HOOFDSTUK 1: HRM-INTRODUCTIE
Wat is de algemene definitie van HRM? HRM is een specifieke benadering van
personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door
het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en
die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken.
Nomophobia: angst wanneer iemand niet toegang heeft tot zijn telefoon/het
internet(geeft dopamine)
1.1.1 Van personeelsbestand naar strategisch HRM
Klassiek personeelsbestand:
• Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
• Sociale vrede bewaren
• Contact met medewerkers vooral via vakbonden
• Focus op personeelsadministratie
• Reactief en geïsoleerd
• Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
Evolutie naar strategisch HRM:
• Kenmerk 1: Medewerkers (“human resources”) worden gezien als
belangrijkste kapitaal van de organisatie
• Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te
trekken, te ontwikkelen en te motiveren
o Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de
lijnmanager, ondersteund door de HR afdeling
o Internalisering = Integratie van HR functies in het lijnmanagement
o De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
o Ook de medewerker neemt sommige HR taken over Bv. registratie verlofdagen,
ontwikkeling
o HR afdeling wordt meer klantgericht
o Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan externe
bedrijven (bv. HR consultant, selectiebureau)
o HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
,Strategisch HRM vandaag:
Strategisch HRM ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door verticale en
horizontale afstemming van de HRM activiteiten met die doelen
➔Vier benaderingen (approaches) gebaseerd op kernidee dat een goede HRM
implementatie organisaties competitief voordeel biedt!
1. De universaltische approach: 1 benadering die overal werkt(Universeel)
- ‘Best practice’ benadering
- One-size-fits-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke organisatie
- Een set van best practices die organisaties moeten toepassen om optimale resultaten
te bereiken (formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling…)
- Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar in andere niet
2. De Contingentie approach: alignment between HRM and environmental factors
in the market
- ‘Best-fit’ benadering
- Organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie van de
organisatie
- Rekening houden onder andere met de toestand van de relevante markt, geldende
regelgeving, vraag vanuit de specifieke industrie, en de organisatiestrategie
- Dus => NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set van HRM praktijken
universeel toepasbaar is
- Bijvoorbeeld: Een start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vergelijking met een
klassieke hiërarchische organisatie
3. Configuratiebenadering: Vooral Interne coherende systemen
- ‘Best-fit’ benadering
- Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en afstemming van HRM
met de organisatiestrategie
- Verticale integratie (of “externe fit”) => HRM is afgestemd op de organisatiestrategie
- Horizontale integratie (of “interne fit”) => Verschillende HR domeinen zijn op elkaar
afgestemd
, 4. De contextuele benadering:
- ‘Best-fit’ benadering
- Benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de interne en externe omgeving
- HRM strategieën zullen het meest effectief zijn wanneer ze aan specifieke contexten
aangepast zijn
- Verschil met de andere benaderingen: de andere beschouwen strategisch HRM als een
tool om interne organisatiedoelen te bereiken, terwijl de contextuele approach vooral
focust op hoe strategisch HRM interageert met de externe context (bijvoorbeeld politiek,
sociaal,…)
1.1.2: Model van Ulrich(EXAMENVRAAG!!!)
ROLLEN VAN HRM MANAGERS:
Ondersteunen bij verandering
De strategische partner zorgt en overgangen in de
ervoor dat de HR-activiteiten organisatie, met aandacht
in lijn zijn met de algemene voor de medewerkers (zoals
bedrijfsdoelstellingen uitbreidingen, fusies,
cultuurwijzigingen,…)
X-AS: Processen vs Mensen
Y-AS: strategische focus vs operationele focus
HRM zou deze rollen alle vier gelijkwaardig moeten vervullen volgens het model van
Ulrich, om een volwaardige business partner te kunnen zijn.
=> evolutie: naar 5 rollen (rollen anders ingedeeld en bij elkaar gezet, twee nieuwe
toegevoegd: ontwikkelaar human capital en HR-leider)
, 1.1.3: het Harvard model:
• Historisch heel populair model
• Recent weer aan populariteit gewonnen
• Ontstaan in Harvard Business School
• HRM praktijken gebaseerd op: interne en externe organisatiecontext, hun impact
op HRM outcomes en lange termijn effecten
• Promoot een holistische HRM benadering, waarbij het belang van de
medewerkers ook centraal moet staan wanneer de organisatiedoelstellingen
nagestreefd worden
• “Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij en
ontwikkelen in organisatie”
Het toenemende belang van meten:
• Net als andere functionele domeinen moet HRM zijn toegevoegde waarde kunnen
aantonen
➔Toegenomen belang van meten
➔Berekenen van Return on Investment
Wat is de algemene definitie van HRM? HRM is een specifieke benadering van
personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door
het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en
die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken.
Nomophobia: angst wanneer iemand niet toegang heeft tot zijn telefoon/het
internet(geeft dopamine)
1.1.1 Van personeelsbestand naar strategisch HRM
Klassiek personeelsbestand:
• Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost/last”)
• Sociale vrede bewaren
• Contact met medewerkers vooral via vakbonden
• Focus op personeelsadministratie
• Reactief en geïsoleerd
• Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
Evolutie naar strategisch HRM:
• Kenmerk 1: Medewerkers (“human resources”) worden gezien als
belangrijkste kapitaal van de organisatie
• Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te
trekken, te ontwikkelen en te motiveren
o Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de
lijnmanager, ondersteund door de HR afdeling
o Internalisering = Integratie van HR functies in het lijnmanagement
o De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
o Ook de medewerker neemt sommige HR taken over Bv. registratie verlofdagen,
ontwikkeling
o HR afdeling wordt meer klantgericht
o Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan externe
bedrijven (bv. HR consultant, selectiebureau)
o HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
,Strategisch HRM vandaag:
Strategisch HRM ondersteunt het bereiken van de organisatiedoelen door verticale en
horizontale afstemming van de HRM activiteiten met die doelen
➔Vier benaderingen (approaches) gebaseerd op kernidee dat een goede HRM
implementatie organisaties competitief voordeel biedt!
1. De universaltische approach: 1 benadering die overal werkt(Universeel)
- ‘Best practice’ benadering
- One-size-fits-all HRM bestaat, deze aanpak werkt in elke organisatie
- Een set van best practices die organisaties moeten toepassen om optimale resultaten
te bereiken (formele training, beoordelingsmaatregelen, winstdeling…)
- Kritiek: kan in sommige organisaties heel goed werken, maar in andere niet
2. De Contingentie approach: alignment between HRM and environmental factors
in the market
- ‘Best-fit’ benadering
- Organisaties moeten hun HRM-praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie van de
organisatie
- Rekening houden onder andere met de toestand van de relevante markt, geldende
regelgeving, vraag vanuit de specifieke industrie, en de organisatiestrategie
- Dus => NIET best practices, aangezien geen enkele vaste set van HRM praktijken
universeel toepasbaar is
- Bijvoorbeeld: Een start-up (focus op innovatie en flexibiliteit) in vergelijking met een
klassieke hiërarchische organisatie
3. Configuratiebenadering: Vooral Interne coherende systemen
- ‘Best-fit’ benadering
- Interne consistentie binnen de verschillende HR-praktijken en afstemming van HRM
met de organisatiestrategie
- Verticale integratie (of “externe fit”) => HRM is afgestemd op de organisatiestrategie
- Horizontale integratie (of “interne fit”) => Verschillende HR domeinen zijn op elkaar
afgestemd
, 4. De contextuele benadering:
- ‘Best-fit’ benadering
- Benadrukt dat HRM praktijk afgestemd moeten zijn op de interne en externe omgeving
- HRM strategieën zullen het meest effectief zijn wanneer ze aan specifieke contexten
aangepast zijn
- Verschil met de andere benaderingen: de andere beschouwen strategisch HRM als een
tool om interne organisatiedoelen te bereiken, terwijl de contextuele approach vooral
focust op hoe strategisch HRM interageert met de externe context (bijvoorbeeld politiek,
sociaal,…)
1.1.2: Model van Ulrich(EXAMENVRAAG!!!)
ROLLEN VAN HRM MANAGERS:
Ondersteunen bij verandering
De strategische partner zorgt en overgangen in de
ervoor dat de HR-activiteiten organisatie, met aandacht
in lijn zijn met de algemene voor de medewerkers (zoals
bedrijfsdoelstellingen uitbreidingen, fusies,
cultuurwijzigingen,…)
X-AS: Processen vs Mensen
Y-AS: strategische focus vs operationele focus
HRM zou deze rollen alle vier gelijkwaardig moeten vervullen volgens het model van
Ulrich, om een volwaardige business partner te kunnen zijn.
=> evolutie: naar 5 rollen (rollen anders ingedeeld en bij elkaar gezet, twee nieuwe
toegevoegd: ontwikkelaar human capital en HR-leider)
, 1.1.3: het Harvard model:
• Historisch heel populair model
• Recent weer aan populariteit gewonnen
• Ontstaan in Harvard Business School
• HRM praktijken gebaseerd op: interne en externe organisatiecontext, hun impact
op HRM outcomes en lange termijn effecten
• Promoot een holistische HRM benadering, waarbij het belang van de
medewerkers ook centraal moet staan wanneer de organisatiedoelstellingen
nagestreefd worden
• “Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij en
ontwikkelen in organisatie”
Het toenemende belang van meten:
• Net als andere functionele domeinen moet HRM zijn toegevoegde waarde kunnen
aantonen
➔Toegenomen belang van meten
➔Berekenen van Return on Investment
