Organisatietheorie en- dynamiek alle HC
Table of Contents
HOORCOLLEGE 1: INTRO + GESCHIEDENIS ..................................................................................... 3
PRACTICE PROJECT ............................................................................................................................ 3
THREE PARADIGMS ........................................................................................................................... 3
MODERNISME: CONTINGENCY APPROACH ............................................................................................. 4
REPRESENTATIVES OF MODERNISM: ..................................................................................................... 4
HOORCOLLEGE 2: SOCIAL STRUCTURE (I) ...................................................................................... 6
DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL SOCIAL STRUCTURE .............................................................................. 6
COORDINATION MECHANISMS ............................................................................................................. 6
PERSPECTIEVEN ............................................................................................................................... 6
1. BUREAUCRACY: INTEGRATION .......................................................................................................... 6
2. CONTINGENCY APPROACH: INTEGRATION ........................................................................................... 7
INTEGRATION BY L & L ...................................................................................................................... 7
3. TECHNOLOGY: INTEGRATION ........................................................................................................... 8
PERROW’S TYPOLOGY....................................................................................................................................8
HOORCOLLEGE 3: SOCIAL STRUCTURE (2) - INTEGRATIVE ORGANIZATIONAL STRUCTURE ............. 11
INTERDEPARTMENTAL CONFLICT......................................................................................................... 11
HOORCOLLEGE 4: HOUSINGANYWHERE ...................................................................................... 16
HOORCOLLEGE 5: PROJECT MANAGEMENT & PRACTICE PROJECT ................................................ 17
WHAT IS A PROJECT? ...................................................................................................................... 17
5 PHASES OF PROJECT MANAGEMENT ................................................................................................. 17
FASE 1......................................................................................................................................... 17
GOVERNANCE ............................................................................................................................... 17
IRON TRIANGLE ............................................................................................................................. 18
FASE 2......................................................................................................................................... 18
WORK BREAKDOWN STRUCTURE ....................................................................................................... 18
RISKS AND RISK MANAGEMENT: PLANNING FOR THE UNKNOWN................................................................. 18
INTERVIEW GEDEELTE ...................................................................................................................... 19
HOORCOLLEGE 6: IMAGES OF CHANGE ....................................................................................... 20
WHAT IS CHANGE? ......................................................................................................................... 20
PROCESS THEORIES ......................................................................................................................... 20
IMAGES OF CHANGE........................................................................................................................ 22
PACE AND SCOPE ....................................................................................................................................... 25
1
,GALBRAITH’S STAR MODEL – A DIAGNOSTIC MODEL ....................................................................................... 26
FORCE FIELD ANALYSIS ............................................................................................................................... 26
HOORCOLLEGE 7: CHANGE APPROACHES/ AANPAK VAN VERANDERING ..................................... 27
CHANGE APPROACH FOR IMPLEMENTING CHANGE: WHAT IS IT? ................................................................. 27
STRATEGIC CHANGE & N-STEP MODEL (PALMER H8) ............................................................................... 27
DE FASES: ................................................................................................................................................ 28
KRITIEK OP KOTTER .................................................................................................................................... 28
WAAROM VERANDERING MISLUKT ............................................................................................................... 28
THE SILENT KILLERS .................................................................................................................................... 30
WHAT CAUSES CHANGE REACTIONS? ............................................................................................................ 30
PARTICIPATION OF AFFECTED EMPLOYEES ...................................................................................................... 30
ORGANIZATION DEVELOPMENT (PALMER H7) / SV H9............................................................................ 31
CENTRAL VALUES ....................................................................................................................................... 31
DEFINITIE ................................................................................................................................................. 31
STAPPENMODEL ........................................................................................................................................ 31
KRITIEK OP OD.......................................................................................................................................... 32
ALUMNI CASE ........................................................................................................................................... 32
HOORCOLLEGE 8: TENTAMEN VOORBEREIDING .......................................................................... 33
2
,Hoorcollege 1: intro + geschiedenis
Organisatie: a consciously coordinated/integrated social entity, with relatively identifiable
boundary, which function on a relatively continuous basis to achieve a common goal or a set
of goals.
4 kenmerken organizational change
1. Minimaliseren weerstand
2. Men heft een wens = proces
3. Managen transitie (plannen & implementeren)
4. Deze overgang + gewenste situatie, moet beter zijn (effectiviteit verbeteren)
Environment:
- Culture
- Social structure
- Physical structure
- Technology
Organizational change: when a company makes a transition from its current state to some
desired future state. It is the process of planning and implementing change to minimize
employee resistance and costs while simultaneously maximizing the effectiveness of the
change effort.
Practice project
Identify a change need and recommend necessary steps based on a change approach to
make change happen
Three paradigms
1. Modernists
- Means to an end: Het middel tot het doel en is neutraal (geen eigen wil en belangen)
Mensen hebben geen wil, zijn neutraal: functioneren in het belang van het doel
- Eigenlijk geen organisaties nodig alleen nodig omdat complexe taken niet alleen te
doen is dus moet toch wel
- Meest belangrijke kenmerk: scientific (objectivist) approach. Altijd waar (zoals een
wet). Onze inzichten/research/onderzoeken leiden tot objectieve helemaal ware
inzichten. Zijn altijd waar/ zoals in de natuurwetenschappen wetten. De inzichten
over een organisatie zijn natuurwetenschappelijk waar
2. Symbolic-interpretive perspective
- Focus on behavior and social relations where meaning is constructed
- People construct meaning and act accordingly (enactment).
- Relativistic, context dependent approach (= betekenis die je hebt gegeven)
Let op: Human relations bij modernisten: als we bepaalde wetmatigheden daaraan
voldoen, dan krijgen wij dat.
3
, Symbolisch: cultuur, relations belangrijk: wij gaan samen betekenis maken/ construeren.
Focust op abstractere zaken. Op abstract iets plak je een betekenis. Je gaat je gedragen
naar de betekenis die jij aan iets geeft. Als je colleges gebruikt voor structuur in je dag. Ga
je het daarvoor gebruiken. Ons gedrag wordt bepaald niet door objectieve zaken, maar
door de betekenis die wij daaraan geven. Je beslissingen hangen van je gegeven
betekenis af. Term: self-fulfilling prophecy.
3. Postmodernist perspective
- Power and control issues: critical theory (niet alleen hiërarchische macht, gezag, maar
macht speelt dieper: zelfs lichaam wordt gedisciplineerd door macht (niet te laat
komen bijv.))
Zijn machtinstrumenten
Machtsverschillen zijn er ze nemen dit aan, kan er niet aan doen
Klapdeur
- Focus on micro-text (bekeken waar zijn de machtsverschillen? Zelfs individuelen)
Modernisme: Contingency Approach
De structuur van de organisatie hangt af van de omgeving van een organisatie en
zijn strategie, technologie, grootte, etc.
Technologie, doelen, mensen, omgeving (environment) —> determine best fit ‘if…
then…’
Afhankelijk van omgeving is er een beste fit van hoe structuur eruit moet zien
(organisch/ mechanisch)
Er moet ook een interne fit zijn (grootte en van de technologie)
Representatives of Modernism:
• Lawrence & Lorsch
1. Doelgerichtheid: Binnen een organisatie verschillende onderdelen (units). Verschillen
op basis van hun doel oriëntatie. Deze units hebben te maken met verschillende
omgevingen.
2. Tijdsoriëntatie: Tijdsoriëntatie van subgroepen is afhankelijk van feedback van hun
acties: kort vs. lange termijn
3. Type taak: Groepen die georganiseerd worden om simpeler te presteren zijn hebben
een formelere structuur.
4. Differentiatie en integratie: Organisaties moeten differentiatie en integratie
balanceren om succesvol te zijn.
• Herbert Simon
Bounded rationality: mensen kunnen niet helemaal rationeel zijn. Cognitieve
mogelijkheden zijn gelimiteerd en de wereld te complex. Gaat volledig in tegen
principes die tot toen gelden: rational decision making.
Kenmerken rational decision making:
1. Assumption:
- Purpose or goals pre-exists (kan heel irrationeel zijn)
4
Table of Contents
HOORCOLLEGE 1: INTRO + GESCHIEDENIS ..................................................................................... 3
PRACTICE PROJECT ............................................................................................................................ 3
THREE PARADIGMS ........................................................................................................................... 3
MODERNISME: CONTINGENCY APPROACH ............................................................................................. 4
REPRESENTATIVES OF MODERNISM: ..................................................................................................... 4
HOORCOLLEGE 2: SOCIAL STRUCTURE (I) ...................................................................................... 6
DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL SOCIAL STRUCTURE .............................................................................. 6
COORDINATION MECHANISMS ............................................................................................................. 6
PERSPECTIEVEN ............................................................................................................................... 6
1. BUREAUCRACY: INTEGRATION .......................................................................................................... 6
2. CONTINGENCY APPROACH: INTEGRATION ........................................................................................... 7
INTEGRATION BY L & L ...................................................................................................................... 7
3. TECHNOLOGY: INTEGRATION ........................................................................................................... 8
PERROW’S TYPOLOGY....................................................................................................................................8
HOORCOLLEGE 3: SOCIAL STRUCTURE (2) - INTEGRATIVE ORGANIZATIONAL STRUCTURE ............. 11
INTERDEPARTMENTAL CONFLICT......................................................................................................... 11
HOORCOLLEGE 4: HOUSINGANYWHERE ...................................................................................... 16
HOORCOLLEGE 5: PROJECT MANAGEMENT & PRACTICE PROJECT ................................................ 17
WHAT IS A PROJECT? ...................................................................................................................... 17
5 PHASES OF PROJECT MANAGEMENT ................................................................................................. 17
FASE 1......................................................................................................................................... 17
GOVERNANCE ............................................................................................................................... 17
IRON TRIANGLE ............................................................................................................................. 18
FASE 2......................................................................................................................................... 18
WORK BREAKDOWN STRUCTURE ....................................................................................................... 18
RISKS AND RISK MANAGEMENT: PLANNING FOR THE UNKNOWN................................................................. 18
INTERVIEW GEDEELTE ...................................................................................................................... 19
HOORCOLLEGE 6: IMAGES OF CHANGE ....................................................................................... 20
WHAT IS CHANGE? ......................................................................................................................... 20
PROCESS THEORIES ......................................................................................................................... 20
IMAGES OF CHANGE........................................................................................................................ 22
PACE AND SCOPE ....................................................................................................................................... 25
1
,GALBRAITH’S STAR MODEL – A DIAGNOSTIC MODEL ....................................................................................... 26
FORCE FIELD ANALYSIS ............................................................................................................................... 26
HOORCOLLEGE 7: CHANGE APPROACHES/ AANPAK VAN VERANDERING ..................................... 27
CHANGE APPROACH FOR IMPLEMENTING CHANGE: WHAT IS IT? ................................................................. 27
STRATEGIC CHANGE & N-STEP MODEL (PALMER H8) ............................................................................... 27
DE FASES: ................................................................................................................................................ 28
KRITIEK OP KOTTER .................................................................................................................................... 28
WAAROM VERANDERING MISLUKT ............................................................................................................... 28
THE SILENT KILLERS .................................................................................................................................... 30
WHAT CAUSES CHANGE REACTIONS? ............................................................................................................ 30
PARTICIPATION OF AFFECTED EMPLOYEES ...................................................................................................... 30
ORGANIZATION DEVELOPMENT (PALMER H7) / SV H9............................................................................ 31
CENTRAL VALUES ....................................................................................................................................... 31
DEFINITIE ................................................................................................................................................. 31
STAPPENMODEL ........................................................................................................................................ 31
KRITIEK OP OD.......................................................................................................................................... 32
ALUMNI CASE ........................................................................................................................................... 32
HOORCOLLEGE 8: TENTAMEN VOORBEREIDING .......................................................................... 33
2
,Hoorcollege 1: intro + geschiedenis
Organisatie: a consciously coordinated/integrated social entity, with relatively identifiable
boundary, which function on a relatively continuous basis to achieve a common goal or a set
of goals.
4 kenmerken organizational change
1. Minimaliseren weerstand
2. Men heft een wens = proces
3. Managen transitie (plannen & implementeren)
4. Deze overgang + gewenste situatie, moet beter zijn (effectiviteit verbeteren)
Environment:
- Culture
- Social structure
- Physical structure
- Technology
Organizational change: when a company makes a transition from its current state to some
desired future state. It is the process of planning and implementing change to minimize
employee resistance and costs while simultaneously maximizing the effectiveness of the
change effort.
Practice project
Identify a change need and recommend necessary steps based on a change approach to
make change happen
Three paradigms
1. Modernists
- Means to an end: Het middel tot het doel en is neutraal (geen eigen wil en belangen)
Mensen hebben geen wil, zijn neutraal: functioneren in het belang van het doel
- Eigenlijk geen organisaties nodig alleen nodig omdat complexe taken niet alleen te
doen is dus moet toch wel
- Meest belangrijke kenmerk: scientific (objectivist) approach. Altijd waar (zoals een
wet). Onze inzichten/research/onderzoeken leiden tot objectieve helemaal ware
inzichten. Zijn altijd waar/ zoals in de natuurwetenschappen wetten. De inzichten
over een organisatie zijn natuurwetenschappelijk waar
2. Symbolic-interpretive perspective
- Focus on behavior and social relations where meaning is constructed
- People construct meaning and act accordingly (enactment).
- Relativistic, context dependent approach (= betekenis die je hebt gegeven)
Let op: Human relations bij modernisten: als we bepaalde wetmatigheden daaraan
voldoen, dan krijgen wij dat.
3
, Symbolisch: cultuur, relations belangrijk: wij gaan samen betekenis maken/ construeren.
Focust op abstractere zaken. Op abstract iets plak je een betekenis. Je gaat je gedragen
naar de betekenis die jij aan iets geeft. Als je colleges gebruikt voor structuur in je dag. Ga
je het daarvoor gebruiken. Ons gedrag wordt bepaald niet door objectieve zaken, maar
door de betekenis die wij daaraan geven. Je beslissingen hangen van je gegeven
betekenis af. Term: self-fulfilling prophecy.
3. Postmodernist perspective
- Power and control issues: critical theory (niet alleen hiërarchische macht, gezag, maar
macht speelt dieper: zelfs lichaam wordt gedisciplineerd door macht (niet te laat
komen bijv.))
Zijn machtinstrumenten
Machtsverschillen zijn er ze nemen dit aan, kan er niet aan doen
Klapdeur
- Focus on micro-text (bekeken waar zijn de machtsverschillen? Zelfs individuelen)
Modernisme: Contingency Approach
De structuur van de organisatie hangt af van de omgeving van een organisatie en
zijn strategie, technologie, grootte, etc.
Technologie, doelen, mensen, omgeving (environment) —> determine best fit ‘if…
then…’
Afhankelijk van omgeving is er een beste fit van hoe structuur eruit moet zien
(organisch/ mechanisch)
Er moet ook een interne fit zijn (grootte en van de technologie)
Representatives of Modernism:
• Lawrence & Lorsch
1. Doelgerichtheid: Binnen een organisatie verschillende onderdelen (units). Verschillen
op basis van hun doel oriëntatie. Deze units hebben te maken met verschillende
omgevingen.
2. Tijdsoriëntatie: Tijdsoriëntatie van subgroepen is afhankelijk van feedback van hun
acties: kort vs. lange termijn
3. Type taak: Groepen die georganiseerd worden om simpeler te presteren zijn hebben
een formelere structuur.
4. Differentiatie en integratie: Organisaties moeten differentiatie en integratie
balanceren om succesvol te zijn.
• Herbert Simon
Bounded rationality: mensen kunnen niet helemaal rationeel zijn. Cognitieve
mogelijkheden zijn gelimiteerd en de wereld te complex. Gaat volledig in tegen
principes die tot toen gelden: rational decision making.
Kenmerken rational decision making:
1. Assumption:
- Purpose or goals pre-exists (kan heel irrationeel zijn)
4
