Human Resource Management
Deel 0: HRM in een snel veranderende wereld
Trends
Corporate social responsibility (CSR)
- Organisaties hebben veel macht en zijn belangrijke actoren in de samenleving → impact
op mens, maatschappij, milieu
- Meer dan alleen verantwoordelijk voor de medewerkers binnen eigen juridische grenzen.
o Bv. samenwerkingen met leveranciers → voorbeeld: de medewerkers die de
onderdelen voor een iPad verzamelden in erbarmelijke omstandigheden.
o Voorbeeld Nike: vergroenen van de industriële omgeving
o Voorbeeld Ageas: inzetten op oudere werknemers → vrijwilligerswerk doen zodat
ze na pensioen een netwerk hebben
- Gelijkheid en rechtvaardigheid
1) Toenemende inkomensongelijkheid (~ loonspanning)
▪ De lonen aan de top worden heel erg hoog → loonspanning → tot welke
mate gaat dat getoleerd worden/blijven?
▪ We kunnen niet altijd rechtvaardigen dat die lonen aan de top zo hoog
zijn op basis van inspanning of performantie → Organisaties moeten
transparanter gaan communiceren over de lonen en de onderlinge
mechanismen
2) Gelijke kansen van mensen uit kansengroepen
▪ Minder kansen op werk = het vinden en behouden van werk
• Zorgen dat iedereen gelijke kansen heeft om binnen te komen in
de organisatie
• Lagere werkzaamheidsgraad + minder kans op uitnodiging
gesprek bij mensen geboren buiten EU
• Barrières voor oudere mensen
▪ Minder kansen in werk = het hebben van kwalitatief goede jobs
• Objectieve aspecten (bv. inkomen, arbeidsvoorwaarden,
loopbaanverloop)
• Subjectieve aspecten (bv. beleving van huidige job en loopbaan,
beleving van sociale relaties - tevredenheid)
• Glazen plafond = vrouwen die moeilijker doorstromen naar
hogere functies in organisaties
o → ze worden vaak in functies geduwd die ‘vrouwelijker’
zijn dan directiefuncties etc
• Zilveren plafond = onzichtbare belemmeringen voor wn’s van
45+ jaar
• Cultuurstereotypes: negatieve reacties van collega’s, vreemde
cultuur als minderwaardig of verdacht
Flexibilisering van de arbeidsmarkt
- ‘the extended enterprise’ = toenemende vervaging van het onderscheid tussen vast en
flex (grote verscheidenheid aan arbeidscontracten en -statuten), tussen interne en
externe medewerkers
1
, o Organisaties moeten snel kunnen schakelen dus nu veel vaker werken met
tijdelijke contracten of andere arbeidsvormen en –statuten (bv. arbeidspooling,
freelancers). Die vaste kern van vaste medewerkers verkleint nu.
o Zorgt voor een kwestbare groep: mensen die tijdelijk in dienst zijn
▪ “HR is enkel voor vaste wn’s” → niet zelfde kansen voor ontwikkeling,
welzijn, training, …
o Impact op sociale bescherming, werkcondities en kwaliteit van het werk
▪ Gig economy vs. Talent economy
• Gig econony = een economie waar een inkomen wordt verdiend
met een alternatieve manier van werk
• Talent economy = functioneert zoals de gig economy, maar legt
bovendien de nadruk volledig op het individu met zijn expertise en
talenten
▪ HR: Belang van Total Talent Management; goed ‘opdrachtgeverschap’
Technologische (r)evolutie, digitalisering, robotisering, AI
- Wat (stilaan) realiteit wordt
- Predicties over de toekomst van werk in het publieke debat
o Jobdestructie, groeiende ongelijkheid
><
o Vooruitgang, productiviteitswinsten, efficiëntie, creatie van werkbaar werk
Deel 1a: HRM, anders dan ‘gewoon’ personeelsbeleid
Historische schets van domein van HRM en evolutie ervan. Wat zijn de meest opmerkelijke
veranderingen in denken over en kijken naar HRM?
HRM: thema’s naar prioriteit
Waar moet HR vandaag de dag volgens topmanagers mee bezig zijn? (2023)
• Y-as: future importance: hoe hoger in de grafiek, hoe meer prioritair
• X-as: in welke mate heeft HR hier al de capaciteiten voor om dit aan te pakken of op te
lossen?
• Groene bolletjes: het vanzelfsprekende, health & safety
• Rode bolletjes: toekomstige prioriteiten waar nood aan actie is
1) Leadership behaviours and development
o Fenomeen van internalisering → HR verantwoordelijkheden die doorgeschoven
worden naar het lijnmanagement → loopt mis door te weinig kennis, expertise, …
2) Strategic workforce planning
2
, o Altijd juiste talent in huis hebben; hoe anticiperen op behoeften? Hoe talent
vinden? ~ data-analyse
8) Reporting ~ data-analyse
o In een organisatie data verzamelen op op basis daarvan keuzes te maken
o Voorbeelden:
▪ IMEC: smart workplace project -> data verzamelen -> survey om
werkdynamieken in kaart te brengen -> hoe dan daarop de organisatie
aanpassen?
▪ ING: er gingen een aantal jobs verloren gaan doordat klanten minder
fysiek moeten ontvangen worden op kantoor -> andere profielen nodig ~
digitaliseren -> mappen van competenties: welke hebben we? Welke
hebben we te veel en te kort? Welke hebben we nodig? -> zo strategisch
beleid uit tekenen
Personeelsbeleid 1945-1995: personeelsbeleid of non-beleid?
1. Ondergeschikt
- Administratief noodzakelijk kwaad
o Basis: contract, onderhandelen met vakbond
- Aanpassingsgericht / reactief
- Negatieve gevolgen Taylorisme opvangen
2. Gecentraliseerd
- Centralistische personeelsafdeling
- Specialisten bv. iemand verantwoordelijk voor training, selectie, …
o Nog altijd centres of expertises MAAR HR-businesspartners toegevoegd
3. Geïsoleerd (vs. Embedded HR)
- ‘One size, fits all’ → procedures voor alle wn’s en departementen, ogeacht eigen
competenties, accenten, cultuur
o >< embedded HRM
- Uitgehold door bedrijfsoverstijgend sociaal overleg
Taylorisme
- Inleiding
o Frederick Winslow Taylor (March 20, 1856 – March 21, 1915) was a mechanical
engineer who sought to improve industrial efficiency. He is regarded as the
father of scientific management.
o In 1874, Taylor passed the Harvard entrance examinations with honors.
However, due allegedly to rapidly deteriorating eyesight, Taylor chose quite a
different path. Instead of attending Harvard, Taylor became an apprentice
patternmaker and machinist, gaining shop-floor experience at Enterprise
Hydraulic Works in Philadelphia (pump-manufacturing). Taylor finished his four-
year apprenticeship and in 1878 became a machine-shop laborer at Midvale
Steel Works. He was quickly promoted to time clerk, journeyman machinist,
gang boss, machine shop foreman, research director, and finally chief engineer
of the works (while maintaining his position as machine shop foreman).
o When he became a foreman he expected more output from the workmen and in
order to determine how much work should properly be expected he began to
analyze the productivity of both the men and the machines.
o While Taylor worked at Midvale, he and Clarence Clark won the first tennis
doubles tournament in the 1881 US National Chamionships, the precursor of the
US Open.
- Voornaamste principes
3
, 1) Standaardisatie: één beste manier van werken per positie
2) Splitsing uitvoering: iedereen voert een deeltje van de taak uit
3) Splitsing regeling: twee grote groepen: lijnmanagement + staffuncties
→ horizontale arbeidsdeling
4) Tijds- en bewegingsstudie: stukloon obv prestatie → meer produceren = meer loon
→ excentrieke motivatie
5) Scheiding regeling en uitvoering: arbeiders (doen) >< organisatie (denken)
Vroeger werd alles door de arbeiders zelf gedaan, dus zat er ook veel
kennis bij hun + productiviteit en tempo ook door hen zelf bepaald
Macht terug overgeheveld naar management die bepalen hoe en aan
welk tempo er gewerkt wordt
→ verticale arbeidsdeling
Gevolgen
HR is ondergeschikt aan productiviteit → impact op menselijke stuk
1) Impact op personeelsbeleid?
▪ → weinig belangstelling vanuit de wetenschap
▪ Overvloed op arbeidsmarkt → weinig selectie-instrumenten
▪ Weinig opleiding en inwerkingstijd
▪ Negatieve gevolgen Taylorisme indijken ipv oorzaken probleem op te
lossen
2) Impact op medewerker?
Herhaling, repetitieve arbeid, saai, hersendodend werk, …
Weinig autonomie
Vakmanschap wordt vervangen door uitvoerend werk
Geen creativiteit of inbreng, slechts instructies volgen
Ontmenselijking/dehumanisering!
Wat HRM ‘anders’ maakt: zes kenmerken
1. Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten
→ menselijk kapitaal als bron van opbrengsten waarin we moeten investeren
• AMO-model
o Ability: zorgen dat ze kennis, vaardigheden, zinvolle attitudes hebben om
bijdrage te leveren aan de organisatie
o Motivation: zorgen dat ze motivatie hebben om hun abilities te gebruiken
▪ bv. op zoek gaan naar innovatieve werkmethoden
o Opportunity: voldoende mogelijkheden om competenties te benutten en
motivatie te laten werken → ondersteunen, opportuniteiten,
leidinggevenden, betrekken, participeren, empowerment
4
, o ! wanneer organisaties het moeilijk hebben gaan ze besparen op het
eerste stuk → negatieve spiraal → lamlegging hefboomwerking
• People Performance Potential Model
o Investeringslogica: als organisatie investeren in hetgeen dat het meeste
opbrengt
o Hier: organisaties gaan wn’s beoordelen op hun prestaties en potentieel
voor de toekomst → zo beslissen in wie ze gaan investeren
o Gedifferentieerde aanpak voor verschillende profielen
2. Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie
→ HR afstemmen op bedrijfsstrategie
• Contingentie-benadering vs. Universalistisch perspectief
o Contingentiebenadering (of fit benadering) = een fit (of sterke congruentie)
tussen de interne en externe omgeving zal leiden tot superieure performantie
o Context: evolutie in denken over HR
o Vroeger: meer universalistisch perspectief: best practices die zorgen voor
succes, ongeacht verschillen tussen organisaties → geen rekening houden met
omgeving etc
o Evolutie: contingentiebenadering: succes van HR is afhankelijk van afstemming
op strategie → strategie is dan weer deels afhankelijk van de omgeving
waarbinnen de organisatie opereert → enzv
o DUS belang van verticale fit !! afstemming en NIET één beste manier
o DUS elk HR-vraagstuk moet op een unieke manier opgelost worden
o Anders verlies concurrentievoordeel want verlies afstemming
• Score card logica: een voorbeeld
5
, o Wat doet een organisatie als ze het HR-beleid wil verankeren in de strategie?
→ Optie: Score card logica: waar gaan we als organisatie in de toekomst naartoe?
Daarvan uittekenen wat je daarvoor gaat doen (strategie om je visie te
verwezenlijken)
o Voorbeeld: petrochemisch bedrijf
o Oefening: Hoe meer aandacht van werknemers voor preventief onderhoud?
▪ A: training, opleiding geven in maintenance → zorgen dat ze de abilities
hebben
▪ M: inspelen op beloning → teambonus bij leidingen die minder lang
buiten gebruik zijn
▪ O: samenwerkingsrelatie met kwaliteit controleurs → ondersteuning,
begeleiding, betrokkenheid
o Oefening: lage kosten luchtvaartmaatschappij Southwest
▪ Groot belang van de rapid turnarounds → medewerking nodig van
verschillende wn’s → belang van coördinatie, integratie,
interdependentie, … → hoe dat op een goede manier organiseren?
▪ A: in selectieprocedure veel aandacht besteedt aan relationele
vaardigheden -> hoe gaat die persoon om met conflict? + leren over
andere functies/delen van de organisatie
▪ M:
▪ O: inspraak, participatie, empowerment bij wn’s
o Plannings- en controlecyclys: een voorbeeld
o Een controlecyclus toevoegen om de doeltreffendheid van HR-beleid te meten
3. Uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen
• HR is een strategische en data gedreven discipline geworden en daardoor moeten HR-
professionals veel meer kunnen
• ++ generalistische en coachende rol
• !! geen rolverschuiving maar uitbreiding van rollen
• ++ verwachtingen over de bijdragen die ze gaan leveren binnen een organisatie
• Vier managementrollen voor HR - D. Ulrich (1997)
o Strategisch operationeel
▪ Strategisch: lange termijn, richting van
organisatie en HR-beleid
▪ Operationeel: korte termijn, dagelijkse
HR-instrumenten en uitvoering
o Mensen processen
▪ Mensen: werknemers, motivatie,
ontwikkeling
6
, ▪ Processen: systemen, administratie, HR-procedures
o Strategic partner: In deze rol werkt HR strategisch mee aan de doelstellingen
van de organisatie. HR ontwikkelt beleid en instrumenten die aansluiten bij de
bedrijfsstrategie, zoals strategische personeelsplanning, talentontwikkeling of
organisatieontwikkeling. HR wordt hier dus een partner van het management bij
het realiseren van de lange-termijndoelen.
o Change agent: Als change agent helpt HR de organisatie en haar medewerkers
om veranderingen door te voeren. HR ondersteunt change management,
begeleidt medewerkers bij transities en probeert weerstand tegen veranderingen
te verminderen. Deze rol is vandaag belangrijk omdat organisaties voortdurend
moeten aanpassen aan nieuwe technologie, markten of structuren.
o Administrative expert: In deze rol zorgt HR voor een efficiënte en correcte
organisatie van HR-processen. Dat omvat onder andere contractbeheer,
loonadministratie, juridische opvolging en het uitwerken van HR-instrumenten
zoals werving en selectie. Het doel is een goed functionerende HR-infrastructuur
die de organisatie ondersteunt.
o Employee champion: Als employee champion vertegenwoordigt HR de
belangen en noden van werknemers. HR ondersteunt medewerkers in hun
loopbaanontwikkeling, opleiding, coaching en motivatie. In veel organisaties
nemen lijnmanagers een deel van deze taken op, terwijl HR hen begeleidt en
adviseert in hun rol als people manager.
→ !! spanningen tussen de rollen → moeilijk verzoenbaar
o Oefening: Voorbeeldomschrijvingen HR rollen
▪ Strategische partner: Via ken- en stuurgetallen probeer je de strategische
bijdrage van HR in deze organisatie op te volgen
▪ Administratieve expert: Je slaagt er in om HR-instrumenten te
ontwikkelen die door de leidinggevenden gemakkelijk gebruikt kunnen
worden (bv. beoordelingsinstrument)
▪ Employee champion: Je fungeert als vertrouwenspersoon voor het
personeel van jouw regio en bemiddelt om retentie te maximaliseren en
welzijn te waarborgen.
▪ Administratieve expert: Je zorgt voor een correcte en tijdige loon- en
personeelsadministratie i.s.m. het sociaal secretariaat
▪ Strategische partner: Je weet duidelijk welke competenties we bij het
personeel moeten versterken met het oog op de realisatie van de
bedrijfsdoelstellingen.
▪ Employee champion: Je fungeert als eerste aanspreekpunt en
sparringpartner voor leidinggevenden binnen jouw toegewezen
businessunits.
7
,How to get a seat at the excecutive table? → competenties van een HR-afdeling
1) Understand your organisation’s business
2) Know the human resources business thoroughly
3) Run your department like a business
4) Measure outcomes / goal achievement
5) Express thoughtful opinions backed with data and study
6) Harness the benefits of technology
7) Recommend programs that continuously improve the business
Vijf competentiedomeinen van HR
4. Een nieuwe taakverdeling in de HR community
• Model van Ulrich toegepast
• Wie zijn dan de andere spelers? En waar steken de HR-professionals hun tijd en energie
in?
8
,• Voorbeeld hieronder: exemplarisch want hoe verdeling er uit ziet is afhankelijk van de
organisatie
o → hier eerder een grote organisatie
o Rode vlak = wat toebehoort aan de HR-afdeling → hier groter aan processenkant
o Administratieve expert: groot stuk bij HRM, maar ook veel HR-outsourcing
o Outsourcing = uitbesteden van HR-activiteiten, deels of volledig, aan providors,
vendors, extern gespecialiseerde bedrijven
▪ Organisaties besteden veel uit
▪ Typische voorbeelden: de sociale secretariaten (lonen, belastingen etc),
training en ontwikkeling, werving en selectie, …
▪ Dahsboards met personeelsgegevens
o Employee champion: kleiner HRM-vakje want veel taken worden gedelegeerd
naar lijnmanagement
o Lijnmanagement = middenkader, geeft directe leiding aan medewerkers en
rapporteert zelf aan een hogere manager
o Medewerkers gaan hier meer rol spelen bv. gedeeld leiderschap
o Strategic partner: HR als een strategisch domein dat we naast de top- en
lijnmanagement staan om te kijken welke koers de organisatie zal varen, en altijd
ook kijken naar de people-kant
• Trends
1) Internalisering of HR-delegatie
o Internalisering = bepaalde verantwoordelijkheden doorschuiven naar het
lijnmanagement
o Taakverdeling HR, lijn, top
o Aandeel organisaties (%), 200 of meer werknemers
9
, a) Employee champion
b) Administratieve expert
c) Administratieve expert
o Alles wat te maken heeft met oordeel en vermogen, komt bij lijnmanagement
MAAR processen, procedures, tools, etc uittekenen zit bij HR → wel op maat per
divisie dus altijd in samenwerking
o Waarom internalisering vaak fout loopt:
o → Problemen met HR-verantwoordelijkheid van lijnmanagers
1) Poor second: HR heeft lage prioriteit vergeleken met business
objectives
2) Why bother?: Gebrek aan institutionele druk om HR-taken ernstig te
nemen
3) Als ik ooit eens vijf minuten tijd heb : Delegatie steeds meer taken +
steeds bredere span of control
4) People join companies and leave managers: Manklopend
mensmanagement hoofdoorzaak van verloop
5) Anyone can do HR: Een kwestie van gezond verstand, niet meer, niet
minder
Gevolg: HR-beleid wordt niet geïmplementeerd zoals het bedoeld of gewenst is
o Succes van het geïmplementeerd beleid hangt dus voor een stuk af van AMO van
lijnmanagement
o Ability om hun taken uit te voeren
o Motivation hebben en eventueel beloond worden (moeilijk)
o Opportunity om die taken uit te voeren
o Onderzoek toont aan dat Ability hier heel erg belangrijk is
o Pijl van opportunity modereert (versterkt ++) effect van ability op prestatie
10
Deel 0: HRM in een snel veranderende wereld
Trends
Corporate social responsibility (CSR)
- Organisaties hebben veel macht en zijn belangrijke actoren in de samenleving → impact
op mens, maatschappij, milieu
- Meer dan alleen verantwoordelijk voor de medewerkers binnen eigen juridische grenzen.
o Bv. samenwerkingen met leveranciers → voorbeeld: de medewerkers die de
onderdelen voor een iPad verzamelden in erbarmelijke omstandigheden.
o Voorbeeld Nike: vergroenen van de industriële omgeving
o Voorbeeld Ageas: inzetten op oudere werknemers → vrijwilligerswerk doen zodat
ze na pensioen een netwerk hebben
- Gelijkheid en rechtvaardigheid
1) Toenemende inkomensongelijkheid (~ loonspanning)
▪ De lonen aan de top worden heel erg hoog → loonspanning → tot welke
mate gaat dat getoleerd worden/blijven?
▪ We kunnen niet altijd rechtvaardigen dat die lonen aan de top zo hoog
zijn op basis van inspanning of performantie → Organisaties moeten
transparanter gaan communiceren over de lonen en de onderlinge
mechanismen
2) Gelijke kansen van mensen uit kansengroepen
▪ Minder kansen op werk = het vinden en behouden van werk
• Zorgen dat iedereen gelijke kansen heeft om binnen te komen in
de organisatie
• Lagere werkzaamheidsgraad + minder kans op uitnodiging
gesprek bij mensen geboren buiten EU
• Barrières voor oudere mensen
▪ Minder kansen in werk = het hebben van kwalitatief goede jobs
• Objectieve aspecten (bv. inkomen, arbeidsvoorwaarden,
loopbaanverloop)
• Subjectieve aspecten (bv. beleving van huidige job en loopbaan,
beleving van sociale relaties - tevredenheid)
• Glazen plafond = vrouwen die moeilijker doorstromen naar
hogere functies in organisaties
o → ze worden vaak in functies geduwd die ‘vrouwelijker’
zijn dan directiefuncties etc
• Zilveren plafond = onzichtbare belemmeringen voor wn’s van
45+ jaar
• Cultuurstereotypes: negatieve reacties van collega’s, vreemde
cultuur als minderwaardig of verdacht
Flexibilisering van de arbeidsmarkt
- ‘the extended enterprise’ = toenemende vervaging van het onderscheid tussen vast en
flex (grote verscheidenheid aan arbeidscontracten en -statuten), tussen interne en
externe medewerkers
1
, o Organisaties moeten snel kunnen schakelen dus nu veel vaker werken met
tijdelijke contracten of andere arbeidsvormen en –statuten (bv. arbeidspooling,
freelancers). Die vaste kern van vaste medewerkers verkleint nu.
o Zorgt voor een kwestbare groep: mensen die tijdelijk in dienst zijn
▪ “HR is enkel voor vaste wn’s” → niet zelfde kansen voor ontwikkeling,
welzijn, training, …
o Impact op sociale bescherming, werkcondities en kwaliteit van het werk
▪ Gig economy vs. Talent economy
• Gig econony = een economie waar een inkomen wordt verdiend
met een alternatieve manier van werk
• Talent economy = functioneert zoals de gig economy, maar legt
bovendien de nadruk volledig op het individu met zijn expertise en
talenten
▪ HR: Belang van Total Talent Management; goed ‘opdrachtgeverschap’
Technologische (r)evolutie, digitalisering, robotisering, AI
- Wat (stilaan) realiteit wordt
- Predicties over de toekomst van werk in het publieke debat
o Jobdestructie, groeiende ongelijkheid
><
o Vooruitgang, productiviteitswinsten, efficiëntie, creatie van werkbaar werk
Deel 1a: HRM, anders dan ‘gewoon’ personeelsbeleid
Historische schets van domein van HRM en evolutie ervan. Wat zijn de meest opmerkelijke
veranderingen in denken over en kijken naar HRM?
HRM: thema’s naar prioriteit
Waar moet HR vandaag de dag volgens topmanagers mee bezig zijn? (2023)
• Y-as: future importance: hoe hoger in de grafiek, hoe meer prioritair
• X-as: in welke mate heeft HR hier al de capaciteiten voor om dit aan te pakken of op te
lossen?
• Groene bolletjes: het vanzelfsprekende, health & safety
• Rode bolletjes: toekomstige prioriteiten waar nood aan actie is
1) Leadership behaviours and development
o Fenomeen van internalisering → HR verantwoordelijkheden die doorgeschoven
worden naar het lijnmanagement → loopt mis door te weinig kennis, expertise, …
2) Strategic workforce planning
2
, o Altijd juiste talent in huis hebben; hoe anticiperen op behoeften? Hoe talent
vinden? ~ data-analyse
8) Reporting ~ data-analyse
o In een organisatie data verzamelen op op basis daarvan keuzes te maken
o Voorbeelden:
▪ IMEC: smart workplace project -> data verzamelen -> survey om
werkdynamieken in kaart te brengen -> hoe dan daarop de organisatie
aanpassen?
▪ ING: er gingen een aantal jobs verloren gaan doordat klanten minder
fysiek moeten ontvangen worden op kantoor -> andere profielen nodig ~
digitaliseren -> mappen van competenties: welke hebben we? Welke
hebben we te veel en te kort? Welke hebben we nodig? -> zo strategisch
beleid uit tekenen
Personeelsbeleid 1945-1995: personeelsbeleid of non-beleid?
1. Ondergeschikt
- Administratief noodzakelijk kwaad
o Basis: contract, onderhandelen met vakbond
- Aanpassingsgericht / reactief
- Negatieve gevolgen Taylorisme opvangen
2. Gecentraliseerd
- Centralistische personeelsafdeling
- Specialisten bv. iemand verantwoordelijk voor training, selectie, …
o Nog altijd centres of expertises MAAR HR-businesspartners toegevoegd
3. Geïsoleerd (vs. Embedded HR)
- ‘One size, fits all’ → procedures voor alle wn’s en departementen, ogeacht eigen
competenties, accenten, cultuur
o >< embedded HRM
- Uitgehold door bedrijfsoverstijgend sociaal overleg
Taylorisme
- Inleiding
o Frederick Winslow Taylor (March 20, 1856 – March 21, 1915) was a mechanical
engineer who sought to improve industrial efficiency. He is regarded as the
father of scientific management.
o In 1874, Taylor passed the Harvard entrance examinations with honors.
However, due allegedly to rapidly deteriorating eyesight, Taylor chose quite a
different path. Instead of attending Harvard, Taylor became an apprentice
patternmaker and machinist, gaining shop-floor experience at Enterprise
Hydraulic Works in Philadelphia (pump-manufacturing). Taylor finished his four-
year apprenticeship and in 1878 became a machine-shop laborer at Midvale
Steel Works. He was quickly promoted to time clerk, journeyman machinist,
gang boss, machine shop foreman, research director, and finally chief engineer
of the works (while maintaining his position as machine shop foreman).
o When he became a foreman he expected more output from the workmen and in
order to determine how much work should properly be expected he began to
analyze the productivity of both the men and the machines.
o While Taylor worked at Midvale, he and Clarence Clark won the first tennis
doubles tournament in the 1881 US National Chamionships, the precursor of the
US Open.
- Voornaamste principes
3
, 1) Standaardisatie: één beste manier van werken per positie
2) Splitsing uitvoering: iedereen voert een deeltje van de taak uit
3) Splitsing regeling: twee grote groepen: lijnmanagement + staffuncties
→ horizontale arbeidsdeling
4) Tijds- en bewegingsstudie: stukloon obv prestatie → meer produceren = meer loon
→ excentrieke motivatie
5) Scheiding regeling en uitvoering: arbeiders (doen) >< organisatie (denken)
Vroeger werd alles door de arbeiders zelf gedaan, dus zat er ook veel
kennis bij hun + productiviteit en tempo ook door hen zelf bepaald
Macht terug overgeheveld naar management die bepalen hoe en aan
welk tempo er gewerkt wordt
→ verticale arbeidsdeling
Gevolgen
HR is ondergeschikt aan productiviteit → impact op menselijke stuk
1) Impact op personeelsbeleid?
▪ → weinig belangstelling vanuit de wetenschap
▪ Overvloed op arbeidsmarkt → weinig selectie-instrumenten
▪ Weinig opleiding en inwerkingstijd
▪ Negatieve gevolgen Taylorisme indijken ipv oorzaken probleem op te
lossen
2) Impact op medewerker?
Herhaling, repetitieve arbeid, saai, hersendodend werk, …
Weinig autonomie
Vakmanschap wordt vervangen door uitvoerend werk
Geen creativiteit of inbreng, slechts instructies volgen
Ontmenselijking/dehumanisering!
Wat HRM ‘anders’ maakt: zes kenmerken
1. Menselijk kapitaal als bron van opbrengsten
→ menselijk kapitaal als bron van opbrengsten waarin we moeten investeren
• AMO-model
o Ability: zorgen dat ze kennis, vaardigheden, zinvolle attitudes hebben om
bijdrage te leveren aan de organisatie
o Motivation: zorgen dat ze motivatie hebben om hun abilities te gebruiken
▪ bv. op zoek gaan naar innovatieve werkmethoden
o Opportunity: voldoende mogelijkheden om competenties te benutten en
motivatie te laten werken → ondersteunen, opportuniteiten,
leidinggevenden, betrekken, participeren, empowerment
4
, o ! wanneer organisaties het moeilijk hebben gaan ze besparen op het
eerste stuk → negatieve spiraal → lamlegging hefboomwerking
• People Performance Potential Model
o Investeringslogica: als organisatie investeren in hetgeen dat het meeste
opbrengt
o Hier: organisaties gaan wn’s beoordelen op hun prestaties en potentieel
voor de toekomst → zo beslissen in wie ze gaan investeren
o Gedifferentieerde aanpak voor verschillende profielen
2. Verankering van HRM in de ondernemingsstrategie
→ HR afstemmen op bedrijfsstrategie
• Contingentie-benadering vs. Universalistisch perspectief
o Contingentiebenadering (of fit benadering) = een fit (of sterke congruentie)
tussen de interne en externe omgeving zal leiden tot superieure performantie
o Context: evolutie in denken over HR
o Vroeger: meer universalistisch perspectief: best practices die zorgen voor
succes, ongeacht verschillen tussen organisaties → geen rekening houden met
omgeving etc
o Evolutie: contingentiebenadering: succes van HR is afhankelijk van afstemming
op strategie → strategie is dan weer deels afhankelijk van de omgeving
waarbinnen de organisatie opereert → enzv
o DUS belang van verticale fit !! afstemming en NIET één beste manier
o DUS elk HR-vraagstuk moet op een unieke manier opgelost worden
o Anders verlies concurrentievoordeel want verlies afstemming
• Score card logica: een voorbeeld
5
, o Wat doet een organisatie als ze het HR-beleid wil verankeren in de strategie?
→ Optie: Score card logica: waar gaan we als organisatie in de toekomst naartoe?
Daarvan uittekenen wat je daarvoor gaat doen (strategie om je visie te
verwezenlijken)
o Voorbeeld: petrochemisch bedrijf
o Oefening: Hoe meer aandacht van werknemers voor preventief onderhoud?
▪ A: training, opleiding geven in maintenance → zorgen dat ze de abilities
hebben
▪ M: inspelen op beloning → teambonus bij leidingen die minder lang
buiten gebruik zijn
▪ O: samenwerkingsrelatie met kwaliteit controleurs → ondersteuning,
begeleiding, betrokkenheid
o Oefening: lage kosten luchtvaartmaatschappij Southwest
▪ Groot belang van de rapid turnarounds → medewerking nodig van
verschillende wn’s → belang van coördinatie, integratie,
interdependentie, … → hoe dat op een goede manier organiseren?
▪ A: in selectieprocedure veel aandacht besteedt aan relationele
vaardigheden -> hoe gaat die persoon om met conflict? + leren over
andere functies/delen van de organisatie
▪ M:
▪ O: inspraak, participatie, empowerment bij wn’s
o Plannings- en controlecyclys: een voorbeeld
o Een controlecyclus toevoegen om de doeltreffendheid van HR-beleid te meten
3. Uitbreiding van de rollen die HR moet vervullen
• HR is een strategische en data gedreven discipline geworden en daardoor moeten HR-
professionals veel meer kunnen
• ++ generalistische en coachende rol
• !! geen rolverschuiving maar uitbreiding van rollen
• ++ verwachtingen over de bijdragen die ze gaan leveren binnen een organisatie
• Vier managementrollen voor HR - D. Ulrich (1997)
o Strategisch operationeel
▪ Strategisch: lange termijn, richting van
organisatie en HR-beleid
▪ Operationeel: korte termijn, dagelijkse
HR-instrumenten en uitvoering
o Mensen processen
▪ Mensen: werknemers, motivatie,
ontwikkeling
6
, ▪ Processen: systemen, administratie, HR-procedures
o Strategic partner: In deze rol werkt HR strategisch mee aan de doelstellingen
van de organisatie. HR ontwikkelt beleid en instrumenten die aansluiten bij de
bedrijfsstrategie, zoals strategische personeelsplanning, talentontwikkeling of
organisatieontwikkeling. HR wordt hier dus een partner van het management bij
het realiseren van de lange-termijndoelen.
o Change agent: Als change agent helpt HR de organisatie en haar medewerkers
om veranderingen door te voeren. HR ondersteunt change management,
begeleidt medewerkers bij transities en probeert weerstand tegen veranderingen
te verminderen. Deze rol is vandaag belangrijk omdat organisaties voortdurend
moeten aanpassen aan nieuwe technologie, markten of structuren.
o Administrative expert: In deze rol zorgt HR voor een efficiënte en correcte
organisatie van HR-processen. Dat omvat onder andere contractbeheer,
loonadministratie, juridische opvolging en het uitwerken van HR-instrumenten
zoals werving en selectie. Het doel is een goed functionerende HR-infrastructuur
die de organisatie ondersteunt.
o Employee champion: Als employee champion vertegenwoordigt HR de
belangen en noden van werknemers. HR ondersteunt medewerkers in hun
loopbaanontwikkeling, opleiding, coaching en motivatie. In veel organisaties
nemen lijnmanagers een deel van deze taken op, terwijl HR hen begeleidt en
adviseert in hun rol als people manager.
→ !! spanningen tussen de rollen → moeilijk verzoenbaar
o Oefening: Voorbeeldomschrijvingen HR rollen
▪ Strategische partner: Via ken- en stuurgetallen probeer je de strategische
bijdrage van HR in deze organisatie op te volgen
▪ Administratieve expert: Je slaagt er in om HR-instrumenten te
ontwikkelen die door de leidinggevenden gemakkelijk gebruikt kunnen
worden (bv. beoordelingsinstrument)
▪ Employee champion: Je fungeert als vertrouwenspersoon voor het
personeel van jouw regio en bemiddelt om retentie te maximaliseren en
welzijn te waarborgen.
▪ Administratieve expert: Je zorgt voor een correcte en tijdige loon- en
personeelsadministratie i.s.m. het sociaal secretariaat
▪ Strategische partner: Je weet duidelijk welke competenties we bij het
personeel moeten versterken met het oog op de realisatie van de
bedrijfsdoelstellingen.
▪ Employee champion: Je fungeert als eerste aanspreekpunt en
sparringpartner voor leidinggevenden binnen jouw toegewezen
businessunits.
7
,How to get a seat at the excecutive table? → competenties van een HR-afdeling
1) Understand your organisation’s business
2) Know the human resources business thoroughly
3) Run your department like a business
4) Measure outcomes / goal achievement
5) Express thoughtful opinions backed with data and study
6) Harness the benefits of technology
7) Recommend programs that continuously improve the business
Vijf competentiedomeinen van HR
4. Een nieuwe taakverdeling in de HR community
• Model van Ulrich toegepast
• Wie zijn dan de andere spelers? En waar steken de HR-professionals hun tijd en energie
in?
8
,• Voorbeeld hieronder: exemplarisch want hoe verdeling er uit ziet is afhankelijk van de
organisatie
o → hier eerder een grote organisatie
o Rode vlak = wat toebehoort aan de HR-afdeling → hier groter aan processenkant
o Administratieve expert: groot stuk bij HRM, maar ook veel HR-outsourcing
o Outsourcing = uitbesteden van HR-activiteiten, deels of volledig, aan providors,
vendors, extern gespecialiseerde bedrijven
▪ Organisaties besteden veel uit
▪ Typische voorbeelden: de sociale secretariaten (lonen, belastingen etc),
training en ontwikkeling, werving en selectie, …
▪ Dahsboards met personeelsgegevens
o Employee champion: kleiner HRM-vakje want veel taken worden gedelegeerd
naar lijnmanagement
o Lijnmanagement = middenkader, geeft directe leiding aan medewerkers en
rapporteert zelf aan een hogere manager
o Medewerkers gaan hier meer rol spelen bv. gedeeld leiderschap
o Strategic partner: HR als een strategisch domein dat we naast de top- en
lijnmanagement staan om te kijken welke koers de organisatie zal varen, en altijd
ook kijken naar de people-kant
• Trends
1) Internalisering of HR-delegatie
o Internalisering = bepaalde verantwoordelijkheden doorschuiven naar het
lijnmanagement
o Taakverdeling HR, lijn, top
o Aandeel organisaties (%), 200 of meer werknemers
9
, a) Employee champion
b) Administratieve expert
c) Administratieve expert
o Alles wat te maken heeft met oordeel en vermogen, komt bij lijnmanagement
MAAR processen, procedures, tools, etc uittekenen zit bij HR → wel op maat per
divisie dus altijd in samenwerking
o Waarom internalisering vaak fout loopt:
o → Problemen met HR-verantwoordelijkheid van lijnmanagers
1) Poor second: HR heeft lage prioriteit vergeleken met business
objectives
2) Why bother?: Gebrek aan institutionele druk om HR-taken ernstig te
nemen
3) Als ik ooit eens vijf minuten tijd heb : Delegatie steeds meer taken +
steeds bredere span of control
4) People join companies and leave managers: Manklopend
mensmanagement hoofdoorzaak van verloop
5) Anyone can do HR: Een kwestie van gezond verstand, niet meer, niet
minder
Gevolg: HR-beleid wordt niet geïmplementeerd zoals het bedoeld of gewenst is
o Succes van het geïmplementeerd beleid hangt dus voor een stuk af van AMO van
lijnmanagement
o Ability om hun taken uit te voeren
o Motivation hebben en eventueel beloond worden (moeilijk)
o Opportunity om die taken uit te voeren
o Onderzoek toont aan dat Ability hier heel erg belangrijk is
o Pijl van opportunity modereert (versterkt ++) effect van ability op prestatie
10
