Hoofdstuk 16 Internationaal HRM
§1 De fasen van internationalisering
Zoals je hierboven ziet, doorlopen bedrijven 5 stadia als ze hun activiteiten
internationaliseren. Hoe later de fase, des te meer moeten HRM-praktijken worden
aangepast aan de diverse culturele, economische, politieke en juridische omgevingen.
Fase 1 Binnenlandse activiteiten
In fase 1 is de markt van het bedrijf uitsluitend binnenlands. Voor WOII vielen de meeste
bedrijven in deze categorie. Veel andere bedrijven zitten nog steeds in deze fase, maar hun
aantal slinkt. Personeelsbezetting, training en beloning voor bedrijven in fase 1 worden
vooral bepaald door plaatselijke of landelijke krachten. De enige locaties die worden
overwogen als vestigingsplaats zijn binnenlands, en alleen de nationale of regionale markt
bepaalt de strategische beslissingen over productie en marketing.
Fase 2 Exportactiviteiten
In fase 2 breidt het bedrijf zijn markt uit tot het buitenland, maar de productiefaciliteiten
blijven nog binnen de grens. In deze fase moeten HRM-praktijken de export van de
producten bevorderen door managementincentives (beloningsprikkels), training en
personeelsstrategieën waarin het zwaartepunt ligt op de eisen van internationale klanten.
Fase 3 Filialen of joint ventures
In fase 3 verhuist een bedrijf een deel van zijn activiteiten naar het buitenland. Dit zijn
voornamelijk assemblagefaciliteiten, maar mogelijk ook enige productie. De buitenlandse
filialen of dochterbedrijven worden in deze fase nog strak beheerd door het hoofdkantoor.
Een groot deel van de managers zijn expats (werknemers uit het thuisland van het bedrijf).
In fase 3 moeten HRM-praktijken zijn gericht op selectie, training en beloning van expats, en
de ontwikkeling van personeelsbeleid voor plaatselijke werknemers in het land van vestiging.
Fase 4 Multinationale activiteiten
In fase 4 wordt het bedrijf een volwassen multinational met assemblage- en
productiefaciliteiten in diverse landen en regio’s van de wereld. We zien veel strategische
bondgenootschappen tussen binnenlandse en buitenlandse bedrijven. Doorgaans vindt wel
, enige decentralisering plaats in fase 4, maar veel personeelsbeslissingen over de
buitenlandse filialen worden nog genomen op het hoofdkantoor, vaak door een
internationale personeelsafdeling. Ook worden de buitenlandse activiteiten nog geleid door
expats. De HRM-praktijken bij deze bedrijven zijn vrij complex, omdat ze te maken hebben
met grote aantallen expats en hun gezinnen en diverse etnische en culturele groepen in een
groot aantal landen. Ook moeten ze mogelijk maken dat de buitenlandse filialen worden
gestuurd vanuit het hoofdkantoor. We zien vaak fusies over landsgrenzen heen waardoor
het geheel nog complexer wordt: de bedrijven proberen de nieuwe units te integreren en om
te gaan met de cultuurbotsing waarmee zulke deals soms gepaard gaan.
Fase 5 Transnationale activiteiten
In fase 5, de laatste fase van internationalisering, worden bedrijven vaak transnationale
concerns genoemd, omdat ze nauwelijks banden hebben met het land van herkomst. De
activiteiten zijn sterk gedecentraliseerd. Elke business unit mag personeelsbeslissingen
nemen, nauwelijks gestuurd door het hoofdkantoor. De raad van bestuur bestaat vaak uit
mensen van verschillende nationaliteiten en het bedrijf doet zijn uiterste best om managers
te ontwikkelen die zichzelf als wereldburger zien. Zulke bedrijven nemen mensen uit elk land
in dienst.
In fase 5 moet de afdeling HRM proberen om tot een gemeenschappelijke (niet-nationale)
identiteit en visie te komen. Dit is vaak een behoorlijke klus omdat werknemers verschillende
culturele achtergronden hebben.
De opkomst van outsourcing
Bedrijven in fase 3 t/m 5 besteden hun productie en diensten vaak uit naar landen met
lagere arbeidskosten. Dit levert concurrentievoordeel op. Om te kunnen groeien of overleven
maken meer bedrijven gebruik van een vorm van outsourcen. Consumenten profiteren van
lagere prijzen dankzij outsourcen, en de landen waar het werk naar uitbesteed wordt,
gebruiken de gestegen inkomsten weer om goederen en diensten van bijvoorbeeld
Nederland te kopen.
De groei van outsourcing kan voor een groot deel worden toegeschreven aan internet. Maar
internet vormt ook een ernstige bedreiging vanwege problemen met de online veiligheid.
De laatste paar jaar zijn nog een paar aandachtspunten in verband met outsourcing naar
voren gekomen. 1 daarvan is productveiligheid.
Een ander aandachtspunt bij mondiale uitbesteding is het grote aantal klachten van klanten
die te maken krijgen met klantenservice in het buitenland. De medewerkers van callcenters
beschikken vaak over weinig informatie, zijn soms onvoldoende getraind, beheersen de taal
niet goed en kunnen niet de beslissingen nemen om de klacht van een klant onmiddellijk op
te lossen. Bedrijven moeten rekening houden met deze factoren, en zich niet blindstaren op
de lagere arbeidskosten. Het kost jaren om een goede reputatie op te bouwen, en zulke
problemen kunnen snel een desastreus effect hebben op toekomstige winst.
Hoewel mondiale outsourcing nog steeds toeneemt, vindt er door de nieuwe technologische
mogelijkheden een verschuiving plaats om weer in het oorspronkelijke thuisland te gaan
produceren. Klanten willen steeds vaker unieke producten en ze vinden het belangrijk om
een speciale behandeling te krijgen.
Daar bovenop komt de eis dat klanten hun product snel willen ontvangen. De druk op
levertijden en het leveren van unieke producten, neemt enorm toe. Hierdoor vindt productie
steeds vaker dicht bij de klant plaats. Door het gebruik van nieuwe productietechnologieën
zoals 3D-printen ontstaat een situatie waarbij snel unieke producten gemaakt kunnen
§1 De fasen van internationalisering
Zoals je hierboven ziet, doorlopen bedrijven 5 stadia als ze hun activiteiten
internationaliseren. Hoe later de fase, des te meer moeten HRM-praktijken worden
aangepast aan de diverse culturele, economische, politieke en juridische omgevingen.
Fase 1 Binnenlandse activiteiten
In fase 1 is de markt van het bedrijf uitsluitend binnenlands. Voor WOII vielen de meeste
bedrijven in deze categorie. Veel andere bedrijven zitten nog steeds in deze fase, maar hun
aantal slinkt. Personeelsbezetting, training en beloning voor bedrijven in fase 1 worden
vooral bepaald door plaatselijke of landelijke krachten. De enige locaties die worden
overwogen als vestigingsplaats zijn binnenlands, en alleen de nationale of regionale markt
bepaalt de strategische beslissingen over productie en marketing.
Fase 2 Exportactiviteiten
In fase 2 breidt het bedrijf zijn markt uit tot het buitenland, maar de productiefaciliteiten
blijven nog binnen de grens. In deze fase moeten HRM-praktijken de export van de
producten bevorderen door managementincentives (beloningsprikkels), training en
personeelsstrategieën waarin het zwaartepunt ligt op de eisen van internationale klanten.
Fase 3 Filialen of joint ventures
In fase 3 verhuist een bedrijf een deel van zijn activiteiten naar het buitenland. Dit zijn
voornamelijk assemblagefaciliteiten, maar mogelijk ook enige productie. De buitenlandse
filialen of dochterbedrijven worden in deze fase nog strak beheerd door het hoofdkantoor.
Een groot deel van de managers zijn expats (werknemers uit het thuisland van het bedrijf).
In fase 3 moeten HRM-praktijken zijn gericht op selectie, training en beloning van expats, en
de ontwikkeling van personeelsbeleid voor plaatselijke werknemers in het land van vestiging.
Fase 4 Multinationale activiteiten
In fase 4 wordt het bedrijf een volwassen multinational met assemblage- en
productiefaciliteiten in diverse landen en regio’s van de wereld. We zien veel strategische
bondgenootschappen tussen binnenlandse en buitenlandse bedrijven. Doorgaans vindt wel
, enige decentralisering plaats in fase 4, maar veel personeelsbeslissingen over de
buitenlandse filialen worden nog genomen op het hoofdkantoor, vaak door een
internationale personeelsafdeling. Ook worden de buitenlandse activiteiten nog geleid door
expats. De HRM-praktijken bij deze bedrijven zijn vrij complex, omdat ze te maken hebben
met grote aantallen expats en hun gezinnen en diverse etnische en culturele groepen in een
groot aantal landen. Ook moeten ze mogelijk maken dat de buitenlandse filialen worden
gestuurd vanuit het hoofdkantoor. We zien vaak fusies over landsgrenzen heen waardoor
het geheel nog complexer wordt: de bedrijven proberen de nieuwe units te integreren en om
te gaan met de cultuurbotsing waarmee zulke deals soms gepaard gaan.
Fase 5 Transnationale activiteiten
In fase 5, de laatste fase van internationalisering, worden bedrijven vaak transnationale
concerns genoemd, omdat ze nauwelijks banden hebben met het land van herkomst. De
activiteiten zijn sterk gedecentraliseerd. Elke business unit mag personeelsbeslissingen
nemen, nauwelijks gestuurd door het hoofdkantoor. De raad van bestuur bestaat vaak uit
mensen van verschillende nationaliteiten en het bedrijf doet zijn uiterste best om managers
te ontwikkelen die zichzelf als wereldburger zien. Zulke bedrijven nemen mensen uit elk land
in dienst.
In fase 5 moet de afdeling HRM proberen om tot een gemeenschappelijke (niet-nationale)
identiteit en visie te komen. Dit is vaak een behoorlijke klus omdat werknemers verschillende
culturele achtergronden hebben.
De opkomst van outsourcing
Bedrijven in fase 3 t/m 5 besteden hun productie en diensten vaak uit naar landen met
lagere arbeidskosten. Dit levert concurrentievoordeel op. Om te kunnen groeien of overleven
maken meer bedrijven gebruik van een vorm van outsourcen. Consumenten profiteren van
lagere prijzen dankzij outsourcen, en de landen waar het werk naar uitbesteed wordt,
gebruiken de gestegen inkomsten weer om goederen en diensten van bijvoorbeeld
Nederland te kopen.
De groei van outsourcing kan voor een groot deel worden toegeschreven aan internet. Maar
internet vormt ook een ernstige bedreiging vanwege problemen met de online veiligheid.
De laatste paar jaar zijn nog een paar aandachtspunten in verband met outsourcing naar
voren gekomen. 1 daarvan is productveiligheid.
Een ander aandachtspunt bij mondiale uitbesteding is het grote aantal klachten van klanten
die te maken krijgen met klantenservice in het buitenland. De medewerkers van callcenters
beschikken vaak over weinig informatie, zijn soms onvoldoende getraind, beheersen de taal
niet goed en kunnen niet de beslissingen nemen om de klacht van een klant onmiddellijk op
te lossen. Bedrijven moeten rekening houden met deze factoren, en zich niet blindstaren op
de lagere arbeidskosten. Het kost jaren om een goede reputatie op te bouwen, en zulke
problemen kunnen snel een desastreus effect hebben op toekomstige winst.
Hoewel mondiale outsourcing nog steeds toeneemt, vindt er door de nieuwe technologische
mogelijkheden een verschuiving plaats om weer in het oorspronkelijke thuisland te gaan
produceren. Klanten willen steeds vaker unieke producten en ze vinden het belangrijk om
een speciale behandeling te krijgen.
Daar bovenop komt de eis dat klanten hun product snel willen ontvangen. De druk op
levertijden en het leveren van unieke producten, neemt enorm toe. Hierdoor vindt productie
steeds vaker dicht bij de klant plaats. Door het gebruik van nieuwe productietechnologieën
zoals 3D-printen ontstaat een situatie waarbij snel unieke producten gemaakt kunnen
