Hoofdstuk 1: inleiding HRM
1. Historische evolutie: Van Personeelsbeleid naar HRM
De manier waarop organisaties naar medewerkers kijken is de afgelopen eeuw sterk
veranderd:
• Begin 1900 (Massaproductie) & Jaren '20-'30 (Hawthorne-studies): De focus lag op
efficiëntie en de eerste inzichten in het sociale aspect van arbeid.
• WOI en WOII (Arbeidstekort): Het personeelsbeleid was puur administratief, ad hoc
en reactief (aanwerven en ontslaan).
• Jaren '50-'60: Opkomst van vakbonden en aandacht voor de Quality of Work Life (job
design/enrichment). Het beleid was sterk gericht op het bewaren van de sociale
vrede.
• Jaren '70 (Economische en maatschappelijke veranderingen): Men realiseert zich
dat werknemers een cruciaal competitief voordeel ("resources") zijn die actief
gemanaged moeten worden. Het beleid wordt proactief: de geboorte van HRM.
2. Definities en Kerndoelen
• HRM (Human Resource Management): Alle praktijken gericht op het adequaat en
duurzaam inzetten van werknemers zodat zij tevreden zijn, beter presteren en
bijdragen aan de organisatiedoelen (bijv. werving, selectie, beloning,
prestatiemanagement).
• SHRM (Strategic HRM): Waar HRM zich richt op de dagelijkse, efficiënte
bedrijfsvoering, zorgt SHRM voor de integratie van het HR-beleid met het algemene
strategische plan van de organisatie. Dit is extra cruciaal in een moderne VUCA-
omgeving (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).
Within SHRM staan twee concepten centraal:
1. Horizontale fit: De verschillende HR-domeinen (rekrutering, beloning, opleiding, etc.)
moeten onderling perfect op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken.
, 2. Verticale fit: Het HR-beleid moet naadloos aansluiten op de algemene
organisatiestrategie, welke op haar beurt weer sterk wordt beïnvloed door de
externe omgeving (zoals wetgeving of economische crisissen).
o Voorbeelden uit de presentatie: Een herstructurering bij Krëfel door online
concurrentie leidt tot de HR-praktijk 'uitstroom'. Toenemende regeldruk in de
voedingssector (omgeving) dwingt een bedrijf te focussen op kwaliteit
(strategie), waardoor er plots mensen met doctoraten moeten worden
aangeworven (HRM-rekrutering).
3. Het conceptueel model van SHRM & "The Black Box"
Het centrale model (Figuur 1.18 uit het boek) probeert de 'black box' te verklaren: hoe
leiden HR-praktijken uiteindelijk tot betere organisatieprestaties? De presentatie reikt
hiervoor verschillende theoretische lenzen aan:
• Het AMO-model (Overkoepelend): HR-praktijken beïnvloeden de Ability
(competenties via training/selectie), Motivation (motivatie via o.a. het psychologisch
contract) en Opportunity (kansen/empowerment via workdesign) van werknemers.
Dit leidt tot gewenst arbeidsgedrag, wat zich vertaalt in werknemersuitkomsten
(welzijn, retentie) en uiteindelijk in organisatieprestaties (ROI, klantentevredenheid).
• Resource-Based View (RBV): Stelt dat human resources het belangrijkste kapitaal zijn
voor een duurzaam competitief voordeel, mits de competenties waardevol,
zeldzaam, niet te imiteren en niet vervangbaar zijn.
• Psychologisch Contract: Draait om de perceptie van wederzijdse verplichtingen
tussen werkgever en werknemer. Schending hiervan leidt tot lagere prestaties.
• Social Exchange Theory: Wanneer een organisatie investeert in haar medewerkers,
voelen zij zich gesteund en zijn ze intrinsiek gemotiveerd om via betere prestaties iets
terug te doen voor de organisatie.
4. Twee "Million Dollar Questions" in de HR-wetenschap
De wetenschap probeert hoofdzakelijk een antwoord te bieden op twee grote vragen:
Vraag 1: Welke praktijken zorgen voor de beste resultaten?
Er bestaan volgens Boxall & Purcell (2000) drie stromingen:
1. Best Practices (Universalistisch perspectief): Er is één beste manier die voor álle
organisaties werkt (bijv. Pfeffers 7 practices zoals selectieve rekrutering, teamwerk
en werkzekerheid).
2. Best Fit (Contingentieperspectief): HR-praktijken moeten specifiek passen bij de
context van de organisatie (de strategie en de externe omgeving).
3. Best Sets / Configurationeel perspectief: Een gezonde mix. Bepaalde bundels van
HR-praktijken versterken elkaar (1+1=3), terwijl verkeerde combinaties elkaar
tegenwerken (deadly combinations, 1+1=-1).
Vraag 2: Hoe moet HRM aangepakt worden? (Modellen)
, • Michiganmodel (1984): Een harde, economische benadering waarbij de mens puur
als een resource wordt gezien die strategisch ingezet moet worden om
organisatiedoelen te behalen.
• Harvardmodel (1984): Een zachtere benadering met oog voor de belangen van
verschillende stakeholders (werknemers, overheid, vakbonden) en
langetermijnwelzijn.
5. De 4 Rollen van de HR-professional (Ulrich, 1998)
In de praktijk moet een HR-manager balanceren tussen vier rollen, verdeeld over twee assen
(Strategisch vs. Operationeel en Proces vs. Mens):
1. Strategic Partner: Het afstemmen van de HR-strategie op de algemene
bedrijfsstrategie.
2. Administrative Expert: Het efficiënt inrichten van de HR-processen en de
administratie.
3. Employee Champion: Het behartigen van de noden, het engagement en het welzijn
van de medewerkers.
4. Change Agent: Het faciliteren en ondersteunen van veranderingsprocessen binnen
de organisatie.
Checklist voor de studenten (Wat moet je kennen?)
Aan het einde van de les wordt verwacht dat je onder andere kunt toelichten:
• Wat (S)HRM is en hoe het historisch is gegroeid.
• Wat de horizontale en verticale fit inhouden.
• Hoe het conceptueel model (AMO) werkt.
• Het verschil tussen best practice, best fit en het configurationele perspectief.
• De basismodellen (Michigan & Harvard) en de 4 rollen van Ulrich.
• De actuele en hedendaagse uitdagingen binnen het HR-landschap.
, HOOFDSTUK 2: STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
1. Strategische context en noodzaak
In een moderne VUCA-omgeving (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) moeten
organisaties hun strategie voortdurend aanpassen aan veranderende markttransities,
technologische ontwikkelingen en wetgeving. Elke strategische verandering heeft directe
gevolgen voor de bezetting van een organisatie. Personeelsplanning vormt de brug tussen de
algemene organisatiestrategie en de concrete invulling van human resources, opgesplitst in:
• Kwantiteit: Hoeveel medewerkers zijn er nodig?
• Kwaliteit: Welke specifieke competenties moeten deze medewerkers bezitten?
Dit proces stuurt de drie hoofdstromen van HR aan: instroom (werving/selectie),
doorstroom (ontwikkeling/promotie) en uitstroom (pensioen/ontslag/herstructurering).
2. Strategische managementmodellen
Om human resources verticaal af te stemmen op de organisatie (verticale fit), moet de
gekozen bedrijfsstrategie begrepen en vertaald worden. Hiervoor worden vier kerntheorieën
gebruikt:
Porters Vijfkrachtenmodel
Organisaties bepalen hun strategische positionering op basis van vijf marktkrachten
(leveranciers, afnemers, substituten, nieuwe toetreders en interne concurrentie). Hieruit
vloeien drie basisstrategieën voort:
• Lagekostenstrategie: Kosten minimaliseren en producten of diensten tegen de laagst
mogelijke prijs aanbieden om marktaandeel te winnen.
• Differentiatiestrategie: Zich in de markt onderscheiden door unieke kenmerken,
superieure kwaliteit of unieke services waarvoor de klant bereid is een meerprijs te
betalen.
• Focusstrategie: Zich specifiek richten op één afgebakende niche of klantensegment
in de markt, al dan niet gecombineerd met een kosten- of differentiatiefocus.
Waardepropositiemodel van Treacy & Wiersema
Succesvolle organisaties excelleren in één specifieke operationele focus en houden de
andere twee dimensies op een competitief marktniveau:
• Productleiderschap (Product Leadership): Continue focus op innovatie, state-of-the-
art productontwikkeling en de allerhoogste productkwaliteit.
• Operational Excellence: Focus op procesoptimalisatie, kostenbeheersing, minimale
verspilling, maximale efficiëntie en snelle, betrouwbare levering.
• Klantenintimiteit (Customer Intimacy): Focus op langdurige klantrelaties,
diepgaande klantkennis en verregaand maatwerk.
1. Historische evolutie: Van Personeelsbeleid naar HRM
De manier waarop organisaties naar medewerkers kijken is de afgelopen eeuw sterk
veranderd:
• Begin 1900 (Massaproductie) & Jaren '20-'30 (Hawthorne-studies): De focus lag op
efficiëntie en de eerste inzichten in het sociale aspect van arbeid.
• WOI en WOII (Arbeidstekort): Het personeelsbeleid was puur administratief, ad hoc
en reactief (aanwerven en ontslaan).
• Jaren '50-'60: Opkomst van vakbonden en aandacht voor de Quality of Work Life (job
design/enrichment). Het beleid was sterk gericht op het bewaren van de sociale
vrede.
• Jaren '70 (Economische en maatschappelijke veranderingen): Men realiseert zich
dat werknemers een cruciaal competitief voordeel ("resources") zijn die actief
gemanaged moeten worden. Het beleid wordt proactief: de geboorte van HRM.
2. Definities en Kerndoelen
• HRM (Human Resource Management): Alle praktijken gericht op het adequaat en
duurzaam inzetten van werknemers zodat zij tevreden zijn, beter presteren en
bijdragen aan de organisatiedoelen (bijv. werving, selectie, beloning,
prestatiemanagement).
• SHRM (Strategic HRM): Waar HRM zich richt op de dagelijkse, efficiënte
bedrijfsvoering, zorgt SHRM voor de integratie van het HR-beleid met het algemene
strategische plan van de organisatie. Dit is extra cruciaal in een moderne VUCA-
omgeving (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous).
Within SHRM staan twee concepten centraal:
1. Horizontale fit: De verschillende HR-domeinen (rekrutering, beloning, opleiding, etc.)
moeten onderling perfect op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken.
, 2. Verticale fit: Het HR-beleid moet naadloos aansluiten op de algemene
organisatiestrategie, welke op haar beurt weer sterk wordt beïnvloed door de
externe omgeving (zoals wetgeving of economische crisissen).
o Voorbeelden uit de presentatie: Een herstructurering bij Krëfel door online
concurrentie leidt tot de HR-praktijk 'uitstroom'. Toenemende regeldruk in de
voedingssector (omgeving) dwingt een bedrijf te focussen op kwaliteit
(strategie), waardoor er plots mensen met doctoraten moeten worden
aangeworven (HRM-rekrutering).
3. Het conceptueel model van SHRM & "The Black Box"
Het centrale model (Figuur 1.18 uit het boek) probeert de 'black box' te verklaren: hoe
leiden HR-praktijken uiteindelijk tot betere organisatieprestaties? De presentatie reikt
hiervoor verschillende theoretische lenzen aan:
• Het AMO-model (Overkoepelend): HR-praktijken beïnvloeden de Ability
(competenties via training/selectie), Motivation (motivatie via o.a. het psychologisch
contract) en Opportunity (kansen/empowerment via workdesign) van werknemers.
Dit leidt tot gewenst arbeidsgedrag, wat zich vertaalt in werknemersuitkomsten
(welzijn, retentie) en uiteindelijk in organisatieprestaties (ROI, klantentevredenheid).
• Resource-Based View (RBV): Stelt dat human resources het belangrijkste kapitaal zijn
voor een duurzaam competitief voordeel, mits de competenties waardevol,
zeldzaam, niet te imiteren en niet vervangbaar zijn.
• Psychologisch Contract: Draait om de perceptie van wederzijdse verplichtingen
tussen werkgever en werknemer. Schending hiervan leidt tot lagere prestaties.
• Social Exchange Theory: Wanneer een organisatie investeert in haar medewerkers,
voelen zij zich gesteund en zijn ze intrinsiek gemotiveerd om via betere prestaties iets
terug te doen voor de organisatie.
4. Twee "Million Dollar Questions" in de HR-wetenschap
De wetenschap probeert hoofdzakelijk een antwoord te bieden op twee grote vragen:
Vraag 1: Welke praktijken zorgen voor de beste resultaten?
Er bestaan volgens Boxall & Purcell (2000) drie stromingen:
1. Best Practices (Universalistisch perspectief): Er is één beste manier die voor álle
organisaties werkt (bijv. Pfeffers 7 practices zoals selectieve rekrutering, teamwerk
en werkzekerheid).
2. Best Fit (Contingentieperspectief): HR-praktijken moeten specifiek passen bij de
context van de organisatie (de strategie en de externe omgeving).
3. Best Sets / Configurationeel perspectief: Een gezonde mix. Bepaalde bundels van
HR-praktijken versterken elkaar (1+1=3), terwijl verkeerde combinaties elkaar
tegenwerken (deadly combinations, 1+1=-1).
Vraag 2: Hoe moet HRM aangepakt worden? (Modellen)
, • Michiganmodel (1984): Een harde, economische benadering waarbij de mens puur
als een resource wordt gezien die strategisch ingezet moet worden om
organisatiedoelen te behalen.
• Harvardmodel (1984): Een zachtere benadering met oog voor de belangen van
verschillende stakeholders (werknemers, overheid, vakbonden) en
langetermijnwelzijn.
5. De 4 Rollen van de HR-professional (Ulrich, 1998)
In de praktijk moet een HR-manager balanceren tussen vier rollen, verdeeld over twee assen
(Strategisch vs. Operationeel en Proces vs. Mens):
1. Strategic Partner: Het afstemmen van de HR-strategie op de algemene
bedrijfsstrategie.
2. Administrative Expert: Het efficiënt inrichten van de HR-processen en de
administratie.
3. Employee Champion: Het behartigen van de noden, het engagement en het welzijn
van de medewerkers.
4. Change Agent: Het faciliteren en ondersteunen van veranderingsprocessen binnen
de organisatie.
Checklist voor de studenten (Wat moet je kennen?)
Aan het einde van de les wordt verwacht dat je onder andere kunt toelichten:
• Wat (S)HRM is en hoe het historisch is gegroeid.
• Wat de horizontale en verticale fit inhouden.
• Hoe het conceptueel model (AMO) werkt.
• Het verschil tussen best practice, best fit en het configurationele perspectief.
• De basismodellen (Michigan & Harvard) en de 4 rollen van Ulrich.
• De actuele en hedendaagse uitdagingen binnen het HR-landschap.
, HOOFDSTUK 2: STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING
1. Strategische context en noodzaak
In een moderne VUCA-omgeving (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) moeten
organisaties hun strategie voortdurend aanpassen aan veranderende markttransities,
technologische ontwikkelingen en wetgeving. Elke strategische verandering heeft directe
gevolgen voor de bezetting van een organisatie. Personeelsplanning vormt de brug tussen de
algemene organisatiestrategie en de concrete invulling van human resources, opgesplitst in:
• Kwantiteit: Hoeveel medewerkers zijn er nodig?
• Kwaliteit: Welke specifieke competenties moeten deze medewerkers bezitten?
Dit proces stuurt de drie hoofdstromen van HR aan: instroom (werving/selectie),
doorstroom (ontwikkeling/promotie) en uitstroom (pensioen/ontslag/herstructurering).
2. Strategische managementmodellen
Om human resources verticaal af te stemmen op de organisatie (verticale fit), moet de
gekozen bedrijfsstrategie begrepen en vertaald worden. Hiervoor worden vier kerntheorieën
gebruikt:
Porters Vijfkrachtenmodel
Organisaties bepalen hun strategische positionering op basis van vijf marktkrachten
(leveranciers, afnemers, substituten, nieuwe toetreders en interne concurrentie). Hieruit
vloeien drie basisstrategieën voort:
• Lagekostenstrategie: Kosten minimaliseren en producten of diensten tegen de laagst
mogelijke prijs aanbieden om marktaandeel te winnen.
• Differentiatiestrategie: Zich in de markt onderscheiden door unieke kenmerken,
superieure kwaliteit of unieke services waarvoor de klant bereid is een meerprijs te
betalen.
• Focusstrategie: Zich specifiek richten op één afgebakende niche of klantensegment
in de markt, al dan niet gecombineerd met een kosten- of differentiatiefocus.
Waardepropositiemodel van Treacy & Wiersema
Succesvolle organisaties excelleren in één specifieke operationele focus en houden de
andere twee dimensies op een competitief marktniveau:
• Productleiderschap (Product Leadership): Continue focus op innovatie, state-of-the-
art productontwikkeling en de allerhoogste productkwaliteit.
• Operational Excellence: Focus op procesoptimalisatie, kostenbeheersing, minimale
verspilling, maximale efficiëntie en snelle, betrouwbare levering.
• Klantenintimiteit (Customer Intimacy): Focus op langdurige klantrelaties,
diepgaande klantkennis en verregaand maatwerk.
