ORGANISATIEGERICHTE METHODEN VAN DE CRIMINOLOGISCHE INTERVENTIE
Doelstellingen van de cursus
● Wij moeten kritisch naar een advies van consultants kunnen kijken, ze presenteren
allerlei zaken in een ppt maar dat zijn vaak voorstellen die men al eerder heeft
toegepast en misschien net nadelen hadden, elke oplossing heeft zijn nadelen, net
zoals elk medicijn zijn bijwerkingen heeft
● Wanneer een oplossing wordt voorgesteld moeten altijd de nadelen gemeld worden,
net zoals een dokter een medicijn voorschrijft en de eventuele bijwerkingen vertelt
Structuur van de cursus
Deel I: De organisatie
● Organisatiestructuur en interorganisationele samenwerking
● Organisatiestrategie en beleid
● Organisatiecultuur
● Interne communicatie
● Arbeidsmotivatie en leiderschap
● Organisatietheorieën
Deel II: Interventies
● Veranderingsmanagement
Twee gastcolleges: Pascale Franck en Anke Stakenborg
Deel I: De organisatie
Organisatiestructuur en interorganisationele samenwerking
Wat is een organisatie? (Daft, Murphy & Willmott, 2017)
● Sociale entiteit
○ Menselijke component, samenbrengen van mensen
■ Het kan dus geen GEN AI zijn bijvoorbeeld
○ Er moeten minstens 2 mensen aanwezig zijn
○ Er moet een sociale interactie zijn, een soort samenhang
● Doelgericht
○ Bewust samenbrengen om doelen (“missie”) te bereiken
● Bewust gestructureerd en gecoördineerd
○ Er zijn afspraken over wie wat doet
○ Er is een afstemming, mensen die naast elkaar werken houden rekening met
elkaar in functie van het doel
● In relatie tot externe omgeving
○ De organisatie wil iets veranderen, wil iets betekenen voor de omgeving
VOORBEELDEN
1) Treincoupé
● Geen doelgerichtheid, ze werken niet samen om een bepaald doel te bereiken
● Geen structuur of coördinatie
=> Geen organisatie
2) Groep studenten criminologie
● Duidelijke sociale entiteit, er zijn bepaalde sociale netwerken
● Doelgerichtheid -> individueel, je werkt soms wel samen maar er is geen collectief
doel om samen te bereiken
● Soms groepen maar geen structuur of coordinatie zoals in een organisatie
● We willen niet als groep iets veranderen aan de omgeving
,=> Geen organisatie
3) Crimen
● Duidelijke sociale entiteit
● Doelgericht -> kunnen verschillende doelen zijn bv. feesten, CV, … maar er is wel
een gedeeld doel van crimen
● Je hebt een taakverdeling -> structuur & coördinatie zijn dus wel aanwezig
● In relatie tot externe omgeving -> ja
=> Wel een organisatie
Wat is organisatiestructuur? (Daft, 2016)
Vijf structurele dimensies
=> Je kan het bekijken als 5 knoppen waar je aan kan draaien om het vliegtuig te
controleren, dit is ook zo in een organisatie bv. meer of minder formalisatie hebben
● Formalisatie
● Specialisatie
● Gezagshiërarchie
● Complexiteit
● Centralisatie
Vijf dimensies: 1. Formalisatie
● Mate waarin gewenst gedrag en activiteiten formeel gedocumenteerd en
uitgeschreven zijn
○ Bv. richtlijnen nota over hoe examens verbeterd worden, over hoe je voorblad
eruit moet zien, …
● Vaak veel formalisatie bij publieke organisaties
○ O.m. omwille van nood aan transparantie, gelijke behandeling, legaliteit, etc.
■ We verwachten van de politie een nood aan transparantie die we niet
verwachten van bv. een transporteerder van auto’s
■ Gelijke behandeling is de belangrijkste bv. identiteitscontrole -> een
gevoelig domein omdat burgers denken dat ze geviseerd worden
wanneer ze bv. een migratie achtergrond hebben
● Oplossing: Professioneel profileren => hoe moet deze controle
verlopen? heel sterk geregeld voor gelijke behandeling, politie
is de enige die dit mag doen, ze krijgen hier macht voor, deze
is beperkt door controle mechanismen, er is een tegenmacht
aanwezig in een democratie zoals BE door middel van
regeltjes >< VS: hier is weinig tegenmacht aanwezig
■ Legaliteit = fundamentele rechten van mensen worden ingeperkt en
hebben een wettelijke basis nodig
● Formalisatie gaat vaak samen met standaardisatie:
○ Steeds zelfde verloop van processen
■ Elk confituurpotje wordt op dezelfde manier gemaakt, heeft dezelfde
smaak en biedt dezelfde garanties => standaardisatie (alles op
dezelfde manier)
■ Ook zo bij examens => elk examen moet op exact dezelfde manier
beoordeeld worden => standaardisatie van kwaliteit & gelijke
behandeling
■ Elke auto moet op dezelfde manier geproduceerd worden =>
verschillende systemen om dit te controleren
○ Met als doel steeds dezelfde kwaliteit
, ○ Continuïteit dienstverlening door kennisborging = Door de dingen op dezelfde
manier aan te pakken zorg je ervoor dat kennis niet verloren gaat door het op
te schrijven
■ Iedereen zou dezelfde dienstverlening moeten krijgen
■ Bv. Als u bij een politiekantoor langs gaat moet er standaardisatie zijn,
elke aanklacht zal niet op dezelfde manier behandeld worden maar er
wordt nagegaan of iets dringend is of niet en dan moet er gekeken
worden in welke categorie men terechtkomt, welke politie moet
toetreden?
■ Bv. crime scene -> standaardiseren, politieambtenaren die on the
scene zijn moeten weten wat de aanpak is en deze aanpak ook
bewaren
■ Bv. stagiaire blijft slechts 5 of 6 jaar, het is niet de bedoeling dat de
nieuwe stagaire dan weer alles opnieuw uitgelegd moet krijgen, dit
moet duidelijk zijn neergeschreven zodat continuïteit bewaakt kan
worden, de kennis moet blijven bestaan (kennisborging)
● Kan ook te veel worden: overmatige formalisatie of red tape = Overdreven veel
regeltjes
○ Bv. nog meer regeltjes over hoe je voorblad eruit moet zien
○ Regels zijn bedoeld om standaardisatie, betere kwaliteit te regelen maar er
zijn veel situaties in de praktijk die niet binnen die regels passen
○ Bv. deadline is deadline, te laat is te laat maar stel je bent ziek en je houdt er
geen rekening mee -> je behandeld mensen dan eigenlijk ongelijk maar er
moeten uitzonderingen mogelijk zijn op de regels
■ Als je geen rekening houdt met de situatie kan je soms het
tegenovergestelde bekomen
○ Mensen moeten het gevoel hebben dat ze zelf voor iets kiezen (autonomie) -
> veel regels opleggen doet de motivatie dalen, je maakt autonomie kapot
■ Sommige mensen houden van regels
Vijf dimensies: 2. Specialisatie
● Bv. verkeer -> maken we hier een aparte dienst van of niet?
● Mate van arbeidsverdeling
○ Hoge mate van specialisatie: taken en activiteiten sterk opgedeeld en
verspreid over afdelingen en medewerkers
■ Mensen specialiseren zich in 1 ding en worden hier steeds beter in
■ Je wilt specialisten bv. voor nieuwe vormen van criminaliteit zoals
cybercrime
■ Nadeel: ze kennen enkel hun eigen ding en ze houden geen rekening
mee met de rest
● Bv. gespecialiseerde verkeersdienst vindt een wijk waar veel
dronken wordt gereden en ze willen daar een grote interventie
doen MAAR ze overleggen niet met de andere diensten, de
week ervoor was er een incident met een andere dienst en zij
hebben gezegd dat er niet veel politie zal passeren de
komende weken en dan komt ineens die grote interventie
○ => Probleem van coördinatie = de verkeersdienst heeft
misschien wel expertise maar ze moeten
coördineren/afstemmen met andere diensten die
misschien die wijk intern het beste kennen en zullen
zeggen dat ze deze interventie best kunnen uitstellen
○ Een goede allround politieagent die een beetje van
alles kent blijft het beste
○ Lage mate van specialisatie: een medewerker of afdeling voert brede waaier
van activiteiten of taken uit
, ● Verdeelde taken moeten wel terug gecoördineerd worden in functie van hoger doel
van de organisatie
Vijf dimensies: 3. Gezagshiërarchie
Korpschef
Directeur van interventie, wijk &
recherche
3 teams per interventie met een
hoofdinspecteurs
=> verticale dimensie NIET hoe de diensten zijn geregeld
● Elk team heeft
Verticale 4 inspecteurs onder
rapporteringsrelaties : wiezich
rapporteert aan wie in de organisatie over wat?
○ Inspecteurs rapporteren aan de hoofdinspecteurs, ze zeggen wat ze gedaan
hebben en die geeft het door aan de directeur en die geeft het dan weer door
aan de korpschef
● Verwijst ook naar ‘Span of control’
○ Het aantal werknemers die rechtstreeks aangestuurd worden door en
rapporteren aan één leidinggevende
○ Het gaat enkel over rechtstreekse rapportering, niet over iedereen die lager
in de hiërarchie zit
In mijn voorbeeld:
● Korpschef: Heeft maar 3 mensen die rechtstreeks aan hem rapporteren => de 3
directeurs => Span of control = 3
○ Ook al is hij baas van 200 personeelsleden, die rapporteren niet
rechtstreeks aan hem
● Elke Directeur = Heeft 3 hoofdinspecteurs onder zich => Span of control = 3
● Hoofdinspecteur = Heeft 4 inspecteurs onder zich => Span of control = 4
○ Meetbaar: kan groot of klein zijn
■ Beperkte span of control in steile organisaties
● Bijna een toren, steeds 1 => extreem lage span of control
■ Grotere span of control in vlakke organisaties
● Horizontale organisatie bv. 1 baas met 20 medewerkers
○ De optimale span of control hangt o.m. af van:
■ Kenmerken van werkinhoud (complexiteit, nood aan uniformiteit, mate
van routine,…)
● Kleine span of control wanneer: werk complex is, er veel
maatwerk is, veel controle nodig is en weinig routine is
● Grote span van control wanneer: werk eenvoudig is, veel
routine aanwezig is, iedereen hetzelfde doet en het makkelijk
te controleren is
■ Kenmerken en persoonlijkheid van manager
● Kleine span of control:
Doelstellingen van de cursus
● Wij moeten kritisch naar een advies van consultants kunnen kijken, ze presenteren
allerlei zaken in een ppt maar dat zijn vaak voorstellen die men al eerder heeft
toegepast en misschien net nadelen hadden, elke oplossing heeft zijn nadelen, net
zoals elk medicijn zijn bijwerkingen heeft
● Wanneer een oplossing wordt voorgesteld moeten altijd de nadelen gemeld worden,
net zoals een dokter een medicijn voorschrijft en de eventuele bijwerkingen vertelt
Structuur van de cursus
Deel I: De organisatie
● Organisatiestructuur en interorganisationele samenwerking
● Organisatiestrategie en beleid
● Organisatiecultuur
● Interne communicatie
● Arbeidsmotivatie en leiderschap
● Organisatietheorieën
Deel II: Interventies
● Veranderingsmanagement
Twee gastcolleges: Pascale Franck en Anke Stakenborg
Deel I: De organisatie
Organisatiestructuur en interorganisationele samenwerking
Wat is een organisatie? (Daft, Murphy & Willmott, 2017)
● Sociale entiteit
○ Menselijke component, samenbrengen van mensen
■ Het kan dus geen GEN AI zijn bijvoorbeeld
○ Er moeten minstens 2 mensen aanwezig zijn
○ Er moet een sociale interactie zijn, een soort samenhang
● Doelgericht
○ Bewust samenbrengen om doelen (“missie”) te bereiken
● Bewust gestructureerd en gecoördineerd
○ Er zijn afspraken over wie wat doet
○ Er is een afstemming, mensen die naast elkaar werken houden rekening met
elkaar in functie van het doel
● In relatie tot externe omgeving
○ De organisatie wil iets veranderen, wil iets betekenen voor de omgeving
VOORBEELDEN
1) Treincoupé
● Geen doelgerichtheid, ze werken niet samen om een bepaald doel te bereiken
● Geen structuur of coördinatie
=> Geen organisatie
2) Groep studenten criminologie
● Duidelijke sociale entiteit, er zijn bepaalde sociale netwerken
● Doelgerichtheid -> individueel, je werkt soms wel samen maar er is geen collectief
doel om samen te bereiken
● Soms groepen maar geen structuur of coordinatie zoals in een organisatie
● We willen niet als groep iets veranderen aan de omgeving
,=> Geen organisatie
3) Crimen
● Duidelijke sociale entiteit
● Doelgericht -> kunnen verschillende doelen zijn bv. feesten, CV, … maar er is wel
een gedeeld doel van crimen
● Je hebt een taakverdeling -> structuur & coördinatie zijn dus wel aanwezig
● In relatie tot externe omgeving -> ja
=> Wel een organisatie
Wat is organisatiestructuur? (Daft, 2016)
Vijf structurele dimensies
=> Je kan het bekijken als 5 knoppen waar je aan kan draaien om het vliegtuig te
controleren, dit is ook zo in een organisatie bv. meer of minder formalisatie hebben
● Formalisatie
● Specialisatie
● Gezagshiërarchie
● Complexiteit
● Centralisatie
Vijf dimensies: 1. Formalisatie
● Mate waarin gewenst gedrag en activiteiten formeel gedocumenteerd en
uitgeschreven zijn
○ Bv. richtlijnen nota over hoe examens verbeterd worden, over hoe je voorblad
eruit moet zien, …
● Vaak veel formalisatie bij publieke organisaties
○ O.m. omwille van nood aan transparantie, gelijke behandeling, legaliteit, etc.
■ We verwachten van de politie een nood aan transparantie die we niet
verwachten van bv. een transporteerder van auto’s
■ Gelijke behandeling is de belangrijkste bv. identiteitscontrole -> een
gevoelig domein omdat burgers denken dat ze geviseerd worden
wanneer ze bv. een migratie achtergrond hebben
● Oplossing: Professioneel profileren => hoe moet deze controle
verlopen? heel sterk geregeld voor gelijke behandeling, politie
is de enige die dit mag doen, ze krijgen hier macht voor, deze
is beperkt door controle mechanismen, er is een tegenmacht
aanwezig in een democratie zoals BE door middel van
regeltjes >< VS: hier is weinig tegenmacht aanwezig
■ Legaliteit = fundamentele rechten van mensen worden ingeperkt en
hebben een wettelijke basis nodig
● Formalisatie gaat vaak samen met standaardisatie:
○ Steeds zelfde verloop van processen
■ Elk confituurpotje wordt op dezelfde manier gemaakt, heeft dezelfde
smaak en biedt dezelfde garanties => standaardisatie (alles op
dezelfde manier)
■ Ook zo bij examens => elk examen moet op exact dezelfde manier
beoordeeld worden => standaardisatie van kwaliteit & gelijke
behandeling
■ Elke auto moet op dezelfde manier geproduceerd worden =>
verschillende systemen om dit te controleren
○ Met als doel steeds dezelfde kwaliteit
, ○ Continuïteit dienstverlening door kennisborging = Door de dingen op dezelfde
manier aan te pakken zorg je ervoor dat kennis niet verloren gaat door het op
te schrijven
■ Iedereen zou dezelfde dienstverlening moeten krijgen
■ Bv. Als u bij een politiekantoor langs gaat moet er standaardisatie zijn,
elke aanklacht zal niet op dezelfde manier behandeld worden maar er
wordt nagegaan of iets dringend is of niet en dan moet er gekeken
worden in welke categorie men terechtkomt, welke politie moet
toetreden?
■ Bv. crime scene -> standaardiseren, politieambtenaren die on the
scene zijn moeten weten wat de aanpak is en deze aanpak ook
bewaren
■ Bv. stagiaire blijft slechts 5 of 6 jaar, het is niet de bedoeling dat de
nieuwe stagaire dan weer alles opnieuw uitgelegd moet krijgen, dit
moet duidelijk zijn neergeschreven zodat continuïteit bewaakt kan
worden, de kennis moet blijven bestaan (kennisborging)
● Kan ook te veel worden: overmatige formalisatie of red tape = Overdreven veel
regeltjes
○ Bv. nog meer regeltjes over hoe je voorblad eruit moet zien
○ Regels zijn bedoeld om standaardisatie, betere kwaliteit te regelen maar er
zijn veel situaties in de praktijk die niet binnen die regels passen
○ Bv. deadline is deadline, te laat is te laat maar stel je bent ziek en je houdt er
geen rekening mee -> je behandeld mensen dan eigenlijk ongelijk maar er
moeten uitzonderingen mogelijk zijn op de regels
■ Als je geen rekening houdt met de situatie kan je soms het
tegenovergestelde bekomen
○ Mensen moeten het gevoel hebben dat ze zelf voor iets kiezen (autonomie) -
> veel regels opleggen doet de motivatie dalen, je maakt autonomie kapot
■ Sommige mensen houden van regels
Vijf dimensies: 2. Specialisatie
● Bv. verkeer -> maken we hier een aparte dienst van of niet?
● Mate van arbeidsverdeling
○ Hoge mate van specialisatie: taken en activiteiten sterk opgedeeld en
verspreid over afdelingen en medewerkers
■ Mensen specialiseren zich in 1 ding en worden hier steeds beter in
■ Je wilt specialisten bv. voor nieuwe vormen van criminaliteit zoals
cybercrime
■ Nadeel: ze kennen enkel hun eigen ding en ze houden geen rekening
mee met de rest
● Bv. gespecialiseerde verkeersdienst vindt een wijk waar veel
dronken wordt gereden en ze willen daar een grote interventie
doen MAAR ze overleggen niet met de andere diensten, de
week ervoor was er een incident met een andere dienst en zij
hebben gezegd dat er niet veel politie zal passeren de
komende weken en dan komt ineens die grote interventie
○ => Probleem van coördinatie = de verkeersdienst heeft
misschien wel expertise maar ze moeten
coördineren/afstemmen met andere diensten die
misschien die wijk intern het beste kennen en zullen
zeggen dat ze deze interventie best kunnen uitstellen
○ Een goede allround politieagent die een beetje van
alles kent blijft het beste
○ Lage mate van specialisatie: een medewerker of afdeling voert brede waaier
van activiteiten of taken uit
, ● Verdeelde taken moeten wel terug gecoördineerd worden in functie van hoger doel
van de organisatie
Vijf dimensies: 3. Gezagshiërarchie
Korpschef
Directeur van interventie, wijk &
recherche
3 teams per interventie met een
hoofdinspecteurs
=> verticale dimensie NIET hoe de diensten zijn geregeld
● Elk team heeft
Verticale 4 inspecteurs onder
rapporteringsrelaties : wiezich
rapporteert aan wie in de organisatie over wat?
○ Inspecteurs rapporteren aan de hoofdinspecteurs, ze zeggen wat ze gedaan
hebben en die geeft het door aan de directeur en die geeft het dan weer door
aan de korpschef
● Verwijst ook naar ‘Span of control’
○ Het aantal werknemers die rechtstreeks aangestuurd worden door en
rapporteren aan één leidinggevende
○ Het gaat enkel over rechtstreekse rapportering, niet over iedereen die lager
in de hiërarchie zit
In mijn voorbeeld:
● Korpschef: Heeft maar 3 mensen die rechtstreeks aan hem rapporteren => de 3
directeurs => Span of control = 3
○ Ook al is hij baas van 200 personeelsleden, die rapporteren niet
rechtstreeks aan hem
● Elke Directeur = Heeft 3 hoofdinspecteurs onder zich => Span of control = 3
● Hoofdinspecteur = Heeft 4 inspecteurs onder zich => Span of control = 4
○ Meetbaar: kan groot of klein zijn
■ Beperkte span of control in steile organisaties
● Bijna een toren, steeds 1 => extreem lage span of control
■ Grotere span of control in vlakke organisaties
● Horizontale organisatie bv. 1 baas met 20 medewerkers
○ De optimale span of control hangt o.m. af van:
■ Kenmerken van werkinhoud (complexiteit, nood aan uniformiteit, mate
van routine,…)
● Kleine span of control wanneer: werk complex is, er veel
maatwerk is, veel controle nodig is en weinig routine is
● Grote span van control wanneer: werk eenvoudig is, veel
routine aanwezig is, iedereen hetzelfde doet en het makkelijk
te controleren is
■ Kenmerken en persoonlijkheid van manager
● Kleine span of control:
