leidden tot het ontstaan van het moderne personeelsbeleid.
WELZIJNSAFDELINGEN
Als reactie op de voornoemde misbruiken van de opzichters richtte enkele ondernemers al in
het begin van de 20ste eeuw welzijnsafdelingen op. Zoals cafetaria’s en taallessen. Één van
de belangrijkste reden voor het oprichten van een welzijnsafdeling was de invloed van de
vakbonden in te perken. Wie lid was van een vakbond, kon namelijk geen beroep doen op
deze afdelingen.
- Deze afdelingen hadden een paternalistisch karakter. De werknemers zijn volledig
ondergeschikt aan de werkgever. In ruil voor zijn ‘goede zorgen’ eist de werkgever
volledige loyaliteit en trouw van de werknemers. Ook wist de werkgever het beste wat
goed was voor zijn werknemers.
SCIENTIFIC MANAGEMENT (TAYLOR, 20ste eeuw)
Vanaf hier begonnen wetenschappers voor het eerst te kijken naar arbeid en deed mijn
onderzoeken erover. Door het productieproces op een wetenschappelijke manier te
bestuderen, probeerde hij de productiviteit en efficiëntie van de arbeiders te verhogen.
Taylor paste vier verschillende principes toe op het productieproces:
- Verticale opsplitsing arbeid = Houdt in dat er een strakke scheiding wordt
doorgevoerd tussen uitvoerend werk aan de ene kant en controlerend en regelend
werk aan de andere kant. Je hebt het management van boven en dan de
uitvoerders (werknemers) beneden. Er is ook een sterke controle top-down
- Horizontale arbeidsdeling = Hier worden alle complexe uitvoerende deeltaken
opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken (elke werknemer een andere
deeltaak). Alle deeltaken worden op elkaar afgestemd.
- Tijd- en bewegingsstudies = De handelingspatronen van arbeiders werden
vastgelegd in gedetailleerde procedures. Hij ging ervan uit dat er voor elke functie
‘one best way’ was. Dit moest leidden tot efficiëntie op de werkvloer.
- Loon naar arbeid (stukloon) = De beloning moest gekoppeld worden aan de hoogte
van de individuele arbeidsprestatie. Naarmate de arbeider productiever wordt, krijgt
hij een hoger loon. Stukloon: Stukloon is een vorm van verloning waarbij een
werknemer betaald wordt op basis van hoeveel hij produceert of afwerkt, in plaats
van op basis van het aantal gewerkte uren.
Deze vier principes werden veel gebruikt in EU en VS. Men ging ervan uit dat arbeiders
efficiënt ‘gebruikt’ wilden worden en gemotiveerd werden door geld. Dat bleek een onjuiste
filosofie, omdat het de gevoelens en echte motieven van werknemers negeerde, zoals later
zou blijken in de Hawthornestudies.
HUMAN RELATIONS BEWEGING (MAYO & ROETSHLISBERGER
Hawthorne experimenten/Western Electric Company = De invloed van verlichting op de
productiviteit van werknemers werd onderzocht. In hun experiment hadden ze twee groepen
2
,arbeiders: in de ene groep varieerden ze de lichtsterkte waar de arbeiders werkten, terwijl in
de andere groep de lichtsterkte constant werd gehouden. De productiviteit steeg in beide
groepen. Mayo zag dat de productiviteitsstijging niet werd veroorzaakt door fysieke
veranderen in de omgeving, maar door psychologisch variabelen; ze hadden namelijk een
positieve houding tegenover hun werk.
‘Happy, productive worker’ = Door aandacht te besteden aan de sociale noden van de
werknemers kan men ook de productiviteit verhogen. We zien dit nu nog altijd in het HR-
beleid (work-life balance). Om de productiviteit te verhogen, moet men rekening houden met:
Sociale/psychologische klimaat
Informele, interpersoonlijke relaties
Intrinsieke motivatie = Bij de scientific management dachten ze dat mensen
enkel arbeid deden uit extrinsieke motivatie (verloning)
Onderzoek MAYO
Men wou heel wetenschappelijk de arbeidsomstandigheden gaan manipuleren. Hier zag
men dat wat ze ook deden op vlak van rustpauzes, dat dit geen effect had op hun uitkomst.
De prestatie werd alsmaar beter, dit kon men niet verklaren door de rustpauzes.
- Mayo = Zei dat je ook moest kijken naar het sociale klimaat en de appreciatie die ze
krijgen. Dit zal ook hun prestaties beïnvloeden
INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
De opkomst van dit leverde ook een belangrijke bijdrage aan het personeelsbeleid. Er was
veel meer aandacht voor de werknemer zelf en de individuele verschillen tussen
werknemers.
1.2.4 Interbellum: Eerste en tweede wereldoorlog
De toepassing van psychologische principes op bedrijfsproblemen, steeg enorm tijdens de
oorlog.
- Er ontstond voor het eerst een duidelijke behoefte aan een afzonderlijke
personeelsadministratie, die verantwoordelijk was voor het welzijn en de efficiëntie
van de werknemers. In beide oorlogen was er immers een groot tekort aan
arbeidskrachten; Immigratie was beperkt en de meeste arbeidskrachten moesten in
legerdienst.
De ontwikkelingen tijdens de wereldoorlogen leidden dan ook tot het ontstaan van het
moderne personeelsbeleid. Het werven van en ontslaan van medewerkers was niet meer de
taak van de eerstelijnstopzichters maar van tewerkstellingsdepartementen.
1.2.5 Personeelsdienst (1945-1970)
In deze periode wordt in grote ondernemingen een afzonderlijke personeelsafdeling als een
vast gegeven gezien. Alle afzonderlijke managementactiviteiten die gericht zijn op de
werknemers, worden toegewezen aan de personeelsafdeling.
Het personeelsbeleid heeft in deze periode vooral een administratieve en beheersmatige
functie. Twee thema’s domineren in deze periode het personeelsbeleid:
3
, - Aandacht voor arbeidsverhoudingen (sociale vrede) = Steeds meer medewerkers
werden na WOII lid van een vakbond. De macht van de vakbond groeit ook omdat
het overleg met de vakbonden nu wettelijk erkend wordt.
- Kwaliteit van het arbeidsleven = Er werden veel maatregelen genomen om het
welzijn van de medewerkers te verhogen. Men verlangde meer van het werk dan
steeds dezelfde monotone handelingen te moeten doen. Daarom ontwikkelde de
personeelsafdeling programma’s voor jobdesign en job enrichment, dat gericht was
op het verbeteren van de psychologische kwaliteit van het arbeidsleven. Er werden
ook meer initiatieven genomen om de participatie en betrokkenheid van werknemers
te vergroten.
Revisionisme = Die verandering in visie op mens als werknemer wordt ook wel revisionisme
genoemd. Dit integreert de beste effecten van het scientific management en human relations
Taken = Het is voor het eerst dat de taken van de personeelsdienst zich gaat aflijnen.
Hiervoor deden de eerstelijnopzichters alles, nu gaat men dit meer als aparte taken bekijken.
1.3 Een definitie van HRM (personeelstaken)
Om een beeld te krijgen van wat HRM precies inhoudt, kunnen we kijken naar de
belangrijkste HRM-activiteiten, waarvoor zowel lijnmanagers als HR-professionals
verantwoordelijk zijn.
Functie en organisatie (H2) = Kernactiviteiten van HRM met betrekking tot de organisatie:
- Organisatieontwerp = De organisatiestructuur helpen ontwikkelen. Dit houdt in: de
interne arbeidsverdeling tot stand brengen, beslissingsbevoegdheden toewijzen en
coördinatievoorzieningen inbouwen, het uitbouwen van informatiesystemen die de
communicatie in de organisatie stroomlijnt.
- Functieontwerp = Beslissen over de inhoud van de functies, de taken, de
verantwoordelijkheden en de relaties die bestaan tussen de verschillende
functiehouders in de organisatie
- Organisatieontwikkeling = Stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s die
gericht zijn op het verbeteren van het functioneren van de organisatie.
Instroom (H3 en H4) = Welke en hoeveel mensen zijn er in de toekomst nodig, deze vinden,
aantrekken en aanwerven
- Personeelsplanning = Nagaan welke medewerkers er in de toekomst vereist zijn.
Zowel in termen van aantal als in termen van vaardigheden en competenties.
- Rekrutering en selectie = De mensen aantrekken en werven die de organisatie
nodig heeft.
Beoordeling (H6) = Dit gaat over prestatie-beoordeling. Het gaat niet over het beoordelen
van de persoon, maar van zijn prestatie.
- Prestatiemanagement = Betere resultaten voor de organisatie, teams en individuen
verkrijgen door prestaties te meten, te beoordelen en bij te sturen.
Training en ontwikkeling (H5 en H8) = Stelt medewerkers in staan individuele en
organisationele doelstellingen te realiseren.
- Organisationeel en individueel leren = Een lerende organisatie nastreven.
Medewerkers de nodige kansen bieden, zodat ze hun mogelijkheden volledig
ontwikkelen.
- Loopbaanmanagement = De loopbaan van de medewerkers plannen, begeleiden
en ontwikkelen.
Beloning (H7) = Dit gaat over hoe men mensen moet belonen.
4
wetenschappelijk onderzoek en de praktijk!
- Ze proberen de kloof tussen beide te dichten in deze cursus
1. Introductie tot HRM
1.1 Inleiding
Vroeger stond men heel negatief tegenover het personeelsbeleid. Onder een nieuwe
noemen ‘Human Resource Management (HRM)’, bepaalt het personeelsbeleid nu mee het
gezicht van het bedrijf. Het is een doorslaggevende factor in de moderne bedrijfsvoering.
- Personeel wordt gezien als een belangrijke troef om een concurrentieel voordeel te
behalen. Daarom is het belangrijk dat HR mee aan tafel zit bij het nemen van
belangrijke beslissingen.
1.2 Historiek
Hier wordt besproken hoe personeelsbeleid is ontstaan en welke bewegingen aan de basis
liggen van HRM
1.2.1 Gilden en ambachten
Voor de industriële revolutie worden de taken die tegenwoordig tot het personeelsbeleid
horen, vervuld door de gilden en de ambachten. Deze verenigingen werden georganiseerd
rond bepaalde functies en beroepen:
Organisatie beroepsgroepen = Zij gingen beslissen wie ging evolueren van leerling
naar meester. Zij besliste alles zoals wie kon toetreden in het meesterschap via
proeven en ze gingen ook bepalen wanneer je werkte en hoeveel etc.
- Het was nog geen echt personeelsbeleid = Er was nog geen ondergeschikt
verband tussen een werkgever en een werknemer
1.2.2 Industriële revolutie (19de-20STE eeuw)
De industriële revolutie en het ontstaan van massaproductie leidde ertoe dat de gilden en de
ambachten uit elkaar vielen:
- Massaproductie = De massaproductie zorgde ervoor dat de wijze waarop het werk
georganiseerd werd veranderde op twee belangrijke manieren:
Arbeid werd opgesplitst in verschillende eenvoudige deeltaken, die men kon
uitvoeren met weinig vakkennis. (Bij de gilden en ambachten maakten ze alles
zoals een volledige schoen)
De productie nam zodanig toe dat een hiërarchie van opzichters en managers
noodzakelijk werd om het werk in goede banen te leiden. Er was heel weinig
aandacht voor de werknemer, ondernemers beschouwden hen als hun ‘bezit’.
Eerstelijnsopzichters = De fabriekeigenaar gaf alle verantwoordelijkheid voor het personeel
in handen van eerstelijnsopzichters. Hun taken waren werving, tewerkstelling, training,
salaris, klachtenbehandeling en ontslag. Hij mocht volledig autonoom beslissen over de
werknemers die hij onder zich had. Dit leidde tot veel misbruiken.
Deze periode werd dan ook gekenmerkt door talrijke sociale onlusten. Werknemers
verenigden zich in vakbonden en reageerde zo tegen de onrechtvaardigde omstandigheden
in de fabriek.
1
, - Het management weigerde vaak te vakbond te erkennen of ermee te onderhandelen.
De overheid koos ook meestal de kant van de werkgever.
1.2.3 Welzijnsafdeling, scientific management, human relations en
industrial psychology
Vier afzonderlijke bewegingen leidden tot het ontstaan van het moderne personeelsbeleid.
WELZIJNSAFDELINGEN
Als reactie op de voornoemde misbruiken van de opzichters richtte enkele ondernemers al in
het begin van de 20ste eeuw welzijnsafdelingen op. Zoals cafetaria’s en taallessen. Één van
de belangrijkste reden voor het oprichten van een welzijnsafdeling was de invloed van de
vakbonden in te perken. Wie lid was van een vakbond, kon namelijk geen beroep doen op
deze afdelingen.
- Deze afdelingen hadden een paternalistisch karakter. De werknemers zijn volledig
ondergeschikt aan de werkgever. In ruil voor zijn ‘goede zorgen’ eist de werkgever
volledige loyaliteit en trouw van de werknemers. Ook wist de werkgever het beste wat
goed was voor zijn werknemers.
SCIENTIFIC MANAGEMENT (TAYLOR, 20ste eeuw)
Vanaf hier begonnen wetenschappers voor het eerst te kijken naar arbeid en deed mijn
onderzoeken erover. Door het productieproces op een wetenschappelijke manier te
bestuderen, probeerde hij de productiviteit en efficiëntie van de arbeiders te verhogen.
Taylor paste vier verschillende principes toe op het productieproces:
- Verticale opsplitsing arbeid = Houdt in dat er een strakke scheiding wordt
doorgevoerd tussen uitvoerend werk aan de ene kant en controlerend en regelend
werk aan de andere kant. Je hebt het management van boven en dan de
uitvoerders (werknemers) beneden. Er is ook een sterke controle top-down
- Horizontale arbeidsdeling = Hier worden alle complexe uitvoerende deeltaken
opgesplitst in zo klein mogelijke, kortdurende deeltaken (elke werknemer een andere
deeltaak). Alle deeltaken worden op elkaar afgestemd.
- Tijd- en bewegingsstudies = De handelingspatronen van arbeiders werden
vastgelegd in gedetailleerde procedures. Hij ging ervan uit dat er voor elke functie
‘one best way’ was. Dit moest leidden tot efficiëntie op de werkvloer.
- Loon naar arbeid (stukloon) = De beloning moest gekoppeld worden aan de hoogte
van de individuele arbeidsprestatie. Naarmate de arbeider productiever wordt, krijgt
hij een hoger loon. Stukloon: Stukloon is een vorm van verloning waarbij een
werknemer betaald wordt op basis van hoeveel hij produceert of afwerkt, in plaats
van op basis van het aantal gewerkte uren.
Deze vier principes werden veel gebruikt in EU en VS. Men ging ervan uit dat arbeiders
efficiënt ‘gebruikt’ wilden worden en gemotiveerd werden door geld. Dat bleek een onjuiste
filosofie, omdat het de gevoelens en echte motieven van werknemers negeerde, zoals later
zou blijken in de Hawthornestudies.
HUMAN RELATIONS BEWEGING (MAYO & ROETSHLISBERGER
Hawthorne experimenten/Western Electric Company = De invloed van verlichting op de
productiviteit van werknemers werd onderzocht. In hun experiment hadden ze twee groepen
2
,arbeiders: in de ene groep varieerden ze de lichtsterkte waar de arbeiders werkten, terwijl in
de andere groep de lichtsterkte constant werd gehouden. De productiviteit steeg in beide
groepen. Mayo zag dat de productiviteitsstijging niet werd veroorzaakt door fysieke
veranderen in de omgeving, maar door psychologisch variabelen; ze hadden namelijk een
positieve houding tegenover hun werk.
‘Happy, productive worker’ = Door aandacht te besteden aan de sociale noden van de
werknemers kan men ook de productiviteit verhogen. We zien dit nu nog altijd in het HR-
beleid (work-life balance). Om de productiviteit te verhogen, moet men rekening houden met:
Sociale/psychologische klimaat
Informele, interpersoonlijke relaties
Intrinsieke motivatie = Bij de scientific management dachten ze dat mensen
enkel arbeid deden uit extrinsieke motivatie (verloning)
Onderzoek MAYO
Men wou heel wetenschappelijk de arbeidsomstandigheden gaan manipuleren. Hier zag
men dat wat ze ook deden op vlak van rustpauzes, dat dit geen effect had op hun uitkomst.
De prestatie werd alsmaar beter, dit kon men niet verklaren door de rustpauzes.
- Mayo = Zei dat je ook moest kijken naar het sociale klimaat en de appreciatie die ze
krijgen. Dit zal ook hun prestaties beïnvloeden
INDUSTRIAL PSYCHOLOGY
De opkomst van dit leverde ook een belangrijke bijdrage aan het personeelsbeleid. Er was
veel meer aandacht voor de werknemer zelf en de individuele verschillen tussen
werknemers.
1.2.4 Interbellum: Eerste en tweede wereldoorlog
De toepassing van psychologische principes op bedrijfsproblemen, steeg enorm tijdens de
oorlog.
- Er ontstond voor het eerst een duidelijke behoefte aan een afzonderlijke
personeelsadministratie, die verantwoordelijk was voor het welzijn en de efficiëntie
van de werknemers. In beide oorlogen was er immers een groot tekort aan
arbeidskrachten; Immigratie was beperkt en de meeste arbeidskrachten moesten in
legerdienst.
De ontwikkelingen tijdens de wereldoorlogen leidden dan ook tot het ontstaan van het
moderne personeelsbeleid. Het werven van en ontslaan van medewerkers was niet meer de
taak van de eerstelijnstopzichters maar van tewerkstellingsdepartementen.
1.2.5 Personeelsdienst (1945-1970)
In deze periode wordt in grote ondernemingen een afzonderlijke personeelsafdeling als een
vast gegeven gezien. Alle afzonderlijke managementactiviteiten die gericht zijn op de
werknemers, worden toegewezen aan de personeelsafdeling.
Het personeelsbeleid heeft in deze periode vooral een administratieve en beheersmatige
functie. Twee thema’s domineren in deze periode het personeelsbeleid:
3
, - Aandacht voor arbeidsverhoudingen (sociale vrede) = Steeds meer medewerkers
werden na WOII lid van een vakbond. De macht van de vakbond groeit ook omdat
het overleg met de vakbonden nu wettelijk erkend wordt.
- Kwaliteit van het arbeidsleven = Er werden veel maatregelen genomen om het
welzijn van de medewerkers te verhogen. Men verlangde meer van het werk dan
steeds dezelfde monotone handelingen te moeten doen. Daarom ontwikkelde de
personeelsafdeling programma’s voor jobdesign en job enrichment, dat gericht was
op het verbeteren van de psychologische kwaliteit van het arbeidsleven. Er werden
ook meer initiatieven genomen om de participatie en betrokkenheid van werknemers
te vergroten.
Revisionisme = Die verandering in visie op mens als werknemer wordt ook wel revisionisme
genoemd. Dit integreert de beste effecten van het scientific management en human relations
Taken = Het is voor het eerst dat de taken van de personeelsdienst zich gaat aflijnen.
Hiervoor deden de eerstelijnopzichters alles, nu gaat men dit meer als aparte taken bekijken.
1.3 Een definitie van HRM (personeelstaken)
Om een beeld te krijgen van wat HRM precies inhoudt, kunnen we kijken naar de
belangrijkste HRM-activiteiten, waarvoor zowel lijnmanagers als HR-professionals
verantwoordelijk zijn.
Functie en organisatie (H2) = Kernactiviteiten van HRM met betrekking tot de organisatie:
- Organisatieontwerp = De organisatiestructuur helpen ontwikkelen. Dit houdt in: de
interne arbeidsverdeling tot stand brengen, beslissingsbevoegdheden toewijzen en
coördinatievoorzieningen inbouwen, het uitbouwen van informatiesystemen die de
communicatie in de organisatie stroomlijnt.
- Functieontwerp = Beslissen over de inhoud van de functies, de taken, de
verantwoordelijkheden en de relaties die bestaan tussen de verschillende
functiehouders in de organisatie
- Organisatieontwikkeling = Stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s die
gericht zijn op het verbeteren van het functioneren van de organisatie.
Instroom (H3 en H4) = Welke en hoeveel mensen zijn er in de toekomst nodig, deze vinden,
aantrekken en aanwerven
- Personeelsplanning = Nagaan welke medewerkers er in de toekomst vereist zijn.
Zowel in termen van aantal als in termen van vaardigheden en competenties.
- Rekrutering en selectie = De mensen aantrekken en werven die de organisatie
nodig heeft.
Beoordeling (H6) = Dit gaat over prestatie-beoordeling. Het gaat niet over het beoordelen
van de persoon, maar van zijn prestatie.
- Prestatiemanagement = Betere resultaten voor de organisatie, teams en individuen
verkrijgen door prestaties te meten, te beoordelen en bij te sturen.
Training en ontwikkeling (H5 en H8) = Stelt medewerkers in staan individuele en
organisationele doelstellingen te realiseren.
- Organisationeel en individueel leren = Een lerende organisatie nastreven.
Medewerkers de nodige kansen bieden, zodat ze hun mogelijkheden volledig
ontwikkelen.
- Loopbaanmanagement = De loopbaan van de medewerkers plannen, begeleiden
en ontwikkelen.
Beloning (H7) = Dit gaat over hoe men mensen moet belonen.
4
