1
Moduleopdracht
Afstemming in de [Flow]
Gedrag in organisaties
Cijfer: 8,5
(beoordeling op pagina 2)
Graag deze paper
op Stuvia
beoordelen.
Dank je!
[student]
[studentnr]
NCOI
HBO Associate Degree Bedrijfskunde
Gedrag in organisaties
3 juli 2026
, 2
Voorwoord
Ik ben [student]. Sinds [jaar] ben ik werkzaam voor de [organisatie]. De afgelopen jaren heb ik me
georiënteerd op mijn plek binnen de organisatie, hoe ik me verder wil ontwikkelen. Hiervan uit ben ik
oktober 2023 bij de NCOI gestart met de opleiding HBO Associate Degree Bedrijfskunde, met als doel
om binnen enkele jaren een geschikte kandidaat te zijn voor de functie programmamanager.
Sindsdien ben ik tot nieuwe inzichten gekomen: In mijn werk en tijdens studie heb ik ontdekt dat
procesmanagement me veel energie en voldoening brengt, en goed aansluit bij mijn persoonlijkheid
en kwaliteiten. Begin dit jaar heeft mijn werkgever een nieuwe functie voor mij gecreëerd, als
‘Adviseur [Flows]’.
Deze moduleopdracht heeft betrekking op de module ‘Gedrag in organisaties’ en is de een-na-laatste
opdracht voor de afronding van mijn opleiding. Dit rapport heb ik met veel plezier opgesteld voor mijn
werkgever, de [organisatie], welke ik hartelijk wil danken voor alle kansen die mij geboden zijn.
Waaronder het mogelijk maken van deze opleiding en mijn nieuwe functie die hieruit voortgekomen is.
Naast mijn werkgever wil ik alle collega’s, vrienden en familie danken die input hebben gegeven voor
deze opdracht. In het bijzonder dank aan mijn collega [naam], voor de ruimte en verantwoordelijkheid
die ze me heeft toevertrouwd. Tijdens een recente periode waarin ik het moeilijk had, gaf dit me een
gevoel van steun en waardering, wat mij enorm heeft geholpen.
Toelichting
De negen pagina’s lopende tekst lijken meer ruimte in beslag te nemen dan toegestaan. Dit komt door
aanwezigheid van witregels, tabellen en afbeeldingen.
Op advies van de docent wijkt deze moduleopdracht af van de voorgeschreven volgorde, om de
samenhang van de verschillende onderwerpen te borgen en daarmee de opbouw van de analyse: De
‘motivatie van de medewerkers’ is niet als laatste onderdeel na het onderwerp ‘leiderschap’ geplaatst
maar daarvoor, aansluitend op ‘emoties en belangen’. Dit vanwege de samenhang van deze
onderwerpen, welke allen onder de paraplu van ‘de werknemer’ vallen. Dijkstra en Wildschut (2016)
hebben deze onderwerpen op eenzelfde manier gebundeld en behandeld.
Beste [student],
Je hebt een prima moduleopdracht geschreven. Alle verplichte onderdelen zijn geraakt en je hebt hier
een logisch geheel van gemaakt. Je gaat stap voor stap door de problematiek binnen de [organisatie]
heen, beschrijft de (sub)cultuur, leiderschapsstijl, analyseert de competenties en beschrijft
onderbouwd de relevante elementen en verschillen van het huidige en gewenste gedrag van de
medewerkers van de verschillende ploegen. Je laat daarmee duidelijk merken dat je je de theorie
eigen hebt gemaakt en kunt toepassen binnen de context van de [organisatie]. Dat was voor deze
proeve van bekwaamheid exact de bedoeling!
Daarnaast (ook niet geheel onbelangrijk), dit operationeel kunt toepassen om zo een bijdrage te
leveren om zo de afstemming binnen de [Flow] Projecten te verbeteren en daarnaast adviezen over
hoe de organisatie buiten de [Flow] Projecten en het [FOP] kan bijdragen aan de voor de strategische
doelen vereiste gedragsveranderingen. En als extra bonus een mooie leercurve van jezelf als
Adviseur [Flows].
Nog een opmerking. Wees je ervan bewust dat deze gedrags- c.q. cultuurveranderingen een proces
van lange adem is. Dat wordt vanuit de literatuur bevestigd door bijv. Schein (2010): mensen moeten
oude vanzelfsprekendheden loslaten en nieuwe manieren van denken en handelen aanleren. Dat
maakt cultuurverandering per definitie een langdurig en ingrijpend proces, waarbij jullie eraan zult
moeten blijven trekken!
Succes met de implementatie van de interventies en eigen (door)ontwikkeling en als je nog vragen
en/of opmerkingen over deze beoordeling hebt, lees ik dat wel.
Groet, [beoordelaar]
, 3
Samenvatting
In de inleiding worden het doel en de opzet voor deze moduleopdracht omschreven, evenals de
organisatie waarvoor deze is opgesteld:
Middels deze moduleopdracht toont de student aan de leerdoelen van de module Gedrag in
organisaties te beheersen. Het rapport is opgesteld voor de [organisatie], het [XXX].
Hoofdstuk 1 vormt de definitie en beschrijft de organisatiestructuur en -strategie. Daarnaast wordt de
probleemstelling SMART uiteengezet:
Qua beslissingsbevoegdheden heeft de [organisatie] heeft een traditionele hiërarchische lijn. Deze
lijn wordt deels doorkruist met een complexe coördinatievoorziening, zijnde een matrixorganisatie.
Deze matrixorganisatie is opgericht om het belang van de [Flow] Projecten te borgen. Eén van de
strategische doelen waaraan de [Flow] bijdraagt is verdubbeling van de productie van de
[organisatie]. Problematisch hiervoor is de gebrekkige afstemming in de [Flow]. Doel is om in zes
maanden de afstemming tussen afdelingen binnen de [Flow] Projecten met 10% verbeteren,
beschouwd en georganiseerd vanuit het [Flow]overleg Projecten ([FOP]).
Hoofdstuk 2 analyseert de huidige en gewenste organisatiecultuur, en zoomt in op de bijzonderheden
hiervan binnen de [Flow] Projecten en het [FOP]:
De [organisatie] heeft een hiërarchie- en marktcultuur, ingegeven door de sterke sturing op
maximale productie en het correct volgen van de processen. Gevolgen zijn weinig onderling
vertrouwen en een slechte samenwerking en afstemming. Medewerkers ervaren stress en raken
gedemotiveerd. Dit alles leidt tot een lagere productie met hogere kosten. De [organisatie] streeft
echter meer verandering en innovatie na. Hierbij is een adhocratie- en familiecultuur beter
passend, waarin samenwerking natuurlijk is en medewerkers ruimte krijgen voor ontwikkeling.
Meer vertrouwen, creativiteit en afstemming zorgen voor snellere innovaties, resulterend in een
hogere productie met lagere kosten.
Hoofdstuk 3 analyseert factoren die gedrag vanuit de medewerker beïnvloeden. Hierbij wordt gekeken
naar de competenties, persoonlijkheidseigenschappen, werkwaarden, emoties, belangen en motivatie:
Medewerkers blinken uit in de competenties Resultaatgerichtheid en Plannen&Organiseren. Wens
is dat er meer aandacht komt voor de competenties Samenwerken, Ontwikkeling en Creativiteit.
Vanuit de Big Five beschouwd werken medewerkers met een zeer hoge zorgvuldigheid en staan
ze niet bijzonder open voor nieuwe ervaringen. Qua werkwaarden hecht men aan zekerheid,
status en structuur. Idealiter wordt dit omgebogen naar meer openheid voor nieuwe ervaringen en
meer mildheid, met daarbij meer sociale en intrinsieke werkwaarden.
Wat betreft emoties en belangen ervaren medewerkers een gebrek aan autonomie en -, wat leidt
wantrouwen en machteloosheid. Als de [organisatie] deze belangen positief kan activeren, groeit
het gevoel van zelfbeschikking, acceptatie, verbondenheid en vertrouwen.
Daarnaast wordt geconstateerd dat het waardevol is om de huidige extrinsieke motivatie om te
buigen naar intrinsieke motivatie.
Hoofdstuk 4 analyseert factoren rondom leiderschap en mogelijkheden inzake training en ontwikkeling:
Beschouwd vanuit het leiderschapcircumplex vertonen veel lijnmanagers autoritair, directief en
toegeeflijk leiderschap. Idealiter verschuiven deze leiderschapskwaliteiten meer naar inspiratie,
coaching en participatie. Het organiseren van trainingen gericht op motiverend leiderschap, en het
zichtbaarder maken van beslissingen en acties van inspirerende en participatieve managers, helpt
om deze verandering in gang te zetten.
Hoofdstuk 5 bevat een plan van aanpak met maatregelen om afstemming binnen de [Flow] Projecten
te verbeteren, inclusief een toelichting op de risico’s en borging. Daarnaast worden enkele adviezen
gegeven hoe de organisatie buiten de [Flow] Projecten en het [FOP] kan bijdragen aan de voor de
strategische doelen vereiste gedragsveranderingen:
Om de afstemming te verbeteren worden drie maatregelen voorgesteld, zijnde een
teamcoachingstraject voor betere communicatie, en meer onderling begrip en vertrouwen; het
geven van meer vrijheid en autonomie aan het [FOP] om de druk te verlagen en de intrinsieke
motivatie te verhogen; plus een terugkerende evaluatiecyclus waarin deelnemers hun belangen,
ervaringen en verwachtingen met elkaar delen. Deze evaluatiecyclus is tevens de methode om de
risico’s te beheersen.
Hiernaast wordt geadviseerd om [organisatie]-breed het leiderschap naar een meer coachende
stijl te bewegen, de druk op medewerkers te verlagen, en medewerkers meer uit te dagen tot
samenwerking, innovatie en creativiteit.
Moduleopdracht
Afstemming in de [Flow]
Gedrag in organisaties
Cijfer: 8,5
(beoordeling op pagina 2)
Graag deze paper
op Stuvia
beoordelen.
Dank je!
[student]
[studentnr]
NCOI
HBO Associate Degree Bedrijfskunde
Gedrag in organisaties
3 juli 2026
, 2
Voorwoord
Ik ben [student]. Sinds [jaar] ben ik werkzaam voor de [organisatie]. De afgelopen jaren heb ik me
georiënteerd op mijn plek binnen de organisatie, hoe ik me verder wil ontwikkelen. Hiervan uit ben ik
oktober 2023 bij de NCOI gestart met de opleiding HBO Associate Degree Bedrijfskunde, met als doel
om binnen enkele jaren een geschikte kandidaat te zijn voor de functie programmamanager.
Sindsdien ben ik tot nieuwe inzichten gekomen: In mijn werk en tijdens studie heb ik ontdekt dat
procesmanagement me veel energie en voldoening brengt, en goed aansluit bij mijn persoonlijkheid
en kwaliteiten. Begin dit jaar heeft mijn werkgever een nieuwe functie voor mij gecreëerd, als
‘Adviseur [Flows]’.
Deze moduleopdracht heeft betrekking op de module ‘Gedrag in organisaties’ en is de een-na-laatste
opdracht voor de afronding van mijn opleiding. Dit rapport heb ik met veel plezier opgesteld voor mijn
werkgever, de [organisatie], welke ik hartelijk wil danken voor alle kansen die mij geboden zijn.
Waaronder het mogelijk maken van deze opleiding en mijn nieuwe functie die hieruit voortgekomen is.
Naast mijn werkgever wil ik alle collega’s, vrienden en familie danken die input hebben gegeven voor
deze opdracht. In het bijzonder dank aan mijn collega [naam], voor de ruimte en verantwoordelijkheid
die ze me heeft toevertrouwd. Tijdens een recente periode waarin ik het moeilijk had, gaf dit me een
gevoel van steun en waardering, wat mij enorm heeft geholpen.
Toelichting
De negen pagina’s lopende tekst lijken meer ruimte in beslag te nemen dan toegestaan. Dit komt door
aanwezigheid van witregels, tabellen en afbeeldingen.
Op advies van de docent wijkt deze moduleopdracht af van de voorgeschreven volgorde, om de
samenhang van de verschillende onderwerpen te borgen en daarmee de opbouw van de analyse: De
‘motivatie van de medewerkers’ is niet als laatste onderdeel na het onderwerp ‘leiderschap’ geplaatst
maar daarvoor, aansluitend op ‘emoties en belangen’. Dit vanwege de samenhang van deze
onderwerpen, welke allen onder de paraplu van ‘de werknemer’ vallen. Dijkstra en Wildschut (2016)
hebben deze onderwerpen op eenzelfde manier gebundeld en behandeld.
Beste [student],
Je hebt een prima moduleopdracht geschreven. Alle verplichte onderdelen zijn geraakt en je hebt hier
een logisch geheel van gemaakt. Je gaat stap voor stap door de problematiek binnen de [organisatie]
heen, beschrijft de (sub)cultuur, leiderschapsstijl, analyseert de competenties en beschrijft
onderbouwd de relevante elementen en verschillen van het huidige en gewenste gedrag van de
medewerkers van de verschillende ploegen. Je laat daarmee duidelijk merken dat je je de theorie
eigen hebt gemaakt en kunt toepassen binnen de context van de [organisatie]. Dat was voor deze
proeve van bekwaamheid exact de bedoeling!
Daarnaast (ook niet geheel onbelangrijk), dit operationeel kunt toepassen om zo een bijdrage te
leveren om zo de afstemming binnen de [Flow] Projecten te verbeteren en daarnaast adviezen over
hoe de organisatie buiten de [Flow] Projecten en het [FOP] kan bijdragen aan de voor de strategische
doelen vereiste gedragsveranderingen. En als extra bonus een mooie leercurve van jezelf als
Adviseur [Flows].
Nog een opmerking. Wees je ervan bewust dat deze gedrags- c.q. cultuurveranderingen een proces
van lange adem is. Dat wordt vanuit de literatuur bevestigd door bijv. Schein (2010): mensen moeten
oude vanzelfsprekendheden loslaten en nieuwe manieren van denken en handelen aanleren. Dat
maakt cultuurverandering per definitie een langdurig en ingrijpend proces, waarbij jullie eraan zult
moeten blijven trekken!
Succes met de implementatie van de interventies en eigen (door)ontwikkeling en als je nog vragen
en/of opmerkingen over deze beoordeling hebt, lees ik dat wel.
Groet, [beoordelaar]
, 3
Samenvatting
In de inleiding worden het doel en de opzet voor deze moduleopdracht omschreven, evenals de
organisatie waarvoor deze is opgesteld:
Middels deze moduleopdracht toont de student aan de leerdoelen van de module Gedrag in
organisaties te beheersen. Het rapport is opgesteld voor de [organisatie], het [XXX].
Hoofdstuk 1 vormt de definitie en beschrijft de organisatiestructuur en -strategie. Daarnaast wordt de
probleemstelling SMART uiteengezet:
Qua beslissingsbevoegdheden heeft de [organisatie] heeft een traditionele hiërarchische lijn. Deze
lijn wordt deels doorkruist met een complexe coördinatievoorziening, zijnde een matrixorganisatie.
Deze matrixorganisatie is opgericht om het belang van de [Flow] Projecten te borgen. Eén van de
strategische doelen waaraan de [Flow] bijdraagt is verdubbeling van de productie van de
[organisatie]. Problematisch hiervoor is de gebrekkige afstemming in de [Flow]. Doel is om in zes
maanden de afstemming tussen afdelingen binnen de [Flow] Projecten met 10% verbeteren,
beschouwd en georganiseerd vanuit het [Flow]overleg Projecten ([FOP]).
Hoofdstuk 2 analyseert de huidige en gewenste organisatiecultuur, en zoomt in op de bijzonderheden
hiervan binnen de [Flow] Projecten en het [FOP]:
De [organisatie] heeft een hiërarchie- en marktcultuur, ingegeven door de sterke sturing op
maximale productie en het correct volgen van de processen. Gevolgen zijn weinig onderling
vertrouwen en een slechte samenwerking en afstemming. Medewerkers ervaren stress en raken
gedemotiveerd. Dit alles leidt tot een lagere productie met hogere kosten. De [organisatie] streeft
echter meer verandering en innovatie na. Hierbij is een adhocratie- en familiecultuur beter
passend, waarin samenwerking natuurlijk is en medewerkers ruimte krijgen voor ontwikkeling.
Meer vertrouwen, creativiteit en afstemming zorgen voor snellere innovaties, resulterend in een
hogere productie met lagere kosten.
Hoofdstuk 3 analyseert factoren die gedrag vanuit de medewerker beïnvloeden. Hierbij wordt gekeken
naar de competenties, persoonlijkheidseigenschappen, werkwaarden, emoties, belangen en motivatie:
Medewerkers blinken uit in de competenties Resultaatgerichtheid en Plannen&Organiseren. Wens
is dat er meer aandacht komt voor de competenties Samenwerken, Ontwikkeling en Creativiteit.
Vanuit de Big Five beschouwd werken medewerkers met een zeer hoge zorgvuldigheid en staan
ze niet bijzonder open voor nieuwe ervaringen. Qua werkwaarden hecht men aan zekerheid,
status en structuur. Idealiter wordt dit omgebogen naar meer openheid voor nieuwe ervaringen en
meer mildheid, met daarbij meer sociale en intrinsieke werkwaarden.
Wat betreft emoties en belangen ervaren medewerkers een gebrek aan autonomie en -, wat leidt
wantrouwen en machteloosheid. Als de [organisatie] deze belangen positief kan activeren, groeit
het gevoel van zelfbeschikking, acceptatie, verbondenheid en vertrouwen.
Daarnaast wordt geconstateerd dat het waardevol is om de huidige extrinsieke motivatie om te
buigen naar intrinsieke motivatie.
Hoofdstuk 4 analyseert factoren rondom leiderschap en mogelijkheden inzake training en ontwikkeling:
Beschouwd vanuit het leiderschapcircumplex vertonen veel lijnmanagers autoritair, directief en
toegeeflijk leiderschap. Idealiter verschuiven deze leiderschapskwaliteiten meer naar inspiratie,
coaching en participatie. Het organiseren van trainingen gericht op motiverend leiderschap, en het
zichtbaarder maken van beslissingen en acties van inspirerende en participatieve managers, helpt
om deze verandering in gang te zetten.
Hoofdstuk 5 bevat een plan van aanpak met maatregelen om afstemming binnen de [Flow] Projecten
te verbeteren, inclusief een toelichting op de risico’s en borging. Daarnaast worden enkele adviezen
gegeven hoe de organisatie buiten de [Flow] Projecten en het [FOP] kan bijdragen aan de voor de
strategische doelen vereiste gedragsveranderingen:
Om de afstemming te verbeteren worden drie maatregelen voorgesteld, zijnde een
teamcoachingstraject voor betere communicatie, en meer onderling begrip en vertrouwen; het
geven van meer vrijheid en autonomie aan het [FOP] om de druk te verlagen en de intrinsieke
motivatie te verhogen; plus een terugkerende evaluatiecyclus waarin deelnemers hun belangen,
ervaringen en verwachtingen met elkaar delen. Deze evaluatiecyclus is tevens de methode om de
risico’s te beheersen.
Hiernaast wordt geadviseerd om [organisatie]-breed het leiderschap naar een meer coachende
stijl te bewegen, de druk op medewerkers te verlagen, en medewerkers meer uit te dagen tot
samenwerking, innovatie en creativiteit.
